五星級酒店績效管理制度流程、考核標(biāo)準(zhǔn)匯編(_55頁)

1、某某星級酒店績效管理制度流程、考核標(biāo)準(zhǔn)匯編目 錄酒店績效管理概述1.績效管理的指導(dǎo)原則 31.1 目的 .31.2 定義 .31.3 目標(biāo) .31.4 適用范圍 .41.5 實施 .41.6 修改 .41.7 使用 .41.8 保密政策 .42.酒店績效管理指南 52.1 基本原則 .52.2 實施流程(績效管理循環(huán)).53.建立酒店績效考核體系 73.建立酒店績效考核體系 83.1 酒店考核體系 .83.2 明確層級考核關(guān)系 .84.成立酒店績效管理組織 94.1 績效管理組織機(jī)構(gòu) .94.2 酒店績效管理小組 .94.3 績效角色分配 .104.4 績效管理會議指南 .114.5 主要步驟

2、 .12酒店績效管理實施 5.績效考核的實施 135.1 建立考核目標(biāo) .135.2 酒店經(jīng)營目標(biāo)的分解流程 .135.3 確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） .145.4 績效考核指標(biāo)對不同部門的不同意義 .155.5 設(shè)立基本目標(biāo)值 .155.6 制訂績效考核表格 .175.7 開展考評 .185.8 考核結(jié)果的應(yīng)用 .185.9 績效溝通與反饋 .195.10 績效考核周期 .195.11 其他： .196.酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理考核的關(guān)鍵績效指標(biāo) 216.1 部門總監(jiān)/經(jīng)理考核指標(biāo)的設(shè)立 .216.2 管理公司年度統(tǒng)一評估考核的指標(biāo) .226.3 建議酒店實施過程評估的基礎(chǔ)考核指標(biāo) .227.酒店

3、部門總監(jiān)/經(jīng)理績效考核 257.1 管理公司統(tǒng)一評估（05 年試行） .25 餐飲總監(jiān)績效考核 .25 房務(wù)總監(jiān)績效考核 .26 工程部經(jīng)理績效考核 .28 市場總監(jiān)績效考核 .30 人力資源總監(jiān)績效考核 .32 保安部經(jīng)理績效考核 .34 康樂部經(jīng)理績效考核 .36 銷售部經(jīng)理績效考核 .37 公關(guān)部經(jīng)理績效考核 .38 管家部經(jīng)理績效考核 .39 前廳部經(jīng)理績效考核 .417.2 酒店月度評估（05 年試行） .42 酒店部門總監(jiān)經(jīng)理月度考核表 .427.3 年度總成績計算 .447.4 建議獎金計算依據(jù) .448.中層管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力 360°評價問卷 46附件 1：相關(guān)名詞解

4、釋 .52附件 2：績效考核檢討（年度/半年度） .54附件 3：開元酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理月度績效考核表.551.績效管理的指導(dǎo)原則 目的更好地把績效管理與酒店戰(zhàn)略和總體營運(yùn)計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責(zé)任感，形成科學(xué)合理、與薪酬掛鉤的績效考核機(jī)制，通過提高員工業(yè)績，推動酒店整體業(yè)績的提升，從而實現(xiàn)酒店的總體營運(yùn)計劃。 定義績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃Ч芾眢w系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。他既能增強(qiáng)酒店的決策能力，又能通過

5、一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助酒店實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃。 目標(biāo)通過本手冊的使用，幫助公司所屬酒店實現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)。- 把酒店的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)。- 把酒店宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)。- 用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化。- 及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因。- 對酒店的關(guān)鍵能力和不足之處提供分析依據(jù)。- 為酒店的經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息。- 鼓勵團(tuán)隊合作精神。- 為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具。 適用范圍本手冊主要適用于酒店中高層管理人員，部門總監(jiān)/經(jīng)理級別。員工考核由各酒店參照集團(tuán)相關(guān)制度和本手冊自行制訂。 實施本

6、手冊自正式頒布之日起實施。 修改本手冊由開元國際酒店管理公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋并修改。 使用 本手冊由公司所屬各酒店人力資源部保管和使用。 保密政策本手冊未經(jīng)開元國際酒店管理公司人力資源部書面許可，其他任何個人及單位不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。分享中人網(wǎng)·u20849X建中人網(wǎng)2.酒店績效管理指南 基本原則- 采用酒店總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，強(qiáng)化目標(biāo)一致性； - 采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和基本目標(biāo)值設(shè)定相結(jié)合，強(qiáng)化關(guān)鍵績效導(dǎo)向；- 采用考核與指導(dǎo)、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則；- 堅持客觀、公正、公開、實事求是。- 以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主，定量和定性相結(jié)合。 實施流程(績效管理循環(huán))績效

7、考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它不是獨立的，而應(yīng)該與其他環(huán)節(jié)組成一個管理循環(huán)，才能充分發(fā)揮其作用。績效管理循環(huán)主要包括以下幾個部分：- 績效計劃的制訂。從上到下逐層分解酒店經(jīng)營目標(biāo)，制訂個人績效考核指標(biāo)，下發(fā)績效考核表；- 績效輔導(dǎo)與培訓(xùn)。- 績效考核實施與執(zhí)行。- 績效溝通。- 績效考核結(jié)果的運(yùn)用。 績效管理的流程和步驟酒店目標(biāo)和計劃制定個人工作計劃制定個人發(fā)展計劃定期（月度）考核指導(dǎo)與反饋年度考核考核結(jié)果討論年終獎勵3.建立酒店績效考核體系 酒店考核體系建立一套科學(xué)的考核體系，是酒店高層管理者的重要工作目標(biāo)，我們建議按下圖來組建一個層級分明，職責(zé)明確的考核體系。總經(jīng)理績效管理小組部門考核員工

8、考核 明確層級考核關(guān)系依據(jù)由上一級考核下一級的原則：管理公司考核所屬各酒店總經(jīng)理室成員。中層管理人員考核各單位總經(jīng)理及駐店經(jīng)理考核其分管部門總監(jiān)及經(jīng)理；各部門總監(jiān)（經(jīng)理）考核該部門下設(shè)崗位人員。4.成立酒店績效管理組織 績效管理組織機(jī)構(gòu)酒店總經(jīng)理駐店經(jīng)理/績效管理組負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)制訂會議組織 酒店績效管理小組財務(wù)部及協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集、提供人力資源部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集、檔案建立為能真正有效地抓好績效管理工作，發(fā)揮績效考核的作用。各酒店可以成立績效管理小組。績效管理小組主要成員： - 由酒店總經(jīng)理、駐店經(jīng)理（副總/總助）、績效考評主管（兼）及財務(wù)部一名人員組成。- 總經(jīng)理擔(dān)任組長。- 駐店經(jīng)理（副總/總助）

9、負(fù)責(zé)具體的考核工作。- 各酒店在人力資源部設(shè)置一名績效考評主管（由行政主管兼任）具體負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集、日常行為記錄和績效考評檔案管理工作?？冃Ч芾硇〗M主要職能： -負(fù)責(zé)組織召開考評會議；- 對整個酒店的考評結(jié)果負(fù)責(zé)，并具有最終考評權(quán)。- 負(fù)責(zé)平衡各部門績效分?jǐn)?shù)；- 確定各績效等級的薪酬系數(shù)；- 對被考評人的行為及結(jié)果進(jìn)行測定，并確認(rèn)；- 負(fù)責(zé)考評工作的布置、實施、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)。 績效角色分配人力資源部人力資源部下屬績效管理崗負(fù)責(zé)落實績效管理的具體工作。運(yùn)用績效管理結(jié)果，制訂人力資源開發(fā)計劃。部門協(xié)調(diào)員各部門分別指派一人為績效管理協(xié)調(diào)員（可由部門文員等兼職），為人力資源部的績效管理工作提供支持。主

10、要負(fù)責(zé)按時收集績效考核表，并提供/收集績效考核所需的數(shù)據(jù)和參考意見?？冃Ч芾韰f(xié)調(diào)員名單報人力資源部備案。部門總監(jiān)負(fù)責(zé)組織召開本部門考評復(fù)核會議，對本部門的考評結(jié)果負(fù)責(zé)。各級管理人員負(fù)責(zé)對直接下屬的考評，參與本部門考評復(fù)核會議。 績效管理會議指南績效管理月度例會指南每月召集一次績效檢討會議（地點由會議召集人決定），會議召集人為績效管理負(fù)責(zé)人。會議參加人員：酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理、績效考核主管。視會議內(nèi)容，不定期邀請總經(jīng)理參加。會議由績效考核主管記錄。會議紀(jì)要報總經(jīng)理。月度會議要討論的主要事項：d匯總本部門的績效記錄。d檢討績效業(yè)績。d研究下月績效指標(biāo)實現(xiàn)的可靠性。d確認(rèn)績效考核的結(jié)果。d如有爭議，提

11、交上級。d結(jié)果呈交總經(jīng)理，同時人力資源部貯存?zhèn)浒??？冃Ч芾戆肽甓?年度會議指南每半年度/年度召集一次績效檢討會議（地點由會議召集人決定），會議召集人為酒店總經(jīng)理。會議參加人員：駐店經(jīng)理/總經(jīng)理助理、酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理、績效考核主管。會議由績效考核主管記錄。半年度/年度會議主要討論事項：d檢討年度績效表現(xiàn)。d確認(rèn)年度績效達(dá)成結(jié)果。d下一年度的績效指標(biāo)確定。d結(jié)果交管理公司人力資源部，同時酒店人力資源部備案貯存。d總經(jīng)理將根據(jù)績效成績展開績效面談。 主要步驟步驟 1：部門總監(jiān)/經(jīng)理完成績效考核自我檢討，并上交至績效管理小組組長。步驟 2：部門總監(jiān)/經(jīng)理與上一級領(lǐng)導(dǎo)一起對考核業(yè)績加以審視(月度會議或

12、單獨)。步驟 3：直接領(lǐng)導(dǎo)與部門總監(jiān)/經(jīng)理座談并提供反饋。步驟 4：部門總監(jiān)/經(jīng)理提出意見并在考核表上簽字。步驟 5：復(fù)印績效考核表及結(jié)果交人力資源部，半年度及年度結(jié)果上交管理公司人力資源部。步驟 6：管理公司人力資源部與公司部門總監(jiān)職務(wù)領(lǐng)域?qū)T工業(yè)績加以審視。步驟 7：管理公司人力資源部和公司領(lǐng)導(dǎo)跟蹤員工發(fā)展/接班人的職業(yè)進(jìn)程。注釋：半年度/年度程序相同。5.績效考核的實施 建立考核目標(biāo)考核期初(一般在下一考核周期的前一個月度，酒店下一年度工作目標(biāo)確立之后)，由考核者與被考核者進(jìn)行溝通，制定雙方認(rèn)可的考核目標(biāo)。要遵循的原則是：o部門總監(jiān)/經(jīng)理級的考核指標(biāo)要盡可能突出戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計劃的重

13、點，體現(xiàn)集團(tuán)共性和基礎(chǔ)性的管理要求，而并不追求面面俱到；o與總經(jīng)理考核指標(biāo)保持基本一致，只需要作相應(yīng)的分解；o考核內(nèi)容范疇和權(quán)重根據(jù)各部門特性而有所不同；o可以量化，有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，具有相當(dāng)?shù)目陀^性，有時間限制。 酒店經(jīng)營目標(biāo)的分解流程部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核指標(biāo)是通過分解酒店經(jīng)營總目標(biāo)而來。目標(biāo)分解和酒店績效考核表制訂定是績效管理的基礎(chǔ)工作。是上下級雙向溝通，并由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)的過程，以達(dá)到對酒店戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解的目的。如下圖所示：經(jīng)營目標(biāo)分解流程o酒店每年在管理公司下達(dá)的工作目標(biāo)和綜合計劃的基礎(chǔ)上，編制并下達(dá)各酒店年度綜合經(jīng)營計劃，作為酒店本考核期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)。o總經(jīng)理室成員與其分管部

14、門總監(jiān)/經(jīng)理根據(jù)酒店下達(dá)給部門的經(jīng)營目標(biāo)以及部門的年度工作目標(biāo)和綜合計劃，提出并確認(rèn)部門經(jīng)理的工作重點，確定考核期內(nèi)部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)和基本目標(biāo)值及相應(yīng)權(quán)重，填寫部門經(jīng)理績效考核表。o所有部門的年度關(guān)鍵績效指標(biāo)及關(guān)鍵工作計劃的總和應(yīng)大于或等于酒店總目標(biāo)，這樣才能保證酒店整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）對部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)來體現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式，是對考核目標(biāo)的具體描述。設(shè)立原則：關(guān)鍵成功因素是酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域。對關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行評價的一個原則就是看該目標(biāo)是否有助于酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。o關(guān)鍵績效指

15、標(biāo)基于公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)定。o與酒店當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)；反映了酒店所期望達(dá)到的目標(biāo)。o將酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。o關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是被考核者崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述。o關(guān)鍵績效指標(biāo)將被考核者工作成果進(jìn)行量化，使得對被考核者的工作成果的衡量更加客觀。o關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)各崗位工作的重點，不宜過多。o關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該確?？梢院饬?。關(guān)鍵績效指標(biāo)類別。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要分為四類：- 財務(wù)類指標(biāo)- 客戶類指標(biāo)- 營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo)

16、- 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo) 績效考核指標(biāo)對不同部門的不同意義同樣的指標(biāo)，對不同的部門總監(jiān)/經(jīng)理而言，其具體內(nèi)容、權(quán)重設(shè)置、涉及范疇都有可能是不同的：具體內(nèi)容不同。如“成本控制”對人力資源總監(jiān)/經(jīng)理而言，主要可以是指勞動力成本；對工程部經(jīng)理而言，主要可以是能耗成本或維修成本；對市場總監(jiān)而言，可以是指銷售費(fèi)用成本。權(quán)重不同。如對人力資源總監(jiān)/經(jīng)理而言，其員工考核指標(biāo)部分可以作為最核心的考核部分；而對經(jīng)營性部門而言，財務(wù)績效、營運(yùn)考核兩大部分指標(biāo)應(yīng)作為重要的部分。范疇不同。如“員工滿意度”指標(biāo)，對人力資源總監(jiān)/經(jīng)理而言，是指酒店整體的員工滿意度；對市場總監(jiān)而言，是指市場部（包括銷售部、公關(guān)部）的員工滿意度

17、，對銷售部經(jīng)理而言，指銷售部員工的滿意度。 設(shè)立基本目標(biāo)值基本目標(biāo)值是指剛好完成酒店對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門總監(jiān)/經(jīng)理在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)(如要求員工滿意度達(dá)到80%)。設(shè)立的原則:基本目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，總經(jīng)理和酒店績效管理小組最終審核確定?；灸繕?biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到酒店期望的水平。o價值驅(qū)動原則：要與提升酒店價值和追求利潤回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。o一致性原則：與酒店發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相一致；一定要緊緊圍繞酒店的發(fā)展目標(biāo)，

18、自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。應(yīng)結(jié)合酒店戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于酒店關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。o突出重點原則：在選擇 KPI 和確定基本目標(biāo)值時，要選擇那些與酒店價值、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和基本目標(biāo)值。o可行性原則：考核目標(biāo)一定是可以控制的；同時確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可以實現(xiàn)。o共同參與原則：在考核表的設(shè)計過程中，管理者和管理層都要參與。o客觀公正原則：要實施坦率、公平、跨越組織等級的績效審核和溝通，保持績效透明性，做到系統(tǒng)、客觀的評估績效。o綜合平衡原則：通過合理分配 KPI 和基本目標(biāo)值的權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。o崗位特色原則：考核表內(nèi)容的選擇、目標(biāo)的設(shè)定

19、，要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似崗位各自不同的特色和共性?？蓞⒖歼^去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平。權(quán)重分配: 在做目標(biāo)值權(quán)重分配時，對公司和酒店戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高；權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍；目標(biāo)值分配要注意典型通用指標(biāo)在各部門所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，不大于 50%，以免對綜合績效的影響太弱或太烈。分配步驟為先確定四

20、大類關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重；確定各類關(guān)鍵績效指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重分配的建議: 部門經(jīng)營性部門非經(jīng)營性部門關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)權(quán)重分配40%-60%20%-30%20%10%20%-40%10%30%-60%10%-20% 制訂績效考核表格當(dāng)績效指標(biāo)和權(quán)重確定后，即可制訂績效考核表（見附）?？己吮碛删频旰涂己朔胶炞趾螅扇肆Y源部績效考核主管備案。 開展考評- 人力資源部將績效合同/績效考核表分發(fā)至相應(yīng)部門；也可制作統(tǒng)一表格張貼在行政人員會議室；- 每月考核者根據(jù)相關(guān)資料及被考核者考核期內(nèi)表現(xiàn)填寫被考

21、核者 KPI 的實際完成情況，由各部門績效協(xié)調(diào)員及人力資源部績效考核主管匯總績效考核表，計算績效分?jǐn)?shù)；- 考核者確定被考核者的績效結(jié)果，并由被考核者簽字確認(rèn)，統(tǒng)一報備人力資源部；- 處理爭議，由績效管理小組裁定；- 考核領(lǐng)導(dǎo)小組按照正態(tài)分布原則確定績效等級的分布；- 資料存檔；- 績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組確定績效結(jié)果的運(yùn)用。 考核結(jié)果的應(yīng)用相關(guān)政策：年度的績效考核結(jié)果要求上報管理公司人力資源部?？冃Э己说慕Y(jié)果將作為酒店在經(jīng)營管理決策中的重要參考依據(jù)。其結(jié)果將運(yùn)用于：o作為管理公司總經(jīng)理和酒店總經(jīng)理審批酒店各部門總監(jiān)/經(jīng)理年度獎金的參考依據(jù)；o作為酒店聘任/管理公司審批酒店總監(jiān)（經(jīng)理）職位晉升的重要

22、參考依據(jù)；o作為評選年度部門經(jīng)理級管理人員勞動模范的參考依據(jù)；o作為對酒店總監(jiān)（經(jīng)理）進(jìn)行提高培訓(xùn)的依據(jù)；o作為尋找經(jīng)營管理短板、實施管理改進(jìn)的依據(jù)。o用于工資調(diào)整和用于獎金分配。o用于晉升調(diào)配和用于職位置換。o用于培訓(xùn)教育。o用于個人發(fā)展計劃。 績效溝通與反饋相關(guān)政策:要求每周期績效考核分?jǐn)?shù)得出后，考核者與被考核者要進(jìn)行一次績效溝通。- 溝通要安排在下一周期績效考核之前。- 會談時間確定后，應(yīng)提前告知被考核者。- 溝通建議在封閉的會議室舉行，并準(zhǔn)備茶水等，在融洽的氣氛的中進(jìn)行。每次溝通不少于一個小時。- 會談討論被考核者在上考核期的工作中所存在的優(yōu)缺點，并針對發(fā)現(xiàn)的缺點設(shè)計改進(jìn)方案，并規(guī)劃個

23、人下一考核期的初步發(fā)展計劃。- 被考核者對考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。 績效考核周期根據(jù)指標(biāo)評估的時間性，對部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核主要有月度過程考核和年度考核。月度考核：酒店對部門經(jīng)理/總監(jiān)級的過程性考核指標(biāo)，逐月考核，年未匯總。如營業(yè)收入、GOP、員工投訴、顧客投訴、員工面談、成本控制，質(zhì)量檢查等。年度考核：管理公司統(tǒng)一考核的將按年度考核實行。一般這些指標(biāo)將按年度評估，如員工滿意度、顧客滿意度、核心員工保留、安全/衛(wèi)生及產(chǎn)品最低標(biāo)準(zhǔn)等?？己酥芷冢耗甓瓤己酥芷趶拿磕甑?1 月 1 日始至 12 月 31 日結(jié)束。 其他：崗位變動時的績效管理- 考核期內(nèi)發(fā)生崗位異動，工作交接時，在原崗位工作 3 個月以上的

24、進(jìn)行原崗位績效考核，經(jīng)過考核、復(fù)核和反饋達(dá)成意見一致后，報人力資源部備案。- 考核期內(nèi)發(fā)生崗位異動，形成兩份或兩份以上工作時間超過 3 個月的績效考核結(jié)果時，以加權(quán)平均值為參考值，最終結(jié)果由考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)。- 產(chǎn)業(yè)內(nèi)調(diào)動，調(diào)動前的考核結(jié)果將納入年度考核成績?？冃е笜?biāo)的調(diào)整- 由于受酒店業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或一些不可抗拒因素等非個人主觀可控因素的影響，績效考核表可以在執(zhí)行過程中進(jìn)行修改。- 對績效考核表進(jìn)行修改以前，原績效考核表仍然有效。6.酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理考核的關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門總監(jiān)/經(jīng)理考核指標(biāo)的設(shè)立為統(tǒng)一和強(qiáng)化具有集團(tuán)共性的、基礎(chǔ)性的管理模式與標(biāo)

25、準(zhǔn)，塑造連鎖酒店的品牌形象；便于對相同職位的管理者在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)績的橫向?qū)Ρ扰c分析，從而為晉升、年度獎金發(fā)放、職業(yè)培訓(xùn)等人力資源管理工作開展提供客觀的參考依據(jù)；便于通過對比尋找差距，推動酒店之間的交流與學(xué)習(xí)，尋求管理的不斷改進(jìn)與持續(xù)提高。對酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理的考核將分為管理公司年度統(tǒng)一評估考核（年度）和酒店自行考核（月度）酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)共分兩大部分：管理公司年度統(tǒng)一評估的基礎(chǔ)考核指標(biāo)管理公司建議酒店自行評估的基礎(chǔ)考核指標(biāo)（僅供酒店參考）。 管理公司年度統(tǒng)一評估考核的指標(biāo)營業(yè)指標(biāo)：酒店有預(yù)算的目標(biāo)。客戶忠誠度（含暗訪）：管理公司開展的每年一度的賓客意見調(diào)查和暗訪。員工忠誠度

26、：關(guān)鍵員工流失率：管理公司開展的每年一度的員工意見調(diào)查。人力資源部年終統(tǒng)計結(jié)果。消防/安全/衛(wèi)生/標(biāo)準(zhǔn)：按管理公司制訂的最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。民意測評：按酒店管理公司統(tǒng)一下發(fā)的測評表，酒店組織。 建議酒店實施過程評估的基礎(chǔ)考核指標(biāo) 財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類績效指標(biāo)是體現(xiàn)酒店價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)?？娠@示出酒店和部門的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。經(jīng)營性部門與非經(jīng)營性部門選擇財務(wù)類指標(biāo)不同。主要考核的指標(biāo):- 營收指標(biāo)：保證酒店年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。-GOP 指標(biāo)：滿足酒店盈利性要求。- 成本率執(zhí)行：加強(qiáng)成本控制。- 人均勞動效率：提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營效率。- 應(yīng)收帳

27、款：保證合理的現(xiàn)金流量，防止財務(wù)危機(jī)。- 存貨額度- 能耗 客戶類（顧客和員工）指標(biāo)客戶類指標(biāo)是檢視滿足核心客戶的關(guān)鍵方面，酒店應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向，關(guān)注于是否滿足核心顧客需求。主要考核的指標(biāo):- 顧客滿意度：酒店定期調(diào)查- 客戶管理- 目標(biāo)市場占有率：相對競爭對手- 員工滿意度：酒店定期調(diào)查- 員工流失率/核心員工流失率- 人才培養(yǎng)與輸送(接班人計劃計劃執(zhí)行)- 客戶投訴- 市場信息- 員工投訴- 客戶維系/流失- 客戶開拓- 離職面談/五必談/員工定期面談 營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo)營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo)是衡量為實現(xiàn)酒店價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效

28、果的指標(biāo)。營運(yùn)/執(zhí)行類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨特的工作成果。運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。注意不要選擇兩個相似的指標(biāo)考核同一項具體工作。選擇的指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多，一般不要超過 5 個。選擇營運(yùn)類指標(biāo)要特別考慮確定目標(biāo)值的設(shè)定以及數(shù)據(jù)收集的途徑，確?？蓪嵤┬?。主要考核的指標(biāo):- 計劃制訂及完成- 質(zhì)量主題活動策劃、執(zhí)行- 責(zé)任事故/安全生產(chǎn)- 營銷主題活動策劃、執(zhí)行- 核心員工流失：保證酒店人才的穩(wěn)定性，大專以上學(xué)歷人員、中級以上職稱人員、領(lǐng)班職務(wù)以

29、上人員流失計算。 - 設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)計劃、執(zhí)行 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持酒店長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。為其他三個方面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)構(gòu)架，是驅(qū)動前述三個方面獲得卓越成果的動力。學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。主要考核指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合:- 培訓(xùn)計劃執(zhí)行- 培訓(xùn)滿意度- 人均受訓(xùn)時間- 部門協(xié)作（信息傳遞）- 員工技能抽查合格率7.酒店部門總監(jiān)/經(jīng)理績效考核 管理公司統(tǒng)一評估（05 年試行） 餐飲

30、總監(jiān)績效考核開元酒店餐飲總監(jiān)績效考核表考評對象姓名/職務(wù)直接上司姓名/職務(wù)目標(biāo)點值績效測評實際完成實際完成百分比: 得分評估營業(yè)指標(biāo)50餐飲總收入: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 客戶10部門 GOP: 顧客滿意度(餐飲指數(shù)):神秘客戶暗訪(同酒店)：2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9%管理公司開展問卷調(diào)查，每年 1次5=90.1 分以上90 分85 分80 分1=75 以下管理公司邀請專業(yè)人士進(jìn)行暗訪，一般為 1 年 1-2 次。5=85.1 分以上85 分80 分75 分1=70 分以下員工10營運(yùn)/執(zhí)行20民意測評10部門員工滿

31、意度：關(guān)鍵員工流失率餐飲毛利率控制消防/安全/衛(wèi)生/最低標(biāo)準(zhǔn)(部門)：測評成績：員工意見調(diào)查結(jié)果，以歷史與客觀的水準(zhǔn)基點結(jié)果為基礎(chǔ)5=85.1 分以上85 分80 分75 分1=70 分以下重要方面人員流失的控制，流失率下降5=0-5%4=5.1-10%3=10.1-15%2=15.1-20%1=20%+按酒店核定的毛利率，酒店檢查。5=核定毛利率+<+1.04=核定毛利率+>+3=核定毛利率+2=核定毛利率+2.5 1=核定毛利率+3（以上為零）由管理公司職能部門總監(jiān)按管理公司制訂的最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查。90.1 分以上 5 點85.190 分 4 點80.185 分 3 點75.1

32、80 分 2 點70.175 分 1 點69 以下 0 點部門總監(jiān)/經(jīng)理的民意測評由酒店人力資源部組織。測評表由管理公司統(tǒng)一做出規(guī)定。95.1 分以上 5 點90.195 分 4 點85.190 分 3 點80.185 分 2 點80 分以下 1 點 房務(wù)總監(jiān)績效考核開元酒店房務(wù)總監(jiān)績效考核表考評對象姓名/職務(wù)直接上司姓名/職務(wù)目標(biāo)點值績效測評實際完成實際完成百分比: 得分評估營業(yè)指標(biāo)50客房營業(yè)收入: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 客戶10部門 GOP: 顧客滿意度(房務(wù)指數(shù)):2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9%管理公司開展問卷調(diào)查，每年 1次5=90.1 分以上90 分85 分80