制度在文化理念落地中的作用

1、制度在文化理念落地中的作用理念和制度的關(guān)系 讀過世界歷史的人都知道，法國大革命是一次較為徹底的革 命，對于法國甚至整個(gè)世界的影響是非常巨大而深遠(yuǎn)的，法國大 革命的兩個(gè)標(biāo)志性成就就是 人權(quán)宣言 和法國民法典 ，人 權(quán)宣言第一次較為系統(tǒng)的闡述了新興資產(chǎn)階級的價(jià)值信仰，而 法國民法典則把人權(quán)宣言中提出的價(jià)值信仰通過制度進(jìn) 行具體化， 并通過制度的強(qiáng)制性在全法國得以推行。 人權(quán)宣言 和法國民法典兩者相輔相成，從而使法國的資產(chǎn)階級革命產(chǎn) 生了廣泛和深遠(yuǎn)的影響。這兩者之間的關(guān)系非常貼切的反映了企 業(yè)的文化理念和企業(yè)制度的關(guān)系，理念依靠制度得以傳播和執(zhí) 行，制度依靠理念獲得認(rèn)同和支持，理念是制度背后的精神，

2、制 度是理念最重要的表現(xiàn)形式。理想的理念和制度的關(guān)系應(yīng)該是 人權(quán)宣言和法國民法典之間的關(guān)系，但現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中 經(jīng)常會出現(xiàn)理念和制度不相一致的情況，甚至是互相沖突的情 況?，F(xiàn)象一： A 企業(yè)啟動(dòng)企業(yè)文化項(xiàng)目，在咨詢公司的幫助下， 通過中基層調(diào)研、高端對話、文獻(xiàn)梳理、標(biāo)桿研究等專業(yè)方式系 統(tǒng)提煉了企業(yè)以往積淀的文化精華，導(dǎo)入了缺失的文化理念，形 成了企業(yè)的文化宣言，看起來美輪美奐，讀起來瑯瑯上口，聽起 來振奮人心。但是內(nèi)部制度流程、員工行為的方方面面并未因此有所改進(jìn)，企業(yè)耗費(fèi)了大量物質(zhì)和人力資源，結(jié)果文化成為空中 樓閣，墻上文化?，F(xiàn)象二： B 企業(yè)在發(fā)展上規(guī)模、上臺階的時(shí)候?yàn)榱伺c世界一 流管理接軌

3、，不斷引入國外的管理模式、管理工具，加強(qiáng)制度流 程建設(shè)，可在實(shí)施過程中卻是問題迭出，漏洞不斷，因此而產(chǎn)生 的負(fù)面效應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問題，員工被紛繁蕪雜的工具弄 得無所適從，感覺效率反而不如從前了，高層管理者對此現(xiàn)象也 是迷惑不解，為什么在那些優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)踐的管理方法在自己 企業(yè)中卻收效甚微呢？ ?分析上述現(xiàn)象的原因，可以看到，現(xiàn)象一的出現(xiàn)是由于文化 建設(shè)沒有與企業(yè)日常運(yùn)營相結(jié)合，抽象的文化理念在制度層面沒 有得到有效支撐，無法通過一種有力的機(jī)制作用到員工的行為層 面，因而造成的文化“虛脫”問題?，F(xiàn)象二出現(xiàn)的原因則是一味 強(qiáng)調(diào)建章建制，而沒有就制度背后的精神和價(jià)值主張?jiān)趩T工內(nèi)部 進(jìn)行深入討

4、論，缺乏廣泛的認(rèn)同基礎(chǔ)，因而造成的制度“空洞” 問題?？偠灾?，沒有制度的文化是乏力的，沒有文化的制度是 空洞的。制度推進(jìn)文化的機(jī)制制度本質(zhì)上是一種強(qiáng)制的規(guī)定，是一種形式或程序。制度作 為文化建設(shè)和傳播的重要工具，最根本的依據(jù)是制度本身的剛性 特征，文化理念本身則是軟性的，它只能向企業(yè)的成員表示組織 倡導(dǎo)什么，只能依靠輿論的力量，理念對企業(yè)成員是沒有強(qiáng)制力 的。從心理學(xué)上講，對一種文化的接受，對一種理念的貫徹需要 改變原來的很多習(xí)慣，需要遭遇到內(nèi)外強(qiáng)大的阻力，如果企業(yè)內(nèi) 部不能為新理念的推行提供一種可靠的、剛性的動(dòng)力，那么只能 寄希望于員工個(gè)人的自制力，可想而知效果一定是難以保證的。 文化理念

5、的推行需要在外部為員工提供一種剛性的力量，一種阻 止員工沉迷于原有習(xí)慣的力量，一種鼓勵(lì)員工嘗試新的行為方式 的力量。因此從制度發(fā)生作用的機(jī)制上來講，制度最重要的是要保持 它的剛性特征，通過剛性制度和軟性理念的相互配合，使企業(yè)員 工能夠嘗試新的行為。可以看到，制度限制了某些行為，同時(shí)也 鼓勵(lì)了某些行為，通過獎(jiǎng)懲導(dǎo)向的牽引，制度不僅可以發(fā)揮其強(qiáng) 約束力作用，嚴(yán)格規(guī)范人們的行為，同時(shí)還可以極大激勵(lì)員工表 現(xiàn)出企業(yè)崇尚的行為，從而有效傳播企業(yè)文化。如圖 1 所示，如果企業(yè)在變革中期望建立積極奉獻(xiàn)的文化導(dǎo) 向，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶的目的，就必須建立不讓奉獻(xiàn)者吃虧的制度。 在制度建立之初，員工對企業(yè)能否說到做到持

6、懷疑態(tài)度，如果員 工做出貢獻(xiàn)后及時(shí)得到了企業(yè)的嘉獎(jiǎng)， 這時(shí)，員工開始將信將疑， 每一次做貢獻(xiàn)都得到了回報(bào)，員工開始對制度的權(quán)威和效力深信 不移，奉獻(xiàn)逐漸成為一種行為習(xí)慣，奉獻(xiàn)文化就此形成。如果企業(yè)期望能夠建立公司利益至上的文化導(dǎo)向，而企業(yè)現(xiàn) 實(shí)中卻存在灰色地帶，內(nèi)部成員利用職務(wù)之便為個(gè)人謀取利益， 那么企業(yè)需要在制度中貫徹舉止廉潔、作風(fēng)健康的理念，對敢于 破壞紀(jì)律者予以懲罰。剛開始，也許員工不以為然，并不認(rèn)為制 度能夠真正執(zhí)行下去，繼續(xù)進(jìn)行違規(guī)行為。這時(shí)，企業(yè)必須對敢 于觸犯天條的員工嚴(yán)懲不貸，企業(yè)高壓警戒線也因此可以建立， 員工將會有意識地約束自己的行為，促進(jìn)內(nèi)部廉潔文化的形成。 其中，制度

7、實(shí)施最為重要的就是“違規(guī)成本”問題，如果對違反 制度的人“手下留情”，只要其違反制度獲得的利益可能高于付 出的代價(jià)，投機(jī)者就會心存僥幸，鋌而走險(xiǎn)，長此以往，制度就 會形同虛設(shè)，背后的理念也就失去了意義。國內(nèi)企業(yè)中廣泛存在的理念與制度的沖突 中國企業(yè)的管理提升過程經(jīng)歷了兩個(gè)帶有明顯特點(diǎn)的時(shí)期。 一個(gè)時(shí)期是上個(gè)世紀(jì)八九十年代，以大量引進(jìn)國外企業(yè)的內(nèi) 部管理制度為標(biāo)志，當(dāng)時(shí)中國很多企業(yè)都在搞內(nèi)部制度建設(shè)，直 接移植國外企業(yè)現(xiàn)成的管理制度成為一種時(shí)尚，一個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)竟 然在內(nèi)部建立了 500 多萬字的內(nèi)部制度體系，成冊出版嫌用著不 方便，于是就刻成光盤。以至于企業(yè)中沒有人能夠說得清到底有 多少制度，效果

8、當(dāng)然也可想而知，很多企業(yè)的制度匯編僅僅成為 老板書架上的漂亮的裝飾。另外一個(gè)時(shí)期是這兩年，以大量引進(jìn)國外企業(yè)的管理理念為 標(biāo)志，幾乎所有的企業(yè)都在搞企業(yè)文化建設(shè)，所有的老板張口閉 口在談企業(yè)文化，公開發(fā)表的企業(yè)文化理念體系成為企業(yè)間相互 宣傳的另外一種時(shí)尚的形式，很多企業(yè)的理念體系只不過是一篇 漂亮的文章而已， 不但外部不認(rèn)同， 即使是內(nèi)部員工也不以為然， 花了大量錢財(cái)請專家起草的企業(yè)文化理念體系成為企業(yè)家書架 上的又一種漂亮裝飾。無論上世紀(jì)的引進(jìn)制度還是當(dāng)前的引進(jìn)理念，應(yīng)該都是中國 企業(yè)提升管理的機(jī)會，為什么很多企業(yè)在這兩次管理經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)中 都沒能夠起到管理提升的作用？制度和理念的匹配問題。早

9、期引進(jìn)國外企業(yè)的先進(jìn)的管理制度，由于大部分企業(yè)當(dāng)時(shí) 管理理念的落后，導(dǎo)致很多先進(jìn)的制度在中國水土不服，于是被 進(jìn)行本土化改造，于是新建立的企業(yè)制度體系只不過是新瓶裝老 酒而已。當(dāng)時(shí)中國的企業(yè)中很少有企業(yè)家意識到引進(jìn)制度體系本 土化存在的潛在危險(xiǎn)，只有深圳華為公司的任正非在引進(jìn)國外先 進(jìn)的制度流程時(shí)意識到盲目本土化的危險(xiǎn)，提出“先僵化、再優(yōu) 化、再固化”的引進(jìn)原則，大部分企業(yè)是沒有認(rèn)真體會引進(jìn)制度 背后的先進(jìn)理念就把最重要的內(nèi)容“優(yōu)化”掉了。最近引進(jìn)國外企業(yè)的先進(jìn)管理理念時(shí)則相反，很多企業(yè)在這 一過程中對原有的文化理念進(jìn)行了較為深刻的反思，很多企業(yè)家 從內(nèi)心里感覺到原有理念的落后，對引進(jìn)國外先進(jìn)

10、理念的必要性 和緊迫性都非常認(rèn)同，于是囫圇吞棗、于是急于求成，聘請專家 教授研究世界最卓越的公司、最長壽的公司、最有競爭力的公司 的管理理念，并在自己的公司中大力倡導(dǎo)、推進(jìn)。但是，這次我 們的企業(yè)家忽略了另外一個(gè)問題，即這些先進(jìn)理念背后的制度支 撐，由于缺少必要的制度支撐，甚至現(xiàn)行制度與引進(jìn)理念相互沖 突，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的理念無法在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。以下是存在于XX移動(dòng)通信公司中的一個(gè)真實(shí)的案例。XX移動(dòng)通信公司在企業(yè)文化理念上大力倡導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)合作”， 倡導(dǎo)同事之間、 上下級之間、 部門與部門之間的通力合作， 但是在公司內(nèi)新建立的制度中提出了強(qiáng)制性“正態(tài)分布”的制 度和“末位淘汰”制度。據(jù)說該制

11、度是一家全球知名的人力資源 管理咨詢公司為之導(dǎo)入的， 是從美國GE公司學(xué)來的，是杰克韋 爾奇極力倡導(dǎo)的。該制度規(guī)定，每一個(gè)考核周期中，一個(gè)部門不 論整體業(yè)績?nèi)绾危仨氂?20 的優(yōu)秀， 75的合格， 5的不合 格，其中 5的不合格要降級使用，連續(xù)兩次不合格要做開除處 理。該制度出臺后，該公司原本就有的團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)良傳統(tǒng)開始 被員工集體拋棄，以往常見的同事間的合作互助現(xiàn)象逐漸絕跡。 員工有他們自己的一套理由：既然是強(qiáng)制性正態(tài)分布和末位淘 汰，那么就意味著在我和我的同事之間存在這競爭關(guān)系。我的同 事如果是優(yōu)，我獲得優(yōu)的可能性就大大減少，而獲得不合格的機(jī) 會就大大增加，相反，如果我的同事是不合格，我獲得優(yōu)的機(jī)會 就會大大增加，獲得不合格的機(jī)會就會大大減少。所以我非常希 望我的同事的考核結(jié)