銷售團隊管理的培訓(xùn)（課堂PPT）

1、銷售團隊管理培訓(xùn)咨詢熱線5275前面的前面的4 4句話句話 銷售團隊，管理引導(dǎo)，業(yè)績?yōu)橥?。團隊的管理者是團隊的核心，如何能為整個團隊的市場發(fā)展指明方向？如何能不斷激勵每一位團隊下屬戰(zhàn)勝壓力和困難，完成業(yè)績目標？團隊管理者能否為團隊完成目標而提供足夠的動力源泉？ 這首先要取決于團隊的管理者對自己的管理角色是否有正確的認識。清楚地知道自己該做什么、該怎樣做。 規(guī)范團隊管理者的管理動作 思想自省化具備you/me/how思維 溝通模式化掌握“主觀控制法”與“假設(shè)反問法” 問題手冊化讓方法自行復(fù)制 培訓(xùn)豐富化讓下屬開始“主動” 管理滾動化實施“TOP排行榜”，抓兩頭，放中間

2、 具備管理魅力與管理思維 讓下屬感覺“可預(yù)期”下屬需要知道上級領(lǐng)導(dǎo)的要求是什么 團隊“服務(wù)兵”管理者要具備差異化服務(wù)意識，與下屬相配合解決問題 理解授權(quán)從授能到授責到授權(quán)，讓60向+20轉(zhuǎn)變，讓-20自動離開 協(xié)助下屬成長他好你才好，如果想培養(yǎng)一個人，你要讓其“立功” 營造共同的價值觀能夠營造團隊中的歸屬情感與文化情感 廣聽下屬建言通過下屬建言，甄別下屬能力銷售團隊及組織內(nèi)的人員管理如何讓銷售團隊逐步“成型” 對事：做好對銷售團隊及組織內(nèi)的工作流程管理 為什么要做好團隊的工作流程管理？ 銷售團隊及組織內(nèi)的人員管理 復(fù)雜的事情簡單化；簡單的事情流程化復(fù)雜的事情簡單化；簡單的事情流程化 流程的事情

3、標準化；標準的事情復(fù)制化流程的事情標準化；標準的事情復(fù)制化 咨詢研究后我們發(fā)現(xiàn)，60%的企業(yè)銷售團隊的領(lǐng)導(dǎo)者本身能力非常強，但中層和基層的力量卻非常薄弱，銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出的指示傳達到基層，普通銷售人員思想上認識不一致，造成執(zhí)行效果很差。結(jié)果： （a）處于學(xué)步期的銷售團隊：整個組織的效率一定是靠少數(shù)能人以極強的管控能力驅(qū)動起來的。由于員工的低執(zhí)行性，此時的管理者未必做著管理的事情，也許正“客串”著一把業(yè)務(wù)好手的角色。 （b）處于青春期的銷售團隊：掙扎求存的時期已經(jīng)過去，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者反而會形成團隊管理茫然，因為不知道如何才能“脫身事外”。這種情況下，團隊最需要解決的問題是延續(xù)以前的“強執(zhí)行力”建

4、立銷售管理工作流程：由原始的工作流程向先進的管理流程轉(zhuǎn)變。 對事：做好對銷售團隊及組織內(nèi)的工作流程管理 如何實施先進的團隊工作流程管理？ 銷售團隊及組織內(nèi)的人員管理通過與組織強關(guān)聯(lián)的即時通訊系統(tǒng)建立跨地域的溝通平臺通過建立銷售團隊任務(wù)系統(tǒng)，讓下屬執(zhí)行力得到堅決貫徹學(xué)步期的團隊在管理上雖然未能做到完全的法治，但是對達成共識的相關(guān)制度通過信息發(fā)布系統(tǒng)公布在明處，使下屬在執(zhí)行的時候有法可依通過下屬每天記錄自己的工作日志，領(lǐng)導(dǎo)者無論身在何處可以隨時了解下屬的工作狀態(tài)和碰到的問題，及時下達執(zhí)行或進行調(diào)整結(jié)果：以“領(lǐng)導(dǎo)強力管控”為核心，精確控制、監(jiān)督下屬的銷售行為，逐漸建立團隊的規(guī)范。 整體任務(wù) Vs 個

5、人薪酬 此方法的理論基礎(chǔ)：績效考核的指標：通過分析銷售人員的簽單能此方法的理論基礎(chǔ)：績效考核的指標：通過分析銷售人員的簽單能力（客戶轉(zhuǎn)化率）力（客戶轉(zhuǎn)化率） 客戶轉(zhuǎn)化率：成功簽約的客戶數(shù)該指標代表了銷售人員的個人簽單能力 月客戶轉(zhuǎn)化率=一個月內(nèi)成功簽約的客戶數(shù)/一個月內(nèi)聯(lián)系的總客戶數(shù)*100% 年客戶轉(zhuǎn)化率=一年內(nèi)成功簽約的客戶數(shù)/一年內(nèi)聯(lián)系的總客戶數(shù)*100% 客戶開發(fā)能力和簽單能力很難在一個員工身上同時具備，我們管理者可以根據(jù)客戶開發(fā)能力和簽單能力很難在一個員工身上同時具備，我們管理者可以根據(jù)每個員工的特長，將他們安排在最合適的崗位上。每個員工的特長，將他們安排在最合適的崗位上。 例如，甲

6、員工客戶開發(fā)能力強，但不善于簽單，乙員工簽單能力強，但害怕打陌例如，甲員工客戶開發(fā)能力強，但不善于簽單，乙員工簽單能力強，但害怕打陌生電話。我們就可以把他們編為一個小組，由甲做先鋒開發(fā)陌生客戶，然后由甲帶生電話。我們就可以把他們編為一個小組，由甲做先鋒開發(fā)陌生客戶，然后由甲帶著乙去認識客戶，然后該客戶交給乙來跟進簽單。起到團隊作戰(zhàn)著乙去認識客戶，然后該客戶交給乙來跟進簽單。起到團隊作戰(zhàn)1+12 1+12 的效果。的效果。 目標置換 Vs 整體妥協(xié) 目標置換是指銷售團隊下屬在進行集體決策的時候，原來的目標被新的目標所替代。例如，團隊討論如何進行銷售區(qū)域劃分，卻為將來的銷售任務(wù)產(chǎn)生爭執(zhí)，忘記了銷售

7、區(qū)域劃分這個會議主題。 整體妥協(xié)是指集體決策時，團隊下屬們?yōu)榱瞬黄茐膱F隊的和諧氣氛，不愿意糾正其他同事們的錯誤，決策傾向于折中和妥協(xié)，為了一致而一致，結(jié)果影響了決策的客觀性和決策效率。你的團隊在集體決策時出現(xiàn)過這樣的問題嗎？ 目標置換 Vs 整體妥協(xié) 如何解決：每次召開會議，均指派一名團隊下屬為“會議主席”，負責會議的組織和進行?！皶h主席”要會前把討論主題分發(fā)給與會成員，并在會議上主持。解決完一個事情，再解決下一個事情，每輪討論都圍繞“時、地、人、事、物 ”這五個工作結(jié)點來推進。會議結(jié)束，“會議主席”必須把討論結(jié)果整理并提交給與會的各個成員。這樣，就保證了會議不跑題，也不會議而不決。 對于整

8、體妥協(xié)的問題。每次會議，每個下屬都要扮演紅白臉，對每一個方案，不管你是多么反對或多么贊同這個方案，都要提出1條反對意見，和1條贊同意見，同時該下屬所表達的意見不能與其他同事的相同。逼著每個下屬挖空心思思考每個方案的不足與優(yōu)勢，這樣，保證在最終決議時，與會下屬對每一個方案的可行性都有了更深刻認識，從而不會產(chǎn)生中庸的決策。 我組織自己的信念我組織自己的信念采取行動采取行動對于這個世界我才對于這個世界我才有了某些信念有了某些信念我下了結(jié)論我下了結(jié)論根據(jù)我的詮釋，我根據(jù)我的詮釋，我做了一番假設(shè)做了一番假設(shè)我賦予這些資料意義我賦予這些資料意義從觀察中，我選擇從觀察中，我選擇了想要的了想要的“資料資料”可

9、以觀察到的可以觀察到的“原始資料和經(jīng)驗原始資料和經(jīng)驗”“慣性溝通反思環(huán)”原理 案例：銷售總監(jiān)的召見案例：銷售總監(jiān)的召見 王是某公司銷售總監(jiān)，李是其下屬銷售經(jīng)理。王是某公司銷售總監(jiān)，李是其下屬銷售經(jīng)理。 李在最近的客戶服務(wù)抽查中獲得了最佳評價，王想向他表李在最近的客戶服務(wù)抽查中獲得了最佳評價，王想向他表示祝賀。王的助理急匆匆給李打了一個電話：示祝賀。王的助理急匆匆給李打了一個電話：“王總想和您王總想和您談?wù)勈袌鰡栴}，今天下午談?wù)勈袌鰡栴}，今天下午3 3點請您來一趟辦公室！點請您來一趟辦公室！” 古今中外對管理溝通的介紹有很多種，現(xiàn)特從人的心理需求角度加以區(qū)分，以便能夠讓管理者針對人的心理需求，實施切合實際的溝通策略。 溝通藝術(shù)中強調(diào)管理風(fēng)格不是一成不變的，會根據(jù)具體的人與事進行變化