畫出企業(yè)未來

1、“畫”出企業(yè)的未來“我們的高層經(jīng)理必須是能綜觀全局的人”，花旗公司（Citicorp）的約翰·里德（John Reed）憑著這個用人之道而聞名遐邇。作為公司的董事會主席兼首席執(zhí)行官，里德要求業(yè)務單位的負責人只用幾張幻燈片就將自己的戰(zhàn)略陳述清楚。那些在發(fā)言時滔滔不絕的經(jīng)理會讓里德明顯感到不快。如果經(jīng)常發(fā)生這樣的事，他們就可能被淘汰出決策圈，無緣參加以后的戰(zhàn)略會議。盡管許多公司的領導提出了與里德相同的要求，但我們發(fā)現(xiàn)，真正擁有明確戰(zhàn)略遠景的公司寥寥無幾。在我們看來，問題主要出在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程本身。在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，公司常常從各部門收集各種紛繁復雜的數(shù)據(jù)，并據(jù)此寫出長篇大論。而提

2、供這些數(shù)據(jù)的人由于工作日程經(jīng)常發(fā)生沖突，相互之間缺乏必要的溝通，因而提供的數(shù)據(jù)只能是一堆大雜燴，雜亂無章，最后形成的報告也是千篇一律。一開始總是冗長的行業(yè)與競爭形勢的分析，接下來是有關市場份額的討論，然后是分析如何開拓新的細分市場、降低成本之類，最后制訂一系列的目標與行動計劃。附件中全面的預算是必不可少的，還有多得泛濫的圖形與表格。這樣的戰(zhàn)略計劃總是讓管理人員感到一團霧水，無所適從，因此，極少能真正落到實處。但是，如果我們采用一種全新的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，就能改變這一局面。這一新方法不需要你準備大量的文件，而只要繪制一幅“戰(zhàn)略圖”。如此勾畫出的戰(zhàn)略不僅淺顯易懂、易于表達，還能發(fā)動更多的人參與其中，并

3、充分發(fā)揮參與者的創(chuàng)造力。在下文中，我們將著重描述歐洲一家領先的金融服務公司是如何利用“戰(zhàn)略圖”取得令人矚目的成效的。首先讓我們來看一下，一幅好的戰(zhàn)略圖是怎樣的。描繪戰(zhàn)略輪廓學者與咨詢顧問開發(fā)了一系列工具，以幫助企業(yè)理解自己的戰(zhàn)略定位，其中許多工具已經(jīng)幫助企業(yè)制訂出了非常成功的戰(zhàn)略。在這些起工具中，我們開發(fā)的“戰(zhàn)略圖”有其獨到之處，它能在一幅圖中畫出三樣東西。首先，它能清晰地描畫出所在行業(yè)當前與未來的競爭要素，展示出整個行業(yè)的戰(zhàn)略輪廓；其次，它能描畫出競爭對手的戰(zhàn)略輪廓；最后，它能通過使價值曲線揭示本公司如何在當前與將來投資競爭要素，從而展示出本公司的戰(zhàn)略輪廓。勾畫戰(zhàn)略圖的基本條件是價值曲線，這

4、一工具是我們研究與咨詢的過程中開發(fā)出來的。讓我們以短途航空業(yè)為例，來了解一下戰(zhàn)略圖是如何發(fā)揮作用的。在“短途航空業(yè)戰(zhàn)略圖”中，橫軸列出的是行業(yè)競爭要素，縱軸表示航空公司以及替代服務供應商對競爭要素的投入情況，位置較低表示公司的投入相對較少，因此，該要素所對應項目的服務水平也相對較低。以價格為例，若位置低，則表示公司要價相對較低。在餐飲方面，美國西南航空公司（Southwest Airline）提供的免費點心很少（當然比你自己開車能享用的點心要多一些）。如果將表示每一個企業(yè)的競爭要素的圓點連接起來，我們就可以清楚地看到美國西南航空公司、其他航空公司，以及其主要替代品汽車運輸?shù)膽?zhàn)略輪廓。西南航空公

5、司的戰(zhàn)略輪廓與短途航空業(yè)中的其他企業(yè)截然不同。實際上，它與汽車運輸?shù)墓餐庍h遠超過了它與其他航空公司的相同之處。高低價格餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務親和度速度 航班率所提供項目的指標水平其它航空公司西南航空公司汽車運輸美國西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓是成功戰(zhàn)略規(guī)劃的典范。其戰(zhàn)略輪廓包含了有效戰(zhàn)略的三個特征：重點突出、特點鮮明、宣傳語精彩，這三者相輔相成。如果你的戰(zhàn)略輪廓不能清晰地反映這些特征，那么你的戰(zhàn)略可能缺乏差異性，難以表達清楚，而且還容易引起混淆。重點突出 好的戰(zhàn)略必須重點突出，公司的戰(zhàn)略輪廓（也叫價值曲線）必須明白無誤地表現(xiàn)這一點?？纯疵绹髂虾娇展镜膽?zhàn)略輪廓，你會立即發(fā)現(xiàn)它所

6、強調的三個要素：溫馨的服務、迅捷的速度以及頻繁的直達航班。基于以上三點，美國西南航空公司的定價完全可以與汽車運輸公司競爭；它沒有在餐飲、休息室、艙位選擇等方面過多地投入。與之相反，西南航空公司傳統(tǒng)的競爭對手們大量投資于業(yè)內的所有競爭要素，因此它們的價格難以與西南航空公司相抗衡。不分輕重緩急地全面投資往往說明公司正在被競爭對手牽著鼻子走。特點鮮明 如果公司制訂戰(zhàn)略僅僅是出于被動反應，是為了與競爭對手抗衡，那么這一戰(zhàn)略就將失去其獨特性。正如各航空公司提供的商務艙休息室和機上食品幾乎雷同一樣。在戰(zhàn)略圖中，反應型戰(zhàn)略家們的戰(zhàn)略輪廓幾乎是重疊在一起的。如上圖所示，相對于美國西南航空公司而言，其競爭對手的

7、價值曲線幾乎完全相同。與此相反，創(chuàng)新者的價值曲線總是獨樹一幟。對某些要素它們可能不作任何投資或大大降低投資，但是對另一些要素則加大投入。有時它們甚至創(chuàng)造新的要素，因而改變了整個行業(yè)的競爭格局。例如，美國西南航空公司率先在中等城市中開辟了點到點的航空服務，而在此前，整個航空業(yè)都是采用中心輻射式交通系統(tǒng)。宣傳語精彩 好的戰(zhàn)略還應該有好的宣傳語。“飛機的速度、汽車的價格隨時恭候您”，這是美國西南航空公司的宣傳口號。它的競爭對手還能說些什么呢？即使是最優(yōu)秀的廣告公司也很難將航空公司傳統(tǒng)的餐飲、艙位選擇、貴賓休息室、輻射式交通、標準化服務、較高的價格、較慢的速度等諸多因素凝練成一句朗朗上口、難以忘懷的宣

8、傳口號。好的宣傳語不僅應該傳遞明確的信息，還應該實事求是，否則顧客就會失去對公司的信任與興趣。如果你找不到這樣真正有力的宣傳口號，那么你可能根本就沒有一個明確和強有力的戰(zhàn)略。勾畫戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖的勾畫從來都不是一件輕而易舉的事。競爭要素的確定不是一蹴而就的，最終確定的內容與初稿總是相距甚遠。接下來，我們會印證這點。對自己以及競爭對手的各項要素進行評估，并確定競爭要素同是一個巨大的挑戰(zhàn)。大多數(shù)管理人員都了解自己和競爭對手在某幾方面的進展情況，但是，能把握整個行業(yè)競爭動態(tài)的人卻屈指可數(shù)。某航空公司的餐飲部經(jīng)理很容易就能分辨出哪個航空公司的食品更新鮮。然而，一門心思只盯著餐飲可能使他無法對其競爭要素進行

9、系統(tǒng)、全面的評估。他認為重要的因素，顧客未必覺著重要，因為顧客關注的是公司的全面服務。有些管理人員則根據(jù)公司內部利益來確定競爭要素。比如，一個首席技術官看重的也許是公司數(shù)據(jù)挖掘能力方面的信息技術基礎設施，但大多數(shù)顧客對此毫不在意，他們更關心的是運行速度與使用的便捷性。多年以來，我們一直在開發(fā)一套繪制和剖析戰(zhàn)略圖的系統(tǒng)流程，希望陀能幫助公司制訂出獨特的、易于表達和理解的戰(zhàn)略。最近，歐洲一家具有150年歷史的金融服務集團（European Financial Services，以下簡稱為EFS公司）采用了我們開發(fā)的流程，并借助這一流程提出了明確的戰(zhàn)略，使其銷售額提高了30%。這一流程用許多形象化的

10、方式來激發(fā)人們的創(chuàng)造性，它主要有以下4個步驟：形象化喚醒 人們常犯一個錯誤是：對目前的競爭形勢尚未達成共識就開始討論如何改變戰(zhàn)略。而另一個錯誤剛好相反，管理人員往往很晚才意識到變革的必要性，他們或者是現(xiàn)狀的既得利益者，或者認為時間將最終證明他們的選擇是正確的。事實上，當我們問高層經(jīng)理，推動他們變革的力量是什么，他們的回答往往是：意志堅定的領導或者迫在眉睫的危機?？上驳氖牵寒斘覀冏尭邔咏?jīng)理們畫出公司戰(zhàn)略的價值曲線，他們一下子就明白了變革的必要性。這好比是一個“叫醒電話”，一下子喚醒了人們的變革意識。EFS公司就有這樣的經(jīng)歷：由于它原來的戰(zhàn)略定義不明確，溝通也不充分，所以公司長期在困境中苦苦掙扎。

11、更糟的是，公司管理層派系分明，一派以分公司管理人員為代表，另一派以總公司管理人員為代表。前者對后者的傲慢非常不滿。雙方的對立加劇了公司解決戰(zhàn)略問題的難度，因為，在畫出新的戰(zhàn)略圖前，高層經(jīng)理必須對公司的現(xiàn)狀達成共識。EFS公司首行召集了20多名高級經(jīng)理，他們分別來自歐洲、北美、亞洲以及澳大利亞的各個分部。爾后第20個人分為兩組，一組負責畫出價值曲線，描述公司傳統(tǒng)的外匯業(yè)務相對于競爭對手的戰(zhàn)略輪廓；另一組則要用價值曲線描述公司新開發(fā)的在線外匯業(yè)務的戰(zhàn)略輪廓。主持人要求兩個小組在90分鐘內完成任務，如果公司的戰(zhàn)略非常明確的話，這不會是一件很困難的事。然而，事情完全出乎人們的意料，兩個小組對哪些方面構

12、成競爭要素，哪些是真正的競爭要素等問題展開了激烈的爭論。對于在不同的地區(qū)甚至是不同的消費者細分市場，究竟哪些是重要的因素，人們很難達成共識。例如，歐洲的經(jīng)理認為，在傳統(tǒng)的業(yè)務領域，公司需要提供風險管理方面的咨詢服務，因為歐洲客戶明顯具有風險厭惡的傾向。然而，來自美國的經(jīng)理卻認為，這與公司的主營業(yè)務風馬牛不相及，公司根本不必考慮這一問題，他們更強調速度和便捷性。事實上，很多人都有自己得意的想法，在辯論中各執(zhí)一詞。例如，討論在線業(yè)務的那個小組里面，有一個成員認為公司可以通過及時確認交易來吸引客戶，但是沒有一個人附和他的意見，他們認為此舉純屬多余。盡管困難重重，兩個小組最終還是完成了任務，在總結會上

13、全體成員報告了自己的“成果”。（具體信息請參見下圖）在這張戰(zhàn)略圖上，公司戰(zhàn)略缺陷一目了然。無論是傳統(tǒng)業(yè)務的價值曲線還是在線業(yè)務的價值曲線，都清楚地表明，公司的戰(zhàn)略沒有什么重點，在這兩項業(yè)務中的投入都過于分散，投資的要素過多。更糟的是，它的兩條價值曲線幾乎完全與競爭對手重合，所以，也就不奇怪為什么兩個小組都未能想出令人難忘的、能反映公司價值曲線的宣傳語。此外，戰(zhàn)略圖還突出了公司的許多矛盾之處。例如，在線業(yè)務在網(wǎng)站建設方面投入了大量資金，使客戶使用起來更方便、更省力（他們還因此獲得了大獎），但是它卻明顯地忽略了使用的速度。事實上，EFS公司的網(wǎng)站速度在業(yè)內是最慢的，這大概也是這個受人矚目的網(wǎng)站未能

14、吸引大量客戶的一個重要原因。最讓人感到震驚的事還在后面，在比較公司與競爭對手的戰(zhàn)略時，在線業(yè)務小組發(fā)現(xiàn)，公司最強勁的競爭對手Clearkies公司居然捷足先登，制訂了重點突出、容易明白、富有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略口號：“只須輕松一擊！”在事實面前，EFS公司的高層管理者們再也無法為自己公司的戰(zhàn)略護短了。與競爭對手相比，他們的戰(zhàn)略確實存在許多缺陷，不僅軟弱無力，毫無新意，而且明顯難以表達清楚。親手繪制戰(zhàn)略圖比任何基于數(shù)字與文字的論證都更有說服力，人們清楚地意識到了變革的必要性。形象化探索 喚醒管理層僅僅是第一步，我們需要進一步構思戰(zhàn)略。因此，第二步就是派一個團隊進行實地考察，讓管理人員面對面地與客戶接觸，

15、了解顧客是如何使用其產(chǎn)品的，因為他們需要據(jù)此確定競爭要素。盡管進行實在考察有明顯的好處，但我們還是發(fā)現(xiàn)許多管理人員經(jīng)常將這一重要的戰(zhàn)略決策步驟實行外包。他們依賴于外人拼湊起來的報告，而這樣的報告常常都是輾轉的二手甚至三手資料。眼見為實。偉大的藝術家不會根據(jù)別人的描述甚至照片進行創(chuàng)作，他們喜歡去親自觀察、去體驗生活。偉大的戰(zhàn)略家也是如此。紐約市前市長邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）被尊為商業(yè)天才，因為他曾意識到金融信息服務公司也需要提供在線分析以幫助用戶弄懂數(shù)據(jù)，并由此開創(chuàng)了一個絕妙的新業(yè)務。但也許布隆伯格會告訴你，他的主意并沒什么了不起，任何人只要認真觀察過交易

16、員使用路透社（Rerters）資訊或道瓊斯圖文信息（Dow Jones Telerate）進行工作，就會發(fā)現(xiàn)這一需求。因為在此之前，交易員必須用紙、筆、計算器記錄股票報價，在決定買賣前計算出公允市值（fair market value），這樣做既費時費錢，還容易出錯。與此類似，許多偉大的戰(zhàn)略思想，與其說是天才的智慧倒不如說是實地考察的結果?，F(xiàn)有的客戶當然是你第一個需要拜訪的對象，但你不應該就此駐足不前。流失的客戶、競爭對手的客戶甚至客戶的客戶都是你訪問的對象。如果客戶不是最終用戶，你還需要像布隆伯格一樣，將觀察的對象擴大到那些最終用戶。光跟他們談話還不夠，你還應該觀察他們的行動。看看都有哪些互

17、補產(chǎn)品和服務在與你的產(chǎn)品配套使用，就不定你會發(fā)現(xiàn)一些將產(chǎn)品捆綁銷售的機會。例如，夫妻同去看電影時，就需要有人在夜里照看他們的孩子。擁有連鎖電影院Kinepolis 的Bert Claeys集團公司就敏銳地意識到這一需求，適時提供現(xiàn)場照看嬰兒服務，從而得以風靡歐洲。最后，你還需要考慮客戶是否會尋找其他途徑滿足自己的需求。例如，汽車是飛機的替代選擇，那么你需要找出汽車運輸?shù)莫毺貎?yōu)勢與特點。EFS公司讓自己的管理人員全都下到基層去，時間為4周。每個經(jīng)理需要與10名與公司外匯業(yè)務直接相關的人進行面對面的交流，并觀察他們的行為，其中包括流失的客戶、新客戶以及競爭對手的客戶。此外，他們還突破行業(yè)的傳統(tǒng)界限

18、，與那些目前尚未使用公司外匯服務但是可能在未來使用這一服務的企業(yè)進行交流，如業(yè)務范圍覆蓋全球的互聯(lián)網(wǎng)公司之一亞馬遜（A）。最后，他們還檢查了客戶使用的輔助產(chǎn)品與服務，特別是資金管理與定價模擬軟件。實在調研推翻了管理人員在戰(zhàn)略制訂第一階段得出的許多結論。例如，幾乎每一個人都曾以為客戶關系管理是成功的關鍵，而且這也EFS公司一直引以為豪的，調研后才發(fā)現(xiàn)它是一柄雙刃劍，因為有時客戶討厭把大量的時間浪費在客戶經(jīng)理打交道上。令大家吃驚的是，客戶最看重的竟然是能否快速確認交易，在此前只有一位經(jīng)理認為是重要的競爭因素?，F(xiàn)在EFS公司的管理人員終于明白：客戶的會計部門需要花大量的時間打電話確認付款是否完成、何

19、時完成。與此同時，這些會計部門也會接到類似的電話查詢，他們又必須再給外匯服務供應商不斷地打電話了解信息，浪費了更多的時間。兩個小組重新回到了畫板前，這一次他們必須畫出6條全新的、各不相同的價值曲線，每一條曲線描述一項能使公司在市場中脫穎而出的戰(zhàn)略。要求每個小組完成6幅畫，是希望能推動大家提出創(chuàng)新性的方案與建議。對于每一個形象化戰(zhàn)略，大家還必須配上一句能反映該戰(zhàn)略精髓并直接面向客戶的宣傳語，如“把麻煩留給我們”，“讓我更加睿智”，“誠信交易”之類。形象化戰(zhàn)略展示會 經(jīng)過兩星期的勾畫與反復斟酌，兩個小組的戰(zhàn)略圖終于在“形象化戰(zhàn)略展示會”上露面。參加展示會的代表除了EFS公司的高層經(jīng)理外，絕大多數(shù)成

20、員都是EFS的外界客戶代表，也就是管理人員在實地調研時接觸的對象。兩個小組在短短兩個小時內對所有12條價值曲線進行了闡述，對每一條價值曲線的講解不超過10分鐘，否則曲線就會被認為過于復雜而不具價值。所有完成的作品都經(jīng)貼在墻上，這樣人們就能看得很清楚。在聽取了12項戰(zhàn)略匯報后，受邀擔任評委的外界代表每人拿到了5張“選票”，貼在自己喜歡的戰(zhàn)略旁邊。如果他們覺得某一條戰(zhàn)略特別精彩，也可以將所有的“選票”貼在該戰(zhàn)略圖前。這種方法非常透明，也很直觀，避免了戰(zhàn)略規(guī)劃過程中經(jīng)常出現(xiàn)的勾心斗角。管理人員必須依靠曲線和陳述方法的創(chuàng)造性與簡潔性才能獲勝。例如，有一位經(jīng)理這樣作開場白：“我們的戰(zhàn)略非常精彩，你們大概

21、不會滿足當我們的客戶，而想成為我們的崇拜者?！辟N完“選票”后，所有評委需要解釋他們這樣投票的原因，這為戰(zhàn)略制訂過程又增加了一次反饋。評委們還需要解釋為什么他們沒有投票給其他價值曲線。兩個小組對各位評委的共同喜惡進行歸納后，發(fā)現(xiàn)自己原以為最重要的競爭要素有三分之一對客戶來說是無足輕重的；另外三分之一要么是闡述不夠詳盡，要么是在形象喚醒階段需要重新評估原來的一些假設，如EFS傳統(tǒng)業(yè)務與在線業(yè)務的分離等。他們還了解到，不管是哪個市場上的客戶，都有一些基本的需求，希望得到的服務內容都差不多。如果你能滿足客戶的這些需求，他們就很滿足了，對其他的要求也就無所謂。只有當有的地區(qū)無法滿足這些基本需求時，地區(qū)差

22、異才會成為大問題。對許多總以為自己所在地區(qū)與眾不同的人來說，這完全是一條新發(fā)現(xiàn)。在戰(zhàn)略展示會后，兩個小組綞完成了各自的使命?，F(xiàn)在他們可以畫出一條比以往任何時候都要精確的價值曲線，它完全能真實反映公司目前的戰(zhàn)略輪廓，這其中的部分原因也許就是他們不再區(qū)分在線業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務。更為重要的是，他們現(xiàn)在完全有能力畫出一條全新的曲線，這條曲線不僅與眾不同，而且反映出了市場中真實的、隱藏著的需求。（請參閱“修改前后的EFS公司戰(zhàn)略圖”）如圖所示，新的戰(zhàn)略完全取消了客戶關系管理，降低了對客戶經(jīng)理的投入。從現(xiàn)在起，只有“AAA”級客戶才會有相應的客戶經(jīng)理。EFS公司的新戰(zhàn)略強調了便利性、安全性、正確性以及交易速度

23、。這些競爭要素都計算化，這樣客戶就可以直接在電腦上輸入數(shù)據(jù)而不用發(fā)傳真給EFS公司。這一新舉措還將節(jié)省公司經(jīng)紀人的許多時間，他們不需要像以前一樣花大量的時間做文字工作和校正工作。盡管客戶經(jīng)理的人數(shù)減少了，但是他們現(xiàn)在能提供內容更翔實的市場分析。利用因特網(wǎng)，EFS公司將給所有客戶發(fā)一份自動確認書。此外，它還像聯(lián)邦快遞（FedEx）與聯(lián)合包裹運送服務公司（UPS）提供包裹跟蹤服務一樣，為客戶提供付款跟蹤服務。在此以前，外匯服務行業(yè)從來沒有過類似的服務。新的價值曲線體現(xiàn)了成功戰(zhàn)略的特征。與原先的戰(zhàn)略相比，新的戰(zhàn)略重點更加突出，投入集中度大為提高。此外，它與行業(yè)中人云亦云，毫無特色的價值曲線截然不同，

24、其本身就是一個很好的宣傳口號：“公司外匯交易中的聯(lián)邦快遞：方便、可靠、迅速、安全。”形象化溝通 新的戰(zhàn)略一經(jīng)確定，就得尋找一種溝通方式，讓每一個員工都能不費力地理解這一戰(zhàn)略。EFS公司將一頁紙的戰(zhàn)略圖分發(fā)給所有員工，上面清楚地勾畫出了公司新老戰(zhàn)略輪廓，這樣他們就能明白公司目前所處的位置，并知道應該在哪些方面投入時間與精力。參與戰(zhàn)略制訂的高層經(jīng)理召集會議，向自己的直接下屬解釋戰(zhàn)略圖的含義，使他們明白，要實現(xiàn)新的戰(zhàn)略，需要取消、減少或增加些什么。這些直接下屬再向他們的直接下屬傳遞這一信息，直至每一個員工都完全理解戰(zhàn)略圖。這樣的溝通必然使大家群情激昂，有的人甚至將戰(zhàn)略圖張貼在自己的辦公室，隨時提醒自

25、己關注公司最新確定的重點以及需要彌補的差距。新的戰(zhàn)略圖成為一切投資決策的依據(jù)。只有那些幫助公司從原先的價值曲線向新的價值曲線轉移的構想才能付諸實施。例如，當?shù)貐^(qū)代表向信息技術部門提出申請，要求增加網(wǎng)站鏈接時，這在過去是無需討論就會同意的事情，但是在今天，信息技術部門就會要求他們做出解釋，即增加的鏈接將如何幫助公司向新的價值曲線轉移。如果地區(qū)代表不能對此加以解釋，他們的要求就會被拒絕。同樣，當信息技術部門向最高管理層提出購買價值幾百萬美元的后臺作業(yè)系統(tǒng)時，該系統(tǒng)是否能滿足新價值曲線的戰(zhàn)略需求也成為最重要的決策依據(jù)。當然，創(chuàng)作戰(zhàn)略圖僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一個部分。在某個階段，我們仍然需要對數(shù)字與文件進行編輯和討論。但是我們相信，如果管理人員能首先確定戰(zhàn)略大框架，細節(jié)部分就相對容易多了。以上4個形象化的戰(zhàn)略步驟不僅提供了制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的有效之道，而且將極大地提高你成功制訂方案的機會。正如亞里斯多德（Aristotle）所說，“沒有意象，靈魂就不會思考?！睉?zhàn)略形