物流供應(yīng)商評價及采購管理范文

1、部分指標(biāo)的含義: (1) 運(yùn)輸能力: 運(yùn)力保障，正點(diǎn)運(yùn)輸率、運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性、運(yùn)輸車輛滿載率、運(yùn)力利用率、運(yùn)輸周期、運(yùn)輸準(zhǔn)確率、商品損壞率; (2) 配送能力: 配送安全性、配送成功率、產(chǎn)品可得性、檢貨準(zhǔn)確率; ( 3) 庫存能力: 庫存周轉(zhuǎn)率、收發(fā)貨物能力、庫存結(jié)構(gòu)合理性、庫存準(zhǔn)確率、預(yù)測準(zhǔn)確率; (4) 信息服務(wù)能力: 軟硬件配備水平、信息共享率、信息利用價值率、信息化投資、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、信令狐克睿等:第四方物流中3PL供應(yīng)商的評價息傳輸錯誤率; (5) 溝通和應(yīng)變能力: 與客戶、合作者溝通協(xié)調(diào)能力, 遇到特殊情況能否根據(jù)需要作適當(dāng)調(diào)整; (6)增值服務(wù): 對客戶提供的普通服務(wù)范圍以外的附加服務(wù),

2、從而增加顧客忠誠度; (7) 企業(yè)聚合力: 領(lǐng)導(dǎo)層的團(tuán)結(jié)進(jìn)取力、職工的凝聚力、員工的滿意度。波特五力模型的不足。波特五力模型沒有看到同行業(yè)企業(yè)競爭的異質(zhì)性。錯把外部四種力量看做孤立的而不是系統(tǒng)的。錯看外部競爭與企業(yè)的競爭是單向的而不是互動的。他錯把players看做競爭的而不是合作的。錯看縱向產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)關(guān)系是靜態(tài)的而不是動態(tài)的。企業(yè)一旦決定物流外包后，面臨的首要問題就是物流供應(yīng)商的選擇。只有選擇了合適的物流商，才能真正使物流服務(wù)成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢；否則，不僅影響企業(yè)物流管理的績效，而且還將導(dǎo)致大量資金和時間的浪費(fèi)。對物流服務(wù)供應(yīng)商的選擇可簡單地歸納為以下幾個步驟：組織跨職能選擇團(tuán)隊(duì)、設(shè)定物流外

3、包目標(biāo)、確定物流需求、制定選擇準(zhǔn)則、列出候選名單、候選者征詢、發(fā)出招標(biāo)書及收回投標(biāo)書、初評及現(xiàn)場考察、候選者資格評審、利用分析工具選擇物流供應(yīng)商、關(guān)系的實(shí)施以及反饋與改進(jìn)。其流程如圖所示。 一、采購循環(huán)的流程和內(nèi)部控制點(diǎn)一般來說，企業(yè)采購循環(huán)可劃分為如下環(huán)節(jié)：1. 請購與審批控制。沒有請購授權(quán)程序會導(dǎo)致公司采購制度運(yùn)行不暢。雖然許多小公司沒有正式的采購制度也運(yùn)轉(zhuǎn)正常，但一旦公司發(fā)展壯大，采購部門人員增多，沒有相應(yīng)的請購授權(quán)程序不僅會使采購人員不了解自己的職責(zé)范圍，更可能導(dǎo)致各成員之間相互推卸責(zé)任。請購單的重要作用在于提供了書面證據(jù)，不僅保證了采購活動按照公司規(guī)定的流程進(jìn)行，而且還可以明確相關(guān)人

4、員的責(zé)任。而且，說明了采購流程的進(jìn)度，表明了有采購需求的人或部門、是否已經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的審批等。另外，請購單的聯(lián)號編制可保證需求不被遺漏，或者表單不被舞弊人員更換。這正是這些書面證據(jù)最終需要?dú)w檔保存的重要原因。總之，價值較高的采購任務(wù)由公司作為一個整體來執(zhí)行，而低值易耗品等則可以根據(jù)需要由各部門自行采購。由公司整體實(shí)施采購便于發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢，在保證采購質(zhì)量的同時又可以降低采購價格。而且集中采購便于公司管理，既提高了采購效率又可有效避免舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生。由各部門依據(jù)需要自行安排低值易耗品的采購則可有效避免繁雜的審批手續(xù)，提高采購效率。審核批準(zhǔn)的控制要點(diǎn)如右上表所示。2. 供應(yīng)商管理控制。（1）任何

5、重要的采購都須經(jīng)過三家以上供應(yīng)商的報(bào)價后，采購部門再比價、議價。這一過程需要采購人員準(zhǔn)確了解產(chǎn)品市場行情與加工過程。在供應(yīng)商報(bào)價上，公司可要求進(jìn)行成本分析。在議價過程中，采購人員可適當(dāng)運(yùn)用緩兵之計(jì)，請示上級再確定。但某些重要采購須在談判議價中立即談妥，以免錯失良機(jī)。（2）公司應(yīng)向供應(yīng)商提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息并請其打樣。通過供應(yīng)商制造出的樣品，公司可評估供應(yīng)商是否真正有實(shí)力滿足公司質(zhì)量要求，同時評估其是否能準(zhǔn)時完成訂單要求。當(dāng)然，樣品能通過技術(shù)部、質(zhì)檢部的檢驗(yàn)才是合格供應(yīng)商的必備條件。（3）公司可依據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)對其進(jìn)行績效考核評分。其中，質(zhì)檢部負(fù)責(zé)質(zhì)量評估，采購部負(fù)責(zé)成本評估，每滿一年必須重新對供應(yīng)

6、商條件進(jìn)行評審，對不合格者經(jīng)限期修改合格后依然可與其合作，重審不合格者終止合作。供應(yīng)商的考核標(biāo)準(zhǔn)：交期占 30%，品質(zhì)占 40%，成本占15%，配合度占 15%。公司也可以依據(jù)自身實(shí)際情況改變各指采 購 循 環(huán) 的 內(nèi) 部 控 制 要 點(diǎn)【摘要】 財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范已于 2009 年 7 月 1 日在上市公司施行。本文結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和采購循環(huán)的具體環(huán)節(jié)來說明采購循環(huán)內(nèi)部控制的要點(diǎn)，為企業(yè)加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制提供參考?！娟P(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制 采購循環(huán) 請購與審批控制 供應(yīng)商管理控制 付款管理控制采購計(jì)劃 采 購驗(yàn) 收應(yīng)付賬款處理付款處理會計(jì)記錄請購流程的審核控

7、制關(guān)鍵審查每一份請購單的請購數(shù)量是否在控制限額的范圍內(nèi)檢查使用物品或獲得勞務(wù)部門的主管是否在請購單上簽字同意對于需大量采購的原材料堯零配件等袁必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析請購數(shù)量不大或者零星采購的物品袁成本分析控制可對照資金預(yù)算來執(zhí)行購貨部門在正式填制購貨訂單前袁必須向不同的供應(yīng)商索取供應(yīng)物品的價格堯 質(zhì)量指標(biāo)堯折扣和付款條件以及交貨時間等資料比較不同供應(yīng)商所提供的資料袁選擇最有利于企業(yè)生產(chǎn)和成本最低的供應(yīng)商對于一些大宗的交易袁采購部門還應(yīng)當(dāng)采用一套有效的評價指標(biāo)來進(jìn)行防止正常的生產(chǎn)過程被推遲袁或者過早地使現(xiàn)金耗用在存貨資產(chǎn)上存貨管理部門應(yīng)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)批量法并分析最低存貨點(diǎn)審批關(guān)鍵點(diǎn) 具

8、 體 內(nèi) 容訂多少向誰訂何時訂窯27窯陰陰財(cái)會月刊·全國優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)期刊援 中旬標(biāo)所占的比重。例如，國內(nèi)某大型企業(yè)對供應(yīng)商的管理異常嚴(yán)格，包括如下環(huán)節(jié)：駐廠，定期或不定期到工廠進(jìn)行檢查，設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對特殊的工序進(jìn)行檢查，要求供應(yīng)商及時報(bào)告生產(chǎn)狀況，組織技術(shù)管理人員對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)，進(jìn)料檢查，要供應(yīng)商提供生產(chǎn)日報(bào)表與檢驗(yàn)日報(bào)表并在 5 分鐘內(nèi)傳真到采購部等。3. 采購控制。（1）采購人員定期輪換可有效避免采購人員與供應(yīng)商之間的勾結(jié)。由于業(yè)務(wù)需要，供應(yīng)商可能通過賄賂采購人員的方式長期獲得公司的大量訂單。這也是采購環(huán)節(jié)中最常見的問題，西門子、麥肯錫等國際知名大企業(yè)也常常因?yàn)橘V賂丑聞而身陷司法糾紛。

9、家樂福、麥當(dāng)勞等世界 500 強(qiáng)的管理層也曾因收受賄賂而接受過司法調(diào)查。通過定期輪換，公司即使不能發(fā)現(xiàn)前任采購人員的受賄問題，但至少可以減少因賄賂而產(chǎn)生的損失。（2）明確采購人員職責(zé)有助于提高工作效率，避免相互推諉，利于績效考核。采購主管：擬訂采購部門工作方針與目標(biāo)；負(fù)責(zé)主要原料或物料之采購；編制年度采購計(jì)劃與預(yù)算；簽核訂購單與合約；采購制度之建立與完善；撰寫部門周報(bào)或月報(bào)；主持采購人員教育訓(xùn)練；建立與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系；督導(dǎo)采購部門全盤業(yè)務(wù)及人員考核；主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。采購經(jīng)理：分派采購員及助理的日常工作；負(fù)責(zé)次要原料或物料之采購；協(xié)助采購員與供應(yīng)商商談

10、價格、付款方式、交貨日期等；采購進(jìn)度之追蹤；保險、公證、索賠之督導(dǎo)；審核一般物料采購；市場調(diào)查；供應(yīng)商考核。采購員：經(jīng)辦一般性物料采購；查訪廠商；與供應(yīng)商商談價格、付款方式、交貨日期等；確認(rèn)交貨日期等；處理一般索賠案件；處理退貨；收集價格情報(bào)及替代品資料。統(tǒng)計(jì)員（助理）：登記請購單、驗(yàn)收單；做好交貨記錄及稽催工作；安排與接待訪客；采購費(fèi)用之申請與報(bào)支；進(jìn)出口文件及手續(xù)之申請；電腦作業(yè)與檔案管理。4. 驗(yàn)收及入庫控制。（1）驗(yàn)收時應(yīng)盤點(diǎn)和檢查商品并與有關(guān)訂購單核對。這里的檢查不僅是數(shù)量和形式上的檢查，更重要的是對采購物資技術(shù)性能指標(biāo)的檢查。在某些公司，收貨部門的購貨訂單副本中的數(shù)量常常被刪去，以

11、便提高收貨人獨(dú)立確定數(shù)量的能力，防止收貨人不經(jīng)檢驗(yàn)就根據(jù)購貨訂單上的數(shù)量來填制收貨報(bào)告單。當(dāng)供應(yīng)商的貨物不符合合同要求時，公司可通過協(xié)商或者訴訟等方式維護(hù)自身的合法權(quán)益。（2）書面證據(jù)的存在可有效明確責(zé)任，有利于對相關(guān)人員的業(yè)績考評，同時可有效避免由于管理混亂而出現(xiàn)貪污舞弊等現(xiàn)象。5. 付款管理控制。由于涉及公司現(xiàn)金流的支出，付款管理是不可忽略的一個環(huán)節(jié)。（1）訂購單是采購部門訂貨的憑證，驗(yàn)收單是驗(yàn)收部門確認(rèn)公司已收到貨物且貨物符合公司質(zhì)量和數(shù)量要求的憑證，供應(yīng)商發(fā)票是會計(jì)做賬和抵扣稅款的憑證，只有這三樣單據(jù)都得到確認(rèn)，財(cái)會人員才可將該項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)入相關(guān)賬戶。任何憑據(jù)的缺失都可能說明公司存在管理漏

12、洞，或者存在貪污舞弊行為。審核內(nèi)容主要包括：原始憑證是否齊全，日期和貨物內(nèi)容是否一致，數(shù)量、價格、加總合計(jì)是否正確等。（2）當(dāng)不立即付現(xiàn)而是采用應(yīng)付賬款形式時，公司須在每月底同供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款的數(shù)額。當(dāng)應(yīng)付賬款少于實(shí)際時，客戶會及時進(jìn)行反饋。公司可通過客戶的反饋了解事情的真相，保證在采購環(huán)節(jié)不存在采購人員以公司名義進(jìn)行個人采購或者貪污舞弊等行為。（3）對于應(yīng)付賬款，付款人應(yīng)檢查付款憑證以及是否經(jīng)授權(quán)人批準(zhǔn)。對于現(xiàn)金支付的交易，付款部門在付款前必須檢查供應(yīng)商的發(fā)票是否蓋過“款已付訖”的戳記，以防止二次支付。財(cái)務(wù)部門還應(yīng)定期檢查應(yīng)付賬款的明細(xì)賬和有關(guān)文件，以防失去可能的現(xiàn)金折扣。另外，采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)除了需要有清晰的流程和制度說明，更需要公司相關(guān)人員的通力配合和協(xié)作，這就需要做到采購、審批、驗(yàn)收、記錄、付款等不相容職務(wù)相分離。不相容職務(wù)相分離主要應(yīng)做到以下幾個方面：付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應(yīng)商和索價業(yè)務(wù)；采購人員不能同時從事物品的驗(yàn)收工作；物品的采購、儲存和使用人員不能同時進(jìn)行