創(chuàng)業(yè)團隊文獻回顧分析

1、創(chuàng)業(yè)團隊文獻回顧 指導老師：溫肇東 教授 學生：王柏勝 學號： 89359001本報告共分四節(jié)，主要探討過去學者在組織形成 、團隊、創(chuàng)業(yè)團隊 等三方面的研究文獻，并做一些簡單的整理， 分類排序， 一來方便本研究未來個 案觀察時能有理論基礎的補助，二來能輔助本研究未來研究之發(fā)展。第一節(jié) 組織形成由于本報告擬對創(chuàng)業(yè)團隊相關文獻有一清楚的回顧， 然創(chuàng)業(yè)即代表著創(chuàng)立一 個新的組織，故在本節(jié)先對組織相關理論做一回溯。組織產(chǎn)生是透過一群有“特別明白合作目的”的個人集合而成( Bernard, 1962, p.114)。組織產(chǎn)生的理論，可以分為三個主要的說法： State Conceptual Framew

2、orks、Population Ecology Conceptual Frameworks Stage Conceptual FrameworksState把任一時點組織的存在視為一種動態(tài)均衡(Dynamic Equilibrium )( Starbuck, 1965; Hedberg, Nystrom, & Starbuck, 1976; Miller & Friesen, 1980a, 1980b; Tichy, 1980; Rhenman, 1973; Normann,1977。State學派認為組織形成是 一個活動的發(fā)生，而不是生命周期的一部份。相反的，Populati

3、on Ecology學派很清楚的把團隊和環(huán)境區(qū)隔開來，是一種比較巨觀的分析( McKelvey, 1982; Stinchcombe, 1965; Pennings, 198)2。然而這個模型也可以套用到個別組織。Stage學派則是把組織產(chǎn)生視為一個演化的過程，每一個過程之間存在著一 連串的轉(zhuǎn)換， 而非一些隨機的事件發(fā)生 (Mintzberg, 1984; Lippitt & Schmidt, 1967; Greiner, 1972; Katz & Kahn, 1978; Vozikis & Glueck, 1980; Tibbits, 1979; Churchill

4、& Lewis, 1983; McGivern, 1978 )。此外 Stage理論常使用生態(tài)的隱喻，Bartunek 特別提到， 這個模型通常以企業(yè)正式開始營運為起點， 而沒有考慮到企業(yè)形成前 的背景對企業(yè)發(fā)展的影響。以下我們以Stage學派為基礎進行后續(xù)的研究，因為Stage學派最能實際表現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的過程。第二節(jié)團隊本小節(jié)分析過去對于團隊相關的文獻，分成團隊定義與團隊特質(zhì)兩小節(jié)分 析，希望能將團隊定義的更清楚，有利于后續(xù)研究的進行與探討。一、團隊定義Sho nk（ 1982）對團隊的定義是：團隊是包含兩人或兩人以上，必須協(xié)調(diào)一 致，以完成共同任務。此項定義以協(xié)調(diào)為首要，因為這是完成

5、任務時所必須的， 其次是團隊成員必須朝共同任務或目標而工作。這兩點決定團隊是否存在。Quick（ 1992）則認為，團隊最顯著的特征是團隊成員都能將團隊目標的完成列為最高的優(yōu)先地位，團隊成員是各自擁有專業(yè)的技能，相互支持對方，很自然的合作，且能很清楚及公開的與其它成員溝通。Katzenbach及Smith（ 1993）對團隊的定義為：團隊是才能互補、體認共同 目標并設定績效標準，而互相信任以完成目標的一小群個別成員。孫本初（民85）認為團隊是一個具有高度信任的團體，成員間相互支持合作，以每個人本身相輔相成的才能， 共同為團體的使命及共同目標而努力，成員之間講求溝通、意見參與、共同為績效的設定及

6、達成貢獻才華。二、團隊特質(zhì)（一）Gladstei n投入程序產(chǎn)出*團體績效報償*督導控制圖：Gladstein（ 1984）之團體行為一般模型Gladstein (1984)以投入一程序一產(chǎn)出的觀念研究通訊產(chǎn)業(yè)銷售部門之團隊 多項特性與績效之間的關系，把團隊層級的變量區(qū)分為四項：團隊的結(jié)構(gòu)、 團隊 的運作、團隊的組成要素、 以及團隊所面臨的任務。 而在組織層級方面列了兩個 變量：資源可獲得性與組織結(jié)構(gòu)。(二)成功團隊特質(zhì)Leavitt及Jean (1995)提出熱烈凝聚的團隊(Hot Group)的概念。此一 團體名稱意味著這是一個朝氣蓬勃、高績效、成員全心投入的團體，成員不多， 面臨的是刺激

7、而富挑戰(zhàn)性的任務，充滿了笑聲與互相詰難。詳細說明如下：1、團隊的成員專注于他們的任務。2、團隊的成員需感覺他們能設法獨立運作，而非完全受限于組織預定的目標。3、團隊的結(jié)構(gòu)依任務需求變遷極為快速，規(guī)模通常很小。4、團隊的組成是開放而富彈性的，只要一群人有重疊的興趣跟共同的價值觀， 就可以組成一個熱烈凝聚的團體。 跨越組織層級或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié)是經(jīng)常發(fā) 生的。5、團體成員皆具有高度的智力并且正直，彼此交換意見，充分表達己意，常會 出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕易達成共識，目的只為求得最佳解決之道。6、熱烈凝聚團體的成員的情感是濃厚的， 包括領導者與成員之間能夠相互支持， 成員沉醉于富于挑戰(zhàn)性的任務中，甚至

8、愿意犧牲個人的利益。HR Magazi ne也于1995年提出高績效團隊所具備的七項特質(zhì)：1、目標(Purpos®:團隊成員對于團隊的任務與目標有共同的信念，并且清晰 而明確。2、灌能(Empowerment):團隊成員對于團隊克服障礙、實現(xiàn)美景的能力具有信 心。3、彈性( Flexibility )：團隊成員可根據(jù)任務的情境，調(diào)整執(zhí)行與維持任務的功 能，每一個人的優(yōu)點都能經(jīng)由辨識與協(xié)調(diào)而充分發(fā)揮。4、關系與溝通(Relationship and Communication)：團隊成員毫無恐懼的自由表 達意見、想法與感受。充滿了信任、接納與共同體的感覺，團隊凝聚力極高。5、最佳生產(chǎn)力

9、(Optimal Productivity ):高績效團隊必能產(chǎn)出優(yōu)異的成果。6、肯定與欣賞(Recognition and Appreciation):團隊的領導者或是組織必須能肯 定團隊全體及個別成員的貢獻， 而團隊成員則對曾經(jīng)身為團隊一分子并能提供個 人貢獻的美妙經(jīng)驗滿懷感激。7、士氣(Morale):團隊成員對于團隊的工作充滿熱誠，每一位成員皆以深為團 隊的一分子為榮。Carr (1992)在 Teampower:Lessons from Americas To'p Companies on Putting Teampower to Work認為一個成功的團隊有八項特性1、支持

10、團隊合作的共享價值 (Shared Values That Support Teamwor)k ：對互信、 共識、尊重、合作等價值信仰不渝。2、清楚而有價值的目標(Clear, Worthwhile Goals):團隊的建立本就有其目標 存在，而唯有此項目標值得去努力時，團隊才有成功的可能。3、每位成員都很重要(Genuine Need for Each Member of The Tear)團隊需要 每位成員貢獻自己的才能， 如此才能達成團隊的目標， 所以每位成員都很重要， 而且要盡其所長。4、對目標的承諾(Genuine Commitment to the Goals :成員對團隊目標的真

11、正 承諾要去達成，是團隊行事的基礎，也是團隊成功的必要條件。5、目標明確而可衡量(Specific, Measurable Objective®:團隊目標必須明確， 使成員了解如何去達成，而目標若要有意義，基本上對其結(jié)果必須要有一個明 確可衡量的指針。6、 直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋(Direct, Prompt, Dependable, and Usable Feedback to The Team)7、團隊為主的獎酬系統(tǒng)(Rewards for The Team, Not Just for IndividualS :組織 一般都以個人績效為獎酬的標準，但一個成功的團隊應

12、有一套以團隊績效為衡 量標準的獎酬制度，避免打擊士氣。8、強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)?(Solid Individual and Group Competence): 團隊成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才 能累積形成團隊的能力，發(fā)揮團隊的綜效。表、高效能團隊的特質(zhì)Leavitt 及 Jean (1995)之熱烈凝聚的團隊HR Magazine( 1995)高績效團隊七特質(zhì)Carr (1992)成功團隊八項特性1團隊的成員專注于他們 的任務。1.目標1. 支持團隊合作的共享價 值2. 清楚而有價值的目標5.目標明確而可衡量2團隊的成員需感覺他們 能設法獨立運作

13、，而非完 全受限于組織預定的目 標。2.灌能3團隊的結(jié)構(gòu)依任務需求 變遷極為快速，規(guī)模通常 很小。4團隊的組成是開放而富 彈性的，只要一群人有重 疊的興趣跟共同的價值 觀，就可以組成一個熱烈 凝聚的團體?？缭浇M織層 級或跨部門的溝通或聯(lián)結(jié) 是經(jīng)常發(fā)生的。3.彈性3.每位成員都很重要8.強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)?團體成員皆具有高度的 智力并且正直，彼此交換 意見，充分表達己意，常 會出現(xiàn)激烈的論戰(zhàn)，不輕 易達成共識，目的只為求 得取佳解決之道。4. 關系與溝通5. 最佳生產(chǎn)力4.對目標的承諾6.直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋6熱烈凝聚團體的成員的 情感是濃厚的，包括領導6. 冃疋與欣

14、員7. 士氣7.團隊為主的獎酬系統(tǒng)者與成員之間能夠相互支 持，成員沉醉于富于挑戰(zhàn) 性的任務中，甚至愿意犧 牲個人的利益。第三節(jié)創(chuàng)業(yè)團隊因為管理者對于較小、較年輕的公司有較長遠的影響(Gartner, Shaver, Gatewood, and Katz, 1994，且研究新創(chuàng)事業(yè)表現(xiàn)最好的方法之一就是研究創(chuàng)業(yè) 團隊(Kamm et al., 1990; Eisenhardt and Schoonhoven, 199)研究創(chuàng)業(yè)團隊實在 是一個相當有趣的議題。有一些企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立且擁有開始的，然而大多數(shù)企業(yè)都是由兩個或兩 個以上的共同創(chuàng)立并擁有者(Kamm, Shuman, Seeger, &

15、amp; Nurick, 1990。Kamm及Nurick( 1993)認為企業(yè)的創(chuàng)立是透過創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團隊一連串的 決策流程(decision-making process而成。也就是說新創(chuàng)事業(yè)的產(chǎn)生是有階段性 的，在各個階段之間都有一個過渡時期。一開始是構(gòu)想階段(idea stag©，在這 個階段中，個人或團隊會透過自身的社會網(wǎng)絡(social networks)去決定企業(yè)概 念及初期所需的資源。第二個階段開始，則著重在將前一階段的決定具體化，包括誰提供資源、要用什么誘因吸引更多成員加入、如何讓團隊緊密結(jié)合、發(fā)展出決策模式等。在構(gòu)想階段有兩個可能性，一是創(chuàng)業(yè)家發(fā)現(xiàn)市場機會，可以開

16、創(chuàng)新的事業(yè)， 這稱為“領導創(chuàng)業(yè)家” (lead entreprene"，在這個類型中，創(chuàng)業(yè)家透過原有的社 會網(wǎng)絡、過去個人經(jīng)驗、新聞媒體等去取得信息。在這階段要做的決策為是否將 構(gòu)想付諸行動，實際創(chuàng)業(yè)。相對于領導創(chuàng)業(yè)家，另外一類則是“團體方式”(group approach)，指的是兩個或以上的個人認知到市場機會，不論誰先有構(gòu)想，共同合作創(chuàng)業(yè)(Kamm etal., 1990)。此類在構(gòu)想階段主要的決策為是否將合作關系變?yōu)閯?chuàng)業(yè)伙伴。在把構(gòu)想轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)計劃時，如何取得足夠信息，進而提出企業(yè)概念是很重 要的，企業(yè)概念指的是此新創(chuàng)事業(yè)要提供什么以及如何提供。這一整個過程，包括構(gòu)想的產(chǎn)生、決

17、定是否創(chuàng)業(yè)、著手實踐構(gòu)想、改變企業(yè) 概念及成員組成，會改變企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick( 1993)認 為這個解決問題的流程會把非正式的社會團體轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊一、創(chuàng)業(yè)團隊形成因素Kamm及Nurick (1993)認為創(chuàng)業(yè)家決定創(chuàng)業(yè)之后，馬上面臨資源供給決策 (Resource Supply Decision，主要有三種可能結(jié)果，一是領導創(chuàng)業(yè)家本身就可以 提供所有資源，一是原有團隊就能提供所有資源，第三種是必須尋找新的成員。 前兩項結(jié)果代表著現(xiàn)有個人或團隊就足以提供，自然不會再找新的團隊成員。Bass( 1983)用解決問題的觀點來看創(chuàng)業(yè)團隊形成，可以解釋成團隊成員發(fā) 現(xiàn)所需

18、資源或失敗的可能性與團隊成員能力或承擔成本的意愿之間有落差。此 時，創(chuàng)業(yè)團隊就會形成，來補足所需資源或共同承擔失敗風險。二、創(chuàng)業(yè)團隊定義Kamm及Nurick( 1993)認為，創(chuàng)業(yè)團隊是一群人經(jīng)過構(gòu)想及實踐構(gòu)想階段 后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立，這群人就是創(chuàng)業(yè)團隊。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks( 1998)認為創(chuàng)業(yè)團隊指的是當公司 成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員。 對于公司沒有所 有權(quán)的雇員并不算在內(nèi)。Mitsuko Hirata(2000)認為一般在定義創(chuàng)業(yè)團隊時， 會把涉入成立公司的成 員全部算進去，包括一些為成立公司擬定契

19、約、辦妥法律事項的律師、會計師、 顧問等。然而在日本， 創(chuàng)業(yè)顧問業(yè)還沒有發(fā)展起來， 通常就是公司的創(chuàng)立者來管 理與維持公司營運，需要實再請專業(yè)人士幫忙。因此 Mitsuko Hirata 對創(chuàng)業(yè)團隊 的定義是， 那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程， 且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂 趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團隊全心全意要讓組織成長。至于律師、會計師等外部專家， 僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團隊成員。三、創(chuàng)業(yè)團隊來源Kamm及Nurick( 1993)認為，很多創(chuàng)業(yè)團隊是由朋友、親戚、同公司同事、 校友所組成的， 這代表創(chuàng)業(yè)團隊組成是透過原有網(wǎng)絡， 并沒有深入考慮團隊成員 是否具備一般及專業(yè)能力來創(chuàng)業(yè) (

20、Kamm et al., 1990)。然而也有很多的創(chuàng)業(yè)家或 團隊不希望透過原有的網(wǎng)絡來尋找成員。很多創(chuàng)業(yè)文獻指出創(chuàng)投是一個不熟悉成員(un familiar partners)的重要來源 (Gorman & Sahlman, 1986; Hay & Walker, 1986; MacMillan, Kulow, & Khoylian, 1988)。Gaylen N. Chandler及 Steven H. Hanks( 1998)針對 12個創(chuàng)業(yè)團隊分析，發(fā)現(xiàn)其中三個創(chuàng)業(yè)團隊是大學同學，三個是曾經(jīng)在同一產(chǎn)業(yè)相同公司工作的同事， 有兩個是過去曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)，三個是家庭成員

21、一起創(chuàng)業(yè)，最后一個是丈夫、 老婆 和房東。也就是說所有創(chuàng)業(yè)團隊都是透過原有社會網(wǎng)絡組成。Deborah H及William R. (2000)針對創(chuàng)業(yè)團隊間在創(chuàng)業(yè)前的友情會如何影 響團隊行為，在團隊成員來源部分，有下列發(fā)現(xiàn)：1、創(chuàng)業(yè)團隊間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團隊。2、友情越深厚，團隊間較依靠內(nèi)隱性的共識而非外顯性的，如合約。3、友情程度越高，成員會投資較高比例的個人資產(chǎn)來創(chuàng)業(yè)。四、創(chuàng)業(yè)團隊選擇標準Kamm及Nurick (1993)認為，許多創(chuàng)業(yè)家談到誰會是好的創(chuàng)業(yè)伙伴，都異 口同聲的說，這就像是婚姻，像化學作用?？梢砸匀穗H吸引理論( Interpersonal Att

22、raction Theory) (Bird, 1989; Berscheid & Walster, 1969; Duck, 1977; Duck & Gilmour, 1981; Byrne, 1971)來解釋。吸引可以看成是報酬和成本的交換 (Homans, 1961; Thibaut & Kelley, 1959)。人們會被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有 令人推崇的特質(zhì)、令人喜歡的人所吸引( Aronson, 1984)。也就是說，吸引其實 是一個有相當多面向的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。有一種說法是， 團隊會因為互補的功能性專長而結(jié)合， 更進一步包括管理技 巧、決策

23、風格、經(jīng)驗等，這可以用吸引理論來解釋，表示創(chuàng)業(yè)團隊成員因為彼此 不同的專業(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開創(chuàng)新事業(yè)所需要的。然而， Kamm 及 Nurick (1993)認為，同構(gòu)型高的團隊也有可能成功，實際 上團隊成員的平衡可能是一個錯的選擇成員的準則( Kamm, Shuman, Seeger, & Nurick, 1989)。一個更重要的準則是團隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個 人驅(qū)動力，這些興趣或驅(qū)動力若能與企業(yè)的使命相結(jié)合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功 (Ronstadt & Shuman, 1988, p. 23)。Gaylen N. Chandler及 Steven H

24、. Hanks (1998)針對過去 12 個創(chuàng)業(yè)團隊，以 回溯個案法所進行的一個初探性、歸納性研究。結(jié)果顯示，公司成立時，創(chuàng)業(yè)團 隊的選擇多是因為彼此間有相同的興趣， 而非團隊成員的個別專業(yè)能力互補。 仔 細觀察其結(jié)果，僅有兩家公司在尋找團隊成員時有考慮成員在企業(yè)功能上的互 補，而這兩個創(chuàng)業(yè)家之前都有在企業(yè)界帶領其它公司的經(jīng)驗。 有七家是因為對技 術(shù)或是所提供服務有共同的興趣。其余的創(chuàng)業(yè)團隊，是因為在加入前， 認為可以 增加個人財富，被企業(yè)成長的機會吸引進來的。因此，整體而言，很少團隊一開 始就考慮成員間企業(yè)功能上的互補性， 更重要的是共同的興趣以及對企業(yè)有高成 長機會的認同。 也就是說大多

25、數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊組成時， 并不是考慮到成員專業(yè)能力的 多樣性，大多是因為有相同的技術(shù)能力或興趣。至于管理、行銷、財務等能力就 較為缺乏。Michael D.及Allen C. (1999)針對88家高成長的公司去探究其高層經(jīng)營團 隊的組成。有兩重大發(fā)現(xiàn)， 一是當高層團隊組成時異質(zhì)性 (異質(zhì)性代表的是專業(yè) 功能能力的不同以及教育背景的不同)越高， 企業(yè)營收及其成長性越低。 這呼應 了 Kamm 及 Nurick 的看法。另外一個重要發(fā)現(xiàn)是， 當外界環(huán)境的變動程度越大、 越無法預測時，團隊的異質(zhì)性與多樣性則有助于企業(yè)成長與價值創(chuàng)造。Deborah H及William R. (2000)針對創(chuàng)業(yè)團隊間的友

26、情程度做研究，給予 團隊成員選擇一些提示：1、創(chuàng)業(yè)團隊間在決策初期時的友情程度越高，則有助于較有效率的決策流程、 較高品質(zhì)的決策、較高的承諾度、對決策內(nèi)容較為了解、較能接受決策的流程。2、決策初期友情程度越高，每個人參與決策程度越高。3、決策初期友情程度越高，會有較多認知性的沖突，較少情緒性的沖突。4、當創(chuàng)業(yè)團隊采用新的“降低認知性沖突決策技巧” ( cognitiveconflict-inducing decision techniques)，友情程度較高的團隊能較快速從中獲益， 并降低情緒性的沖突。5、創(chuàng)業(yè)團隊形成時的友情程度越高，新創(chuàng)事業(yè)接下來的表現(xiàn)會越好。五、創(chuàng)業(yè)團隊加入誘因Kamm及

27、Nurick( 1993)認為擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來收 益是一種常見的方法， 團隊成員可能擁有相同股權(quán)和不同股權(quán)。 然而這種誘因有 一些問題，一是股權(quán)被稀釋的風險， 一是創(chuàng)業(yè)家對決策的控制權(quán)被破壞。 除此之 外， Kamm 及 Nurick 發(fā)現(xiàn)還有以下誘因：有能力改正過去其它公司所犯錯誤、 有機會成為總裁或經(jīng)理人、有機會進入原本無法進入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、 擁有讓 人羨慕的辦公室、為將來自行創(chuàng)業(yè)做練習、有機會被大公司并購等。除了擁有權(quán)之外的誘因，Barnard將其分為實體類與非實體類，前者包括金錢、貨品、良好的實體空間等，后者包括與他人的區(qū)隔、特權(quán)、尊嚴等。六、創(chuàng)業(yè)團隊維系與成

28、長Kamm 及 Nurick( 1993)認為創(chuàng)業(yè)團隊必須決定如何維持團隊直到公司成立。 維系團隊并不代表團隊的每一個成員都要留著， 甚至很多時候， 一些成員的汰換 是必要的。成功維系的團隊有個特征是， 每個成員都能某種程度參與招募新成員、 結(jié)束營業(yè)、決定獎酬制度等決策。Wilfred Bion (1961)、Miller and Rice (1967)等學者則認為，維系團隊最重 要的議題是決策權(quán)力。 成功的團隊對于每個人的角色定義的相當清楚且彼此同意 此分工狀況，此外，良好團隊會以共同的目標來作為做決策時的準則。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks發(fā)現(xiàn)在公司成

29、立時并沒有多樣化功能 能力的創(chuàng)業(yè)團隊而言，會透過兩個方式加強團隊的能力：1 、團隊成員在企業(yè)經(jīng)營的過程中去發(fā)展、加強自己的功能別專業(yè)能力。2、加入有特別功能別專業(yè)能力的成員。那些沒有帶進或發(fā)展出專業(yè)能力的成員， 會逐漸退出團隊。此外，對企業(yè)愿 景及抱負的根本差異、出現(xiàn)紛爭、 對公司策略方向有不同意見、 有相同的專業(yè)能 力、對企業(yè)成長風險無法承擔也會造成團隊成員退出。有趣的是，Gaylen N. Chandler及 Steven H. Hanks( 1998)發(fā)現(xiàn)一開始就找 了完整團隊的企業(yè)， 在公司成立前五年維持穩(wěn)定的成長。 所有團隊成員增加都伴 隨著企業(yè)成長。這個一致性是因為企業(yè)在增加產(chǎn)量和

30、通路、產(chǎn)能擴充、 取得資源 等時候特別需要專業(yè)的各功能別能力( Hanks & Chandler 1994; Kazanjian & Drazin, 1990; Walsh & Dewar, 1987)。相對的， 有團隊成員離開的團隊， 當團隊成 員離開時，企業(yè)會開始一段顯著的成長， 也就是說當障礙去除后， 企業(yè)就能擴張。對于創(chuàng)業(yè)團隊的成長，Mitsuko Hirata (2000)經(jīng)由對日本的創(chuàng)業(yè)公司的研究， 發(fā)現(xiàn)幾個有趣的現(xiàn)象：1、高成長的公司從公司創(chuàng)立到現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)團隊有了很大的轉(zhuǎn)型，然而低成長公 司沒有。2、兩類公司組織成長的方式不同，在高成長公司里，除了日常的作

31、業(yè)之外，創(chuàng) 業(yè)團隊會以愿景來帶動組織的創(chuàng)新活動， 進而達到組織成長。 低成長公司則全由 從日常營運活動當中改善的方式來達到成長目的。3、高成長公司的團隊慣于公開討論，不害怕沖突與紛爭，低成長公司則否。Sim on N.及Sue (2000)認為高階管理者通常對于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有 不一樣的認知與感受，因此，在策略決策的過程中，太過依靠單一個人的決策是 很危險的，盡管這人可能是總經(jīng)理。因此，創(chuàng)業(yè)初期的決策模式很重要，會大大 影響公司未來的發(fā)展。Deborah H及 William R.( 2000)發(fā)現(xiàn)：1、友情程度與人員更換率成反向關系。2、友情程度較高的團隊，在CEO或其中一位創(chuàng)辦人離開

32、公司時，會有較高的人 員變動。3、某一位團隊成員離開時，友情程度越高的團隊有較高的人員變動。4、創(chuàng)業(yè)團隊在行使職責期間，友情程度越高，企業(yè)接下來的表現(xiàn)越好。5、在新創(chuàng)事業(yè)經(jīng)歷低潮時，團隊間友情程度越高，越能安然度過低潮。七、小結(jié)創(chuàng)業(yè)團隊形成因素Kamm 及 Nurick（1993）創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)業(yè)團隊決定創(chuàng)業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)本身無法提供所 有創(chuàng)業(yè)所需資源。Bass（ 1983）團隊成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團隊成員能 力或承擔成本的意愿之間有落差。Kamm 及 Nurick（1993）創(chuàng)業(yè)團隊是一群人經(jīng)過構(gòu)想及實踐構(gòu)想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立。Gayle n N.Chandler 及 St

33、evenH. Hanks（ 1998）當公司成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前 兩年加入的成員。對于公司沒有所有權(quán)的雇員并不算在 內(nèi)。Mitsuko Hirata（2000）那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng) 業(yè)的困難及樂趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團隊全心全意要讓組織 成長。至于律師、會計師等外部專家，僅部分參與公司 創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團隊成員。創(chuàng)業(yè)團隊來源NU引 i 9 及 9T 7/|o 校并用 宓曰疋般 親M-一 、組備 友隊具 朋團否員 成 悉 熟 不 個 是 投。創(chuàng)源yyH.O西R. sbm DeiaIO r彬產(chǎn) 能而資 越少人 情靠較 o O 間隊約 隊 團 合 團用如

34、 創(chuàng)成的創(chuàng)業(yè)團隊選擇標準NU® 7 9 及 9T 7/l皿畑區(qū)企 厶 _ _ -丄一 ? 員重人合 戈更個結(jié) O頭的相 卅88后命 選1 1背使 的 K業(yè)的 &N是注 是ee或若 能eg趣力 可SS興動 一口 勺 區(qū) /f a同咚功 平Um共趣成 的沏員興業(yè) 員S成些創(chuàng) 成mm隊這為 隊KK是兒愉 團 則 動 業(yè)yyH.團 kF4 而O 是能 多業(yè) 擇專 選別 的個 隊的 團員 衛(wèi) 成 創(chuàng)隊更 9衣 9D 9 hhG./丁 , O 削山已 ，越企 高 度 于 越程助 性動有 質(zhì)變則 異的性 高。的 當?shù)完犖鱎. sbm ddia廳、每制 助匪 ,0 JW諾外剖 艸承此屛 的

35、。H ，高 程 耐 高較流何o 的品能有現(xiàn) 時高較、表 期較、高的 初 輕較來 ®'融了度T 決流為程接 在管較策業(yè) 間決容決事 隊的內(nèi)與創(chuàng) 團率策參新 業(yè)效決人、 創(chuàng)有對個突創(chuàng)業(yè)隊 加訕 Ik B kKamm 及 Nurick(1993)擁有公司部分的所有權(quán)藉此分享公司的未來收益是一 種常見的方法，此外還有以下誘因：有能力改正過去其 它公司所犯錯誤、有機會成為總裁或經(jīng)理人、有機會進 入原本無法進入的產(chǎn)業(yè)、免于失業(yè)、擁有讓人羨慕的辦 公室、為將來自行創(chuàng)業(yè)做練習、有機會被大公司并購等。誘Barnard把加入團隊誘因分為分為實體類與非實體類， 前者包括 金錢、貨品、良好的實體空間

36、等，后者包括與他人的區(qū) 隔、特權(quán)、尊嚴等。Kamm 及 Nurick(1993)成功維系的團隊有個特征是，每個成員都能某種程度參 與招募新成貝、結(jié)束營業(yè)、決疋獎酬制度等決策。Wilfred Bio n(1961); Miller 及Rice (1967)成功的團隊對于每個人的角色定義的相當清楚且彼此 同意此分工狀況且會以共同的目標來作為做決策時的 準則。Gayle n N.及 StevenH. (1998)創(chuàng)業(yè)團隊會透過兩個方式加強團隊的能力：1、團隊成員在企業(yè)經(jīng)營的過程中去發(fā)展、加強自己的 功能別專業(yè)能力。2、加入有特別功能別專業(yè)能力的成員。Mitsuko Hirata(2000)1、高成長的公司與公司成立時相較，創(chuàng)業(yè)團隊有了很 大的轉(zhuǎn)型。2、在咼成長公司里，除了日常的作業(yè)之外，創(chuàng)業(yè)團隊 會以愿景來帶動組織的創(chuàng)新活動，進而達到組織成長。3、高成長公司的團隊慣于公開討論，不害怕沖突與紛 爭。Simon N.及 Sue(2000)高階管理者通常對于企業(yè)內(nèi)決策流程的本質(zhì)有不一樣 的認知與感受。Deborah H 及William R. (2000)創(chuàng)業(yè)團隊間友情程度越高，人員變動率越低、越能安然 度過低潮、企業(yè)的表現(xiàn)會越好，且當其中一位成員離開 時，會有較咼的人員變動率。第四節(jié) 主要整理文獻一、英文1、Kamm Judith B, Nurick Aaron J,