第六章公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

1、第六章戰(zhàn)略控制第六章戰(zhàn)略控制v第一節(jié) 戰(zhàn)略控制的過程v第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法v第三節(jié) 變革管理第六章，近兩年考試分值較高，題型也較為豐富。1、考情分析、考情分析主要闡述了戰(zhàn)略控制的過程、戰(zhàn)略控制的方法以及變革管理內(nèi)容。復(fù)習(xí)時按照戰(zhàn)略控制和變革管理兩大主線進(jìn)行。v導(dǎo)言導(dǎo)言2、基本內(nèi)容框架、基本內(nèi)容框架v1.戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類型v2.戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異（選擇題）v3.預(yù)算的類型與預(yù)算控制的目的v4.對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點(diǎn)（股東觀VS利益相關(guān)者觀）（選擇題）v5.平衡計(jì)分卡及其在戰(zhàn)略控制中的應(yīng)用v6.戰(zhàn)略變革的必要性、時機(jī)選擇以及變革模式3、主要考點(diǎn)主要考點(diǎn)第一節(jié)戰(zhàn)略控制的過程第一

2、節(jié)戰(zhàn)略控制的過程4戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1235企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（一）戰(zhàn)略失效v含義 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。v類型 早期失效戰(zhàn)略實(shí)施初期 偶然失效偶然因素出現(xiàn)的影響 晚期失效戰(zhàn)略實(shí)施一段時間后1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（掌握）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（掌握）v原因 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望； 戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻； 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口； 用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； 公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤； 企業(yè)外部

3、環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。（二）戰(zhàn)略控制v戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的進(jìn)展情況，評價實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。v戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制預(yù)算控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為（三）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)v戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟以及構(gòu)建時需要考慮的因素步驟正式監(jiān)控：正式監(jiān)控：（1）執(zhí)行策略檢查；（2）根

4、據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)）；（3）設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量；（4）對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；（5）獎勵。非正式監(jiān)控：非正式監(jiān)控：增強(qiáng)靈活性；減少官僚主義、并促進(jìn)開放性的交流?？紤]因素（1）鏈接性。（2）多樣性。（3）風(fēng)險。（4）變化。（5）競爭優(yōu)勢。v戰(zhàn)略控制與關(guān)鍵性成功要素含義關(guān)鍵性成功要素：對于企業(yè)的成功至關(guān)重要的少數(shù)關(guān)鍵目標(biāo)意義（1）識別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；（2）關(guān)鍵性成功要素可以轉(zhuǎn)化為定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)；（3）關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；（

5、4）它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。v衡量企業(yè)業(yè)績的重要性（1）業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分；（2）業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分；（3）業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)；（4）由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。2.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（理解）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（理解）v對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點(diǎn)股東觀 企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。 這種基于市場的方法對傳統(tǒng)的會計(jì)方法的有效性提出了質(zhì)疑： （1）會計(jì)反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，而市場方法反映的是對企業(yè)未來業(yè)績的預(yù)期；（2）會計(jì)科目是用來

6、記錄交易的，而不是用于評價企業(yè)的戰(zhàn)略地位；（3）并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財務(wù)報表上； 在實(shí)務(wù)中進(jìn)行衡量存在困難，主要表現(xiàn)在：（1）資本市場并不總是理性的，股價并不一定準(zhǔn)確反映公司價值。（2）如果公司不是上市公司，如何進(jìn)行計(jì)算？（3）企業(yè)如果沒有股東，則市場價值法就沒有意義了。利益相關(guān)者觀 企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的 不同利益相關(guān)者之間的期望和利益有可能產(chǎn)生矛盾和沖突 涉及更為復(fù)雜的衡量問題：例如應(yīng)用哪些衡量方法才是適合每個利益群體的？彼此出現(xiàn)矛盾如何處理等等？v關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)：為每一個關(guān)鍵成功因素確定一個或多個關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)?；顒踊顒雨P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場營銷銷售數(shù)量；毛利率

7、；市場份額生產(chǎn)利用能力；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力；服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率；回購率廣告計(jì)劃成本水平管理信息報告時限；信息準(zhǔn)確度v比較業(yè)績（1）對比分析：在一個時點(diǎn)上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值（歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)平均數(shù)據(jù)、行業(yè)最好水平等）進(jìn)行比較。（2）趨勢分析：衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績變化【例題1單選題】甲公司是一家大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，因鐵礦石資源短缺、物流成本高等因素影響，今后相當(dāng)長一個時期，該企業(yè)將處于微利甚至虧損局面，面臨更大壓力和考驗(yàn)。2009年，該公司決定加大非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升集團(tuán)整體利潤。該公司決定建設(shè)萬頭養(yǎng)豬場，進(jìn)入養(yǎng)豬業(yè)。由于生豬養(yǎng)殖具有典型的周期性，2010年，受市場價格波動、疫病頻發(fā)等問

8、題困擾，養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)虧損嚴(yán)重。根據(jù)以上信息可以判斷，該集團(tuán)戰(zhàn)略沒有達(dá)到預(yù)期效果，出現(xiàn)的戰(zhàn)略失效類型屬于（）。A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.中期失效正確答案A答案解析v例題解析例題解析類型早期失效戰(zhàn)略實(shí)施初期偶然失效偶然因素出現(xiàn)的影響晚期失效戰(zhàn)略實(shí)施一段時間后【例題2多選題】下列各項(xiàng)中，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績衡量股東觀的有（）。A.企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在B.應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)C.股東回報率的計(jì)算以會計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)D.股東回報率的計(jì)算以市場價值為基礎(chǔ) 正確答案ABD答案解析股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將

9、會停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。股東回報率的計(jì)算由兩部分組成，資本利得與股利。這是基于市場的方法。v本節(jié)主要知識點(diǎn)為戰(zhàn)略失效，戰(zhàn)略控制。從近三年的考試情況看，本節(jié)并未涉及考題。v復(fù)習(xí)時建議主要掌握的知識點(diǎn)為戰(zhàn)略失效、戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的區(qū)別、衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點(diǎn)（股東觀和利益相關(guān)者觀），將基本知識點(diǎn)掌握，應(yīng)對選擇題即可。本節(jié)小結(jié)本節(jié)小結(jié)第二節(jié)戰(zhàn)略控制方法第二節(jié)戰(zhàn)略控制方法4預(yù)算與預(yù)算控制1235平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法22企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)2統(tǒng)計(jì)分析與專題報告（略）4（一）預(yù)算的含義與目的v含義 預(yù)算就是財務(wù)計(jì)劃。預(yù)算就是主要用數(shù)字編

10、制未來某一個時期的計(jì)劃，也就是用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果。v短期計(jì)劃試圖在長期戰(zhàn)略計(jì)劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)。1.預(yù)算與預(yù)算控制（掌握）預(yù)算與預(yù)算控制（掌握）（二）預(yù)算的類型預(yù)算類型預(yù)算類型含義含義優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，且變化是循序漸進(jìn)的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力；（3）沒有降低成

11、本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。預(yù)算類型預(yù)算類型含義含義優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)零基預(yù)算在每一個新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。（1）它是一個復(fù)雜的耗費(fèi)時間的過程；（2）它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；（3）管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。（一）財務(wù)衡量指標(biāo)2.企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)（熟悉）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)（熟悉）指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱計(jì)算公式計(jì)算公式

12、盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入-銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本100%股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價100%市盈率每股市價/每股盈余100%指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱計(jì)算公式計(jì)算公式流動性指標(biāo)流動比率流動資產(chǎn)/流動負(fù)債100%速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債100%存貨周轉(zhuǎn)期（存貨365）/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（應(yīng)收賬款借方余額365）/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期（應(yīng)付賬款貸方余額365）/購買成本負(fù)債和杠桿作用指標(biāo)負(fù)債率有息負(fù)債/股東權(quán)

13、益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/（流動負(fù)債+非流動負(fù)債）（二）非財務(wù)指標(biāo)評價的領(lǐng)域評價的領(lǐng)域業(yè)績計(jì)量業(yè)績計(jì)量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量、客戶等待時間人力資源員工周轉(zhuǎn)率、曠工時間、每個員工的培訓(xùn)時間市場營銷效力銷量增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量v提出者：卡普蘭和諾頓v克服了傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價的局限性，從四個角度審視自身業(yè)績：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。v平衡：平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、不同利益相關(guān)者。平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法（掌握）平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法（掌握）財務(wù)角度 主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)顧客角度（1）典型的客戶角度是：定義目

14、標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額（2）采用的指標(biāo)： 滯后指標(biāo)：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率 領(lǐng)先指標(biāo)：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象內(nèi)部流程角度 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造對促進(jìn)組織改進(jìn)十分重要； 選擇目標(biāo)時應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位為依據(jù)； 高級管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時要考慮以下兩個關(guān)鍵問題：（1）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？（2）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標(biāo)？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個角度中的一個。 高級管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)時要考慮以下幾個問題

15、：（1）經(jīng)理 （和員工） 要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程？（2）如何通過改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化？（3）應(yīng)如何通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？v平衡計(jì)分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。v平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。v平衡計(jì)分卡不僅可以應(yīng)用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織。例子：一家壽司店的平衡計(jì)分卡?？鞓穳鬯镜晔且患姨幱诔砷L期的公司，其主要通過電話或網(wǎng)絡(luò)定購的方式銷售日本生魚片和壽司。該公司決定采用平衡計(jì)分卡來計(jì)量來年

16、的績效。其平衡計(jì)分卡共包括四個方面，每個方面的首要兩個計(jì)量方法如下： 1） 財務(wù)角度財務(wù)角度收入的增長 顧客訂單的增加2） 顧客角度顧客角度訂單到交貨所需的時間 產(chǎn)品新鮮度（按照食品包裝處理的天數(shù)計(jì)量）3） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度處理單個訂單的時間產(chǎn)品可得性信息更新到網(wǎng)站上的速度4） 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 新品種數(shù)量 雇員網(wǎng)絡(luò)能力評估【例題3單選題】甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9

17、月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年ll月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。 【2010】A.增量預(yù)算 B.零基預(yù)算 C.動態(tài)預(yù)算 D.靜態(tài)預(yù)算 正確答案B答案解析該題目中的乙化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預(yù)算基礎(chǔ)可以利用，所以編制零基預(yù)算。v例題解析例題解析【例題4多選題】面對不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部門制訂實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符

18、，丁公司管理層可以采用的評價方法有（）?！?009】A.SWOT分析 B.預(yù)算控制 C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量D.蒙特卡羅模擬法 正確答案BC答案解析企業(yè)進(jìn)行業(yè)績衡量時可以采用預(yù)算控制和平衡計(jì)分卡的衡量方式，因此正確答案為BC。SWOT分析法主要用于企業(yè)環(huán)境分析，蒙特卡羅模擬法用于企業(yè)匯率風(fēng)險VaR計(jì)算（參見教材第十章匯率風(fēng)險的內(nèi)容）v本節(jié)內(nèi)容主要介紹了四種戰(zhàn)略控制的方法，從歷年考試來看，選擇題、簡答題均有涉及，主要的出題點(diǎn)分布于預(yù)算控制。v 復(fù)習(xí)時主要的知識點(diǎn)建議以預(yù)算、平衡計(jì)分卡為主。本節(jié)小結(jié)本節(jié)小結(jié)知識點(diǎn)時間題型戰(zhàn)略控制方法2009多選一道預(yù)算控制2009多選一道，簡答一道2010單選一道

19、統(tǒng)計(jì)分析報告2009多選一道第三節(jié)變革管理第三節(jié)變革管理4 戰(zhàn)略變革的必要性1235戰(zhàn)略變革模式22戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇2戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)41.戰(zhàn)略變革的必要性（熟悉）戰(zhàn)略變革的必要性（熟悉）企業(yè)變化的動因（1）環(huán)境的變化；（2）在技術(shù)和工作方法方面的變化；（3）產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化；（4）管理及工作關(guān)系的變化；（5）組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；（6）并購后需進(jìn)行的變化。2.戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇（掌握）戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇（掌握）提前性變革管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。（有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種） 反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危

20、機(jī)性變革企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。v變革類型3.戰(zhàn)略變革模式（掌握）戰(zhàn)略變革模式（掌握）v變革過程變革的三個階段例子：例子： 一家售賣燒餅的老字號，一直以來都是以傳統(tǒng)的方式運(yùn)作。最近， 這家老字號的接班人方先生，希望擴(kuò)張餅鋪，由一家主店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為連鎖店的經(jīng)營方式，利用企業(yè)化的管理，主動銷售的政策去爭取最大的生意額。但是，方先生擔(dān)心這次改革會遇到阻力，特別是來自幾個創(chuàng)業(yè)元老的阻力。為此，方先生應(yīng)在變革中適當(dāng)管理人員的行為。階段階段內(nèi)容描述內(nèi)容描述分析分析解體階段主要關(guān)系到變化的推廣，促使個人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。四項(xiàng)要求：有一

21、個導(dǎo)火索；有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響；外部人的介入；權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。執(zhí)行 PEST分析，以確定來自外部環(huán)境的各種威脅的本質(zhì)，比如可能威脅公司未來業(yè)績的市場競爭。應(yīng)向創(chuàng)業(yè)元老強(qiáng)調(diào)這些問題及其后果，并就公司在不實(shí)施變革的情況下的市場表現(xiàn)預(yù)測與之進(jìn)行溝通。變革階段涉及確定新的理想的行為應(yīng)該是怎樣的，并傳達(dá)一種信息，鼓勵個人和團(tuán)體采用這種方法。需要引入新的工作做法。某些程序可能需要重新設(shè)計(jì)。需要對所有老員工以及新入職員工開展培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)努力改變組織文化，并建立強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)。重新鞏固階段鞏固或加固新的行為。變革過程中應(yīng)盡可能確保計(jì)劃之中的變革成為規(guī)范。應(yīng)制定獎勵制度，比如銷售傭金制度，以促

22、進(jìn)變革的成功。應(yīng)開展繼續(xù)教育，定期為員工提供培訓(xùn)或召開會議以提高他們的銷售技巧。v變革模式的支持者 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么； 指定一個代理人來掌握變革； 變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持； 變革代理人讓管理層立即行動起來，并給予后者必要的支持。4.戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)（理解）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)（理解）v抵制變革 文化障礙；企業(yè)文化的慣性導(dǎo)致障礙。 私人障礙 習(xí)慣； 變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大； 對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣； 選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，而忽略管理層對于變革的要求。 例子：例子： 某鋁業(yè)公司最近剛剛?cè)蚊氖紫瘓?zhí)行官決心對公司實(shí)施變革以提高競爭力。他明確表示，他認(rèn)為目前公司的經(jīng)營業(yè)績是低于可接受的水平的。他指出公司正面對成本太高，生產(chǎn)率又太低的問題。市場上對鋁的需求在不斷增長，特別是在出口市場上。該首席執(zhí)行官認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)利用這一有利環(huán)境。為此，他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對公司的工作條件實(shí)施變革。而且，要想從交易中獲取利潤，還需要降低某些擬出口市場的進(jìn)口關(guān)稅。代表該公司工人的工會得到工人擁護(hù)，并已向工人承諾將保護(hù)他們的工資水平和工作條件不受影響。 在上述情形中，該鋁業(yè)公司中支持變革的力量和阻力的來源概括如下：支