工程總承包EPC模式簡介

1、【精品文檔】如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學習與交流工程總承包EPC模式簡介.精品文檔.工程總承包EPC模式引言 早在2003年2月13日，建設部頒布了200330號關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。該模式起源于20世紀60年代，后來逐漸在世界范圍內推廣，我國化工、石化等行業(yè)在20世紀80年代積極進行了工程總承包模式工程實踐的探索，成效顯著。隨著2016年2月國務院關于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見、2016年5月住建部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見、2016年8月住建部住房城

2、鄉(xiāng)建設事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要等文件出臺，要求大力推進工程總承包，建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，優(yōu)先采用工程總承包模式，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合，園林行業(yè)也開始出現(xiàn)大量的EPC模式工程實踐。EPC模式下，承包商在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本、縮短工期。實踐證明，推進工程總承包、可將設計、采購、施工成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對項目實施全過程、全方位的技術經(jīng)濟分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設質量、縮短建設工期、減低工程投資。昭通市廟壩花香酒建設項目工程和大

3、理洱海環(huán)湖截污工程-洱海月濕地公園恢復工程項目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。一、定義與優(yōu)缺點l E+P+C模式（設計采購施工）設計采購施工總承包（EPC：即Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。l EPC工程總承包優(yōu)勢EPC工程總承包與施工總承包模式相

4、比，能更好的降低項目成本、縮短建設周期、保證工程質量。由于承包商能充分發(fā)揮設計主導作用，有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進度和質量。對業(yè)主來說合同關系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調工作量較小，而且責任明確，業(yè)主承擔風險較低等特點。對承包商而言，承擔風險較大，同時獲利空間也比較大，EPC模式在項目管理中的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：1.集中招標，降低成本對于項目業(yè)主來說,實行EPC工程總承包模式只需要一次集中招標,避免了傳統(tǒng)模式下的多次招標，大大降低了交易費用。2.業(yè)主管理簡單，責任明確在傳統(tǒng)的項目管理模式下，業(yè)主需要同時管理采購方、監(jiān)理方、施工方，各方關系的協(xié)調對于不太專業(yè)的業(yè)主來說是一個挑

5、戰(zhàn)。在這種情況下很有可能延誤工程進度。而在EPC模式下，這種現(xiàn)象是可以避免的，EPC模式中承包商是向業(yè)主負責的唯一責任方，在這種情況下，業(yè)主的管理溝通工作就比較簡單、明確，減少了不必要的扯皮和爭端。3.有利于設計的優(yōu)化在EPC模式中，設計、施工、采購技術人員都會參與項目設計階段。因此，工程在設計的階段不僅會考慮建筑、工藝流程等是否可行,同時還會從施工的難易程度、工程的成本以及功能的優(yōu)劣等多方面進行衡量，這樣的方案既滿足了業(yè)主的要求又有利于施工，同時成本得到有效的控制，功能也不受影響。4.多方面的工期保證在EPC模式下，設計、采購、施工各個階段是相互搭接的，這樣一來就減少了傳統(tǒng)模式下三個階段之間

6、的時間空檔，大大縮短了施工的工期。同時由于設計、采購、施工是由一家承包商獨立完成，企業(yè)內部協(xié)調溝通效率較高，對于項目的工期可以有更合理的安排,從而可以保證項目在規(guī)定的工期內順利完成。5.有利于轉移項目業(yè)主風險在EPC模式條件下，由于承包方的工作貫徹了建筑從設計開始的全過程，所有過程的風險也都由承包商承擔，包括因自然力作用的風險，這樣項目業(yè)主的風險就被大大降低了。6.有利于項目目標的實現(xiàn)EPC總承包模式下由于承包商介人項目較早，工期具有更大程度的確定性，設計與施工順利地配合使工程在質量和投資上達到很好的協(xié)調，另外,設計和采購之間經(jīng)常性地交流避免了采購中一些不必要的損失。EPC模式融設計、采購、施

7、工于一體，減少了項目各階段的中間環(huán)節(jié),使整個項目在統(tǒng)一的框架下展開運作，從而使目標一致、行動一致，能夠保證項目目標的順利實現(xiàn)。  l EPC工程總承包缺點機遇和風險有時就像是一把雙刃劍，EPC工程總承包模式在給承包商來來機遇的同時也存在著大量風險。1.適用范圍小由于EPC工程總承包模式需要足夠的人力、財力，一般施工企業(yè)很難配備足夠的資源支撐。如果大量采取外包、外聘形式，各方利益不統(tǒng)一，又會降低EPC模式集成管理的效果，故適用范圍相對較小。2.承包商承擔較多風險由于涉及建筑產(chǎn)品的全壽命周期，每個環(huán)節(jié)的風險各不相同，稍有不慎就會造成工程成本、工期增加，而工程總承包又是固定總價合同，對業(yè)主

8、進行索賠的條件苛刻，進而造成工程虧損。承包商需協(xié)調的相關方較多，這就需求更加高程度的管理模式或管理系統(tǒng)，對項目管理水平有更高的要求。3.投標風險項目決策階段業(yè)主不提供具體的施工圖紙，所供資料較粗略，設計構想與施工方案不確定，或者頻繁變化，由此造成實際工程量與預估有較大差異。l 總結隨著供給側改革的深入開展，我國需求側的市場主導地位愈加突顯，建設單位作為買方市場，勢必將更多選擇對其更有利的EPC工程總成包發(fā)包模式。EPC工程總承包作為覆蓋建筑產(chǎn)品的全壽命周期的承包模式，將工程全過程歸到統(tǒng)一的管理之下，提供全過程服務模式，必將受到市場更多的青睞。二、EPC模式運作流程一般建設項目前期的各程序中相關

9、報送材料、批復、手續(xù)，包含立項程序、可研程序、環(huán)評程序、規(guī)劃選址、土地預辦、初步設計、確定規(guī)劃紅線、施工圖設計和施工圖審核、辦理建設用地許可證、招標程序。而EPC模式下，承建方須早早參與到項目的前期準備工作中。EPC項目承建方須在初步設計階段前介入，提交概念方案，概念方案通過后，深化概念方案，達到修建性詳細規(guī)劃的深度后，才具備做施工圖設計的條件。區(qū)別于一般建設項目，在EPC項目中，建設方在初步設計之前直接啟動招標程序，由于EPC項目設計施工一體的特殊性，設計費以工程造價的最終審計結果為基數(shù)，按百分比確定；工程造價以最終審計結果下浮百分確定。通過招標程序確定EPC項目承建方后，在EPC項目承建方

10、的設計階段，建設方同時辦理建設項目前期的各程序中相關報送材料、批復、手續(xù)，從而節(jié)約大量的時間。三、EPC項目投標方案(僅供參考，不同招標公司有不同方案，大同小異。業(yè)主也可根據(jù)項目自身的情況委托招標公司招標調整投標方案。)（一）EPC工程總承包項目投標的工作流程對于EPC工程總承包項目而言,投標工作流程具有自身的特殊性。在投標的每一階段,總承包商工作的重點內容和應對技巧都有所不同。下面從前期準備、編寫標書和完善與遞交標書三個階段分別說明EPC工程總承包項目的投標工作。1.前期準備前期準備的主要工作包括:(1)準備資格預審文件(2)研究招標文件(3)決定投標的總體實施方案(4)選定分包商(5)確定

11、主要采購計劃(6)參加現(xiàn)場勘察與標前會議2.編寫標書編寫標書是投標準備最為關鍵的階段,投標小組主要完成以下工作:(1)標書總體規(guī)劃(2)技術方案準備(3)設計規(guī)劃與管理(4)施工方案制定(5)采購策略(6)管理方案準備(7)總承包管理計劃(8)總承包管理組織和協(xié)調(9)總承包管理控制(10)分包策略(11)總承包經(jīng)驗策略（若有）(12)商務方案準備3.完善與遞交標書(1)檢查與修改標書(2)辦理投標保函/保證金業(yè)務(3)呈遞標書（二）EPC工程總承包項目投標的資格預審由于能否成功實施總承包項目關系到業(yè)主的經(jīng)濟利益和社會影響,因此在選擇總承包商時業(yè)主都持比較謹慎的態(tài)度,他們會在資格預審的準備階段

12、設置全面考核機制,主要從承包商的能力和資歷上判斷其是否適合投標。如果在資格預審之前,總承包公司與業(yè)主已有一些非正式的商業(yè)接觸,并給業(yè)主留有良好的企業(yè)印象,這將對總承包公司順利通過資格預審奠定堅實基礎。投標小組在準備與業(yè)主關鍵人物或其咨詢工程師接觸之前,要準備一份專門針對此次總承包項目的營銷提綱,含有如何介紹有關本公司總承包能力優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的內容以及如何與業(yè)主人員溝通和需要溝通的內容提綱。準備資格預審文件首先要詳細了解業(yè)主進行資格預審的初衷和對提交的資格預審文件的要求。然后按照業(yè)主的要求準備相關材料,在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業(yè)主在資格預審時一般通過判斷“總承包商是否有

13、能力提供服務”這一終極準則進行篩選。在這一準則下,業(yè)主要求投標人提供的證明材料有(但不限于)資質、經(jīng)驗、能力、財力、組織、人員、資源、訴訟史(有必要時)等。準備資格預審文件需要根據(jù)投標的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料,下表為常用的投標小組準備的具體文件內容清單。投標者準備的資料清單項目分類準備內容資質資格證書設計資質,總承包資質榮譽證書過去曾經(jīng)獲得的社會及工程獲獎證書經(jīng)驗信譽水平己竣工項目業(yè)主或合作伙伴的推薦材料總承包項目經(jīng)驗項目專業(yè)經(jīng)驗和項目團隊機構設置主要項目團隊成員曾經(jīng)執(zhí)行過的類似項目信息能力專業(yè)特長設計專長、特殊施工技能、專用工裝設備等專業(yè)技術指明該技術可用于該工程的哪些項目；

14、預計可降低費用的水平項目控制質量和安全控制、工期控制、費用控制措施履約表現(xiàn)過去類似項目參與方的背景信息當前工作負荷:擬建項目團隊中每一個成員的當前任務,能夠在該工程實施過程中轉向提供的服務時間財力融資自有資金數(shù)量、巳完項目的融資實例擔保擔保能力及歷史,銀行給與的授信規(guī)模財力支持公司總總對該工程的財力支持組織總部公司總部的組織結構項目擬用項目團隊的組織結構能力組織與計劃程序人員執(zhí)業(yè)資質各種證書與資質證明背景與經(jīng)驗項目團隊每一位成員的背景與經(jīng)驗人員安排項目團隊需要定義在該工程各個階段擬用人員的工作性質和服務功能資源設備現(xiàn)有設備及新增設備承諾分包商擬用分包商名單供應商擬用供應商名單其它任何可以證明降

15、低該工程風險、減少費用支出和提高實施效率的清單（三）EPC工程總承包項目投標的前期準備前期準備的各項工作是投標工作的基礎,通過資格預審后對業(yè)主招標文件的深入分析將為接下來的所有投標工作提供實施依據(jù)。1.投標者須知對于“投標者須知”,除了常規(guī)分析之外,要重點閱讀和分析的內容有:“總述”部分中有關招標范圍、資金來源以及投標者資格的內容,“標書準備”部分中有關投標書的文件組成、投標報價與報價分解、可替代方案的內容,“開標與評標”部分中有關標書初評、標書的比較和評價以及相關優(yōu)惠政策的內容。上述雖然在傳統(tǒng)模式的招標文件中也有所對應,但是在EPC總承包模式下這些內容會發(fā)生較大的變化,投標小組應予以特別關注

16、。2.合同條件在通讀合同通用和專用條件之后,要重點分析有關合同各方責任與義務、設計要求、檢查與檢驗、缺陷責任、變更與索賠、支付以及風險條款的具體規(guī)定,歸納出總承包商容易忽略的問題清單。3. 業(yè)主要求對于“業(yè)主要求”,它是總承包投標準備過程中最重要的文件,因此投標小組要反復研究,將業(yè)主要求系統(tǒng)歸類和解釋,并制定出相應的解決方案,融匯到下一階段標書中的各個文件中去。完成招標文件的研讀之后,需要制定決定投標的總體實施方案,選定分包商,確定主要采購計劃,參加現(xiàn)場勘察與標前會議。4.總體實施方案確定總體實施方案需要大量有經(jīng)驗的項目管理人員投入進來。對于總承包項目,總體實施方案包括以設計為導向的方案比選，

17、以及相關資源分配和預算估計。按照業(yè)主的設計要求和已提供的設計參數(shù),投標小組要盡快決定設計方案,制定指導下一步編寫標書技術方案、管理方案和商務方案的總體計劃。5. 選定分包商和制定采購方案選定分包商和制定采購計劃是兩項較為費時的工作,需要提早開始。如果總承包項目含有較多的專業(yè)技術時,可能需要在早期階段進行選擇分包商和簽訂分包意向書的工作,這也是為總承包商增強實力、提高中標機會的手段。制定采購計劃同祥需要總承包商事先選擇合適的供應商作為合作伙伴,由于大型總承包項目一般都含有較多的采購環(huán)節(jié),能否做到設計、采購和施工的合理銜接是業(yè)主判斷總承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投標準備階段就初步制定采購

18、計劃,盡早開展與供應商的業(yè)務聯(lián)系,這樣也有助于總承包商利用他們的專業(yè)經(jīng)驗和信息制定優(yōu)秀的采購方案。6. 現(xiàn)場勘察和標前會議現(xiàn)場勘察和標前會議是總承包商唯一一次在投標之前與業(yè)主和競爭對手接觸的機會,如果允許,總承包商可以協(xié)同部分分包商代表一同參加。注意搜集以下資料:工作條件和限制條件氣候條件當?shù)氐姆ㄒ?guī),包括勞工法和進口規(guī)定(國際工程適用)當?shù)刎浽?運輸條件銀行與保險業(yè)務安排等在標前會議上,投標人應注意提問的技巧,不能批評或否定業(yè)主在招標文件中的有關規(guī)定,提出的問題應是招標文件中比較明顯的錯誤或疏漏,不要將對己方有利的錯誤或疏漏提出來,也不要將己方機密的設計方案或施工方案透露給競爭對手,同時要仔細

19、傾聽業(yè)主、工程師和競爭對手的談話,從中探察他們的態(tài)度、經(jīng)驗和管理水平。當然,投標人也可以選擇沉默,但是對于有較強競爭實力的總承包商來說,在會上發(fā)言無疑是給業(yè)主、工程師留下良好印象的絕佳機會。（四）EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析完成總承包投標前期準備工作后,投標小組應按照既定的投標工作思路和實施計劃繼續(xù)著手完成投標文件的編制工作。這一階段是總承包投標的關鍵所在,任何需要考慮的投標策略和方案部署都需要在標書的準備過程中考慮進去。按照總承包投標內容要求,投標文件一般劃分為技術標和商務標兩部分:技術標包括設計方案、采購計劃、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件,商務標包括報價書及其相關價格分

20、解、投標保函、法定代表人的資格證明文件、授權委托書等。在準備這兩部分內容時應當充分考慮影響總承包投標質量和水平的關鍵因素,設立關鍵決策點。其中最為重要的兩大問題是:總承包設計管理問題和總承包設計與采購、施工如何合理銜接問題。因為以設計為主導的EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別是設計因素,因此在投標中與傳統(tǒng)模式具有明顯差別的必然是設計引起的管理與協(xié)調問題。工程總承包投標文件編制中的關鍵決策點分類分析內容關鍵決策技術標技術方案設計應投入的設計資源業(yè)主需求識別設計方案的可建造性施工怎樣實現(xiàn)業(yè)主的要求、如何解決施工中的技術難題施工方案是否可行采購采購需求和應對策略管理方案計劃各種計劃日程(設計、采購

21、和施工進度)組織項目管理團隊的組織結構協(xié)調與控制設計階段的內部協(xié)調與控制采購階段的內部協(xié)調與控制施工階段的內部協(xié)調與控制設計、采購與施工的協(xié)調與銜接進度控制質量和安全控制分包分包策略經(jīng)驗經(jīng)驗策略商務標商務方案成本分析成本組成費率確定全壽命期成本分析標高金的分析價值增值點判斷風險識別報價模型選擇（五）技術方案分析（技術標）技術方案分析是總承包項目投標階段與報價分析同等重要的一項任務,它也是管理方案設計的基礎。技術方案主要涵蓋對總承包設計方案、施工方案和采購方案的內容。在技術方案的編制過程中需要針對各項內容深入分析其合理性和對業(yè)主招標文件的響應程度,研究如何在技術方案上突出本公司在總承包實施管理方

22、面的優(yōu)勢。在正式編寫技術方案之前須全面了解業(yè)主對技術標的各項要求和評標規(guī)則。對不同規(guī)模和不同設計難度的總承包項目而言,技術方案在評標中所占的權重是不一樣的。對小型規(guī)模和技術難度較低的總承包項目,業(yè)主在評標之初開始關注投標者提交的技術方案和各項工作的進度計劃,然后對其進行權重打分,最后按照商務標的一定百分比計入商務標的評分當中。由于這種規(guī)模的總承包項目技術因素所占的比例較小,因此除非投標者的報價非常相近而不得已按照技術高低來選擇,否則技術因素的影響不足以完全改變授予最低報價標的一般原則。對于中等規(guī)模和技術難度適中的總承包項目,業(yè)主的評標程序與上述小型項目一致,但是因為這種規(guī)模的項目,設計與施工技

23、術較為復雜,因此選擇哪一家總承包商作為中標方通?；趯髢r、承包商經(jīng)驗、技術以及在投標過程中的成本支出數(shù)額等因素的綜合權重評價,各投標方的報價調整為含有技術因素的綜合報價,顯然這種情況中標人不一定授予最低報價標。對于大型規(guī)模和超高技術難度的總承包項目,業(yè)主非常重視對技術因素的評價,評價結果會在很大程度上影響商務標的選擇,同時評標因素的權重要針對特殊的項目重新分配。由于這種規(guī)模的項目的標書制作成本相對較高,因此業(yè)主對資格預審時“短名單”的選擇和必要時的“第二次資審”都很慎重,盡力減少各方不必要的資源浪費;對于評標的最終結果業(yè)主需要進行多次的討論,論證該決策的合理性。1.設計方案設計方案不僅要提供

24、達到業(yè)主要求的設計深度的各種設計構想和必要的基礎技術資料,還要提供工程量估算清單用以在投標報價時使用。設計方案編制開始之前,首先應設立此項工作的資源配置和主要任務。（1）設計資源配置設計資源配置就是要對相關設計人員、資料提供和設計期限上做出安排。設計資源的配置要視總承包項目的設計難度和業(yè)主要求的設計深度而定,并且是針對投標階段而言的,與中標后的設計資源安排有所區(qū)別。投標的總承包公司可能以施工管理為主導,設計工作需要再分包,因此在投標階段應安排設計分包商的關鍵設計人員介入投標工作。識別業(yè)主的設計要求和設計深度,在有限時間內給出一個或多個最佳設計方案。我國的總承包項目開始招標時,業(yè)主往往已經(jīng)完成了

25、初步設計,設計圖紙和相關技術參數(shù)都提供給投標者,因此在投標階段的方案設計基本是對業(yè)主的初步設計的延伸。這一區(qū)別可能對投標階段整體的設計安排產(chǎn)生影響,對設計人員的要求也有所不同。（2）制定設計任務書資源配置完成后要制定本階段的主要任務書:識別業(yè)主的要求和對設計方案評價的準則,不同設計方案的優(yōu)選。（3）識別業(yè)主需求設計對總承包項目而言,投標階段的設計要求是投標小組需要認真研究的首要問題。業(yè)主的設計要求一般都寫在招標文件的“投標者須知”、“業(yè)主要求”和圖紙”信息中。首先明確業(yè)主已經(jīng)完成的設計深度,招標文件中的圖紙與基礎數(shù)據(jù)是否完整;其次明確投標階段的設計深度和需要提供的文件清單。考慮到報價的準確性,

26、在資源允許的情況下適當加深設計深度,這樣報價所需的工程量和設備詢價所需的技術參數(shù)就更加準確。EPC總承包模式下的設計與施工、采購工作銜接非常緊密,如果方案設計得不切實際,技術實現(xiàn)困難,工期和投資目標不能保證,則這一方案是失敗的。因為不同的設計方案所導致的工程未來的運營費是不同的,運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟,可能降低業(yè)主對投標者的投資滿意度。下表是編制設計投標方案時的關鍵決策點。設計投標方案編制的關鍵決策點分類分析內容關鍵決策設計資源配置人員根據(jù)業(yè)主的投標設計要求安排合適的設計人員設計資料收集業(yè)主設計資料和公司內部的設計基礎數(shù)據(jù)期限怎樣在投標期限內安排設計時限需求識別設計深度業(yè)主已完成的設計深

27、度投標階段的設計深度是否需要根據(jù)競爭環(huán)境加深設計評價準則設計方案評價對方案設計的其他因素的評價方案優(yōu)選方案的可建造性設計方案的適用性是否需要施工和采購人員介入方案設計價值工程比較不同方案的單位功能成本投資影響比較不同方案的全壽命期成本差異2.施工方案總承包項目的施工方案內容與傳統(tǒng)模式下的技術標書內容很相似, 施工方案需要描述施工組織設計,各種資源安排的進度計劃和主要采用的施工技術和對應的施工機被、測量儀器等?？偝邪椖客稑穗A段編寫的施工方案要說明使用何種施工技術手段來實現(xiàn)設計方案中的種種構想（1）識別業(yè)主需求如果業(yè)主需要投標人在施工方案中采用業(yè)主規(guī)定的施工技術,一定會在招標文件的“業(yè)主要求”中

28、說明,如果該技術難度超過了公司現(xiàn)有的技術水平,公司可以考慮與其他專業(yè)技術公司合作來滿足業(yè)主要求,最好提前與專業(yè)技術公司簽訂分包合作意向書。（2）可行性分析完成施工方案的編制后需要進行方案的可行性論證,保證施工方案在技術上可行,在經(jīng)濟上合理。施工方案是設計方案的延伸,也是投標報價的基礎,因此其論證要根據(jù)項目特點和施工難度盡量細化。論證的過程中要有各方專家在場,設計師、采購師和估算師都應參與其中。關鍵施工技術的描述不能過于詳細,以免投標失敗后該技術成為中標者的“免費果實”;技術描述要緊密結合招標文件,不宜細化和引申,更不應作過多的承諾。3.采購方案制定采購方案是總承包投標的一項重要工作,尤其對于工

29、藝設計較多的總承包項目,如大型石化或電力工程,在投標時需要確定材料、設備的采購范圍。由于這類項目的報價中材料、設備的報價占到總報價的50%以上,因此制定完善的采購方案、提供具有競爭力的價格信息無疑對中標與否非常重要。采購方案則需要說明擬用材料、儀器和設備的用途、采購途徑、進場時間和對本項目的適應程度等。對初次參加投標的總承包公司而言,關鍵設備采購計劃能否通過業(yè)主的技術評標是不可忽視的重要條件,只要存在任何一個關鍵設備未通過技術評標,則將視為不合格的投標人。（1）投標小組制定采購方案時最好由擬任的采購經(jīng)理主持。對于業(yè)主特別要求的特殊材料設備或指定制造廠商,投標小組要在制定采購方案之前就應提早進行

30、相關的市場調查,尤其對采購的價格信息要盡早掌握,同時還要考慮項目建設周期中的價格波動因素,對于先前未采用過的設備和材料或新型材料不能采用經(jīng)驗推論,避免因盲目估價而造成的失誤。（2）對于可以由總承包商自由決定的采購范圍,應在采購方案中提供以下信息:供貨范圍、主要設備材料的規(guī)格、技術資料、性能保證等（3）制定采購計劃時,不必要為業(yè)主提供過細的信息,列明重要材料設備的質量要求和擬采用的主要質檢措施即可、（六）管理方案分析（技術標）從業(yè)主評標的角度看,在技術方案可行的條件下,總承包商能否按期、保質、安全并以環(huán)保的方式順利完成整個工程,主要取決于總承包商的管理水平。管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管

31、理的計劃、組織、協(xié)調和控制的程序與方法上,包括選派的項目管理團隊組成、整個工程的設計、采購、施工計劃的周密性、質量管理體系與HSE健康(Health)、安全( Safety )和環(huán)境( Environment )體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理經(jīng)驗等。制定周密的管理方案主要為業(yè)主提供各種管理計劃和協(xié)調方案,尤其對EPC總承包模式而言,優(yōu)秀的設計管理和設計、采購與施工的緊密銜接是獲取業(yè)主信任的重要砝碼。在投標階段不必在方案的具體措施上過細深入,一是投標期限不允許,二是不應將涉及商業(yè)秘密的詳細內容呈現(xiàn)給業(yè)主,只需點到為止,突出結構化語言。總承包項目管理方案的解決思路,投標

32、小組在進行內容討論和問題決策時可以按照以設計、采購、施工為主體進行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分類統(tǒng)一權衡總承包項目的計劃、組織、協(xié)調和控制來分析。包括:總承包項目管理計劃、總承包項目協(xié)調與控制、分包策略。本文將采用后者的論述方式。1.總承包項目管理計劃在投標階段,總承包項目管理計劃可以從設計計劃、采購計劃和施工計劃來準備,提綱挈領地描述總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排,爭取給業(yè)主留下“已經(jīng)為未來的工程做好充分的準備”的印象。由于各種管理計劃是項目實施的基礎,好的管理計劃可以使項目實施效率事半功倍,因此計劃水平的高低在很大程度上可以判斷一個總承包商的實力。投標小組首先應做出一個

33、類似于項目總體計劃表的文件,包括進度計劃、資源安排和管理程序等內容,然后分述設計、施工和采購計劃。（1）設計管理計劃對于投標小組而言,設計計劃的重點是制定設計進度計劃和設計與采購、施工的“接口”計劃。特別是對設計決定造價的概念要貫穿于整個設計工作過程中。設計進度直接影響總承包項目的采購和施工進度,此計劃的合理性關系到業(yè)主的投資目標能否如期實現(xiàn),是業(yè)主評標的重要因素之一。設計進度與設計方案要緊密結合,使用進度計劃工具如網(wǎng)絡計劃等,將工程設計的關鍵里程碑和下一級子任務的進度安排提供給業(yè)主即可。（2）施工管理計劃施工管理計劃最主要的內容是給業(yè)主提供施工組織計劃、施工進度計劃、施工分包計劃和各項施工程

34、序文件的概述,施工計劃中要含有與采購工作接口的計劃內容。施工組織計劃中首先要向業(yè)主提供擬建的項目施工部組織結構、關鍵人員(如項目經(jīng)理、總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、設計部經(jīng)理等)的情況、關鍵技術方案的實施要點、資源部署計劃等內容。施工進度計劃是在總承包項目計劃中施工計劃的細化,同設計進度計劃一祥,施工進度計劃要把關鍵里程碑和下一級子任務的進度安排提供給業(yè)主。施工分包計劃,寫明業(yè)主指定分包商的分包內容,總承包商主要分包工程計劃和擬用分包商名單。涉及施工管理的各項程序文件的概述是證明總承包商項目管理能力的文件,投標小組可以在該文件中簡單羅列以下內容:項目施工的協(xié)調機構和程序,分包合同管理辦法,施工材料控制程

35、序,質量保證體系、施工安全保證體系和環(huán)境保護程序,以及事故處理預案等。（3）采購管理計劃含有大量采購任務的總承包項目,采購管理的水平直接影響工程的造價和進度,并將決定項目建成后能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全地運轉。投標小組要將采購管理計劃與設計、施工管理計劃結合,同步進行。在投標文件中主要寫入的采購管理計劃包括:采購管理的組織機構、關鍵設備和大批量材料的進場計劃、設備安裝及調試接口計劃、管理程序文件等。采購的接口計劃是保證總承包項目設計、采購和施工的重要文件。為業(yè)主提供采購部門與設計部門、施工部門的協(xié)同工作計劃,以及專業(yè)間的搭結,資源共享與配置計劃,是接口計劃的重要編制內容。2.總承包項目協(xié)調與控制總承

36、包項目的協(xié)調與控制措施力求為業(yè)主提供公司對內外部協(xié)調、過程控制以及糾偏措施的能力和經(jīng)驗,因此應盡量使用數(shù)據(jù)、程序或實例說明總承包商在未來項目實施中的協(xié)調控制上具有很強的執(zhí)行力,尤其是總包對多專業(yè)分包設計的管理程序、協(xié)調反饋程序、專業(yè)綜合圖、施工位置詳圖等協(xié)調流程的表述。（1）設計、采購與施工的內部協(xié)調控制設計內部的協(xié)調與控制措施以設計方案和設計管理計劃為基礎編制。措施要說明如何使既定設計方案構想在設計管理計劃的引導下按時完成,重點放在制定怎樣的控制程序保證設計人員的工作質量、設計投資控制和設計進度計劃,尤其是設計質量問題,應在投標文件中寫明項目采用的質量保證體系以及如何響應業(yè)主的質量要求。采購

37、內部的協(xié)調控制措施簡要描述在采買、催交、檢驗和運輸過程中對材料、設備質量和供貨進度要求的保證措施,出現(xiàn)偏差后的調整方案,同時介紹公司對供應鏈系統(tǒng)的應用情況,尤其應突出公司在提高采購效率上所作的努力。施工內部的協(xié)調與控制機制和措施對總承包項目實現(xiàn)合同工期最為關鍵。投標小組在這一部分中可以很大程度上借鑒傳統(tǒng)模式下的施工經(jīng)驗,如進度、費用、質量、安全等控制措施,不過應突出EPC總承包模式的特征,如出現(xiàn)與設計、采購的協(xié)調問題上是否設立了完善的協(xié)調機制等。（2）設計、采購與施工的外部協(xié)調控制對設計、采購與施工的外部協(xié)調控制是完成三者接口計劃的過程控制措施。投標小組可以為業(yè)主呈現(xiàn)設計與采購的協(xié)調控制大綱、

38、設計與施工的協(xié)調控制大綱以及采購與施工的協(xié)調控制大綱文件。例如,在設計與采購的協(xié)調控制大綱文件中應體現(xiàn):設計人員參與工程設備采購,設計人員應編制設備采購技術文件設計人員參與設備采購的技術商務談判委托分包商加工的設備由分包商分階段返回設計文件和有關資料,由專業(yè)設計人員審核,并報經(jīng)業(yè)主審批后及時返回給分包商作為正式制造圖重大設備、裝置或材料性能的出廠試驗,總包的設計人員應與業(yè)主代表一起參加設備制造過程中的有關目擊試驗,保證這些設備和材料符合設計要求設計人員及時參與設備到貨驗收和調試投產(chǎn)等工作在設計與施工的協(xié)調控制大綱文件中可涉及下列各項:設計交底程序設計人員現(xiàn)場服務內容設計人員參與的施工檢查與質量

39、事故處理,施工技術人員應協(xié)助的工作范圍設計變更與索賠處理在采購與施工的協(xié)調控制大綱文件中可以包括:采購與施工部門的供貨交接程序現(xiàn)場庫管人員的職責特殊材料設備的協(xié)調措施檢驗時異常情況處理措施設備安裝試車時設計與施工技術人員的檢查（3）控制能力項目的進度和質量是總承包項目業(yè)主最關心的問題之一。投標小組需要在進度控制和質量控制方面闡述總承包商的能力和行動方案。在進度控制方面,投標小組需要考慮總承包項目的進度控制點、擬采用的進度控制系統(tǒng)和控制方法,必要時對設計、采購和施工的進度控制方案分別描述。如設計進度中作業(yè)分解、控制周期、設計進度測量系統(tǒng)和人力分析方法,采購進度中設計-采購循環(huán)基準周期、采購單進度

40、跟蹤曲線、材料狀態(tài)報告,施工進度中設計-采購-施工循環(huán)基準周期、施工人力分析、施工進度控制基準和測量等。在質量控制方面,主要針對設計、采購與施工的質量循環(huán)控制措施進行設計,首先設立質量控制中心,對質量管理組織機構、質量保證文件體系等綱領性內容進行介紹,然后針對設計、采購與施工分別舉例說明其質量控制程序。如果業(yè)主在招標文件中對工程質量提出特別的要求,為了增加業(yè)主對質量管理方案的可信度,投標小組可以進一步提供更細一級的作業(yè)指導文件,但是應注意“適度”原則,不要過多顯示公司在質量管理方面的內部規(guī)定。3.分包策略為了滿足業(yè)主的要求,總包商除了在項目的技術方案、管理架構流程以及尋價、組價方面上花大量精力之外,還要掌握“借力”和協(xié)力的技巧,將分包的專業(yè)長處也納入總包的能力之中。在投標文件中寫入總承包商的分包計劃,利用分包策略能為總承包商節(jié)省投標資源,加大中標概率。成熟的總承包商會利用分包策略,充分利用投標的前期階段與分包商和供應商取得聯(lián)系,利用他們的專業(yè)技能和合作關系為投標準備增加有效資源,同時為業(yè)主展現(xiàn)總承包商在專業(yè)分包方面的管理能力。分包策略運用得法可在很大程度上降低總承包商的風險,有利于