公司體制改革與規(guī)范管理咨詢項(xiàng)目計(jì)劃書

1、某供電分公司多經(jīng)企業(yè)體制改革與標(biāo)準(zhǔn)管理咨詢工程方案書 目 錄 關(guān)鍵問(wèn)題3 咨詢的主要內(nèi)容 6 咨詢的原那么、目標(biāo)和定位11 工作流程和時(shí)間表 14 咨詢組織工作與報(bào)價(jià) 19 關(guān)鍵問(wèn)題經(jīng)多種產(chǎn)業(yè)處相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)多經(jīng)企業(yè)情況的介紹，使我方對(duì)供電分公司多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)狀和改革需求有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)識(shí)；同時(shí)多種產(chǎn)業(yè)處按照我方的要求積極準(zhǔn)備了根本的介紹性材料。*公司根據(jù)貴方的需求和初步了解的情況，制作了本?工程方案書?。由于在現(xiàn)階段對(duì)公司現(xiàn)狀的了解還有很大的局限性，所以本方案書所論述的研究范圍和咨詢模塊只是初步建議性的，不作為最終方案，隨著改革的推進(jìn)，*公司將逐步完善工作方案和設(shè)計(jì)思路，以盡最大努力，按照供電

2、分公司和多經(jīng)企業(yè)的具體要求，完成既定的改革任務(wù)。一、局部集體資產(chǎn)和集體企業(yè)尚未處置的問(wèn)題根據(jù)初步調(diào)研的數(shù)據(jù)，截止目前#公司管理范圍內(nèi)還有集體企業(yè)6家，#公司本身的資產(chǎn)屬集體性質(zhì)；由于#公司是多家法人單位的控股或參股股東，所以在供電分公司多經(jīng)范圍內(nèi)還存有大量的集體資產(chǎn)。根據(jù)目前的數(shù)據(jù)顯示， #公司及其所屬多經(jīng)企業(yè)的集體資產(chǎn)已接近1.79億。經(jīng)營(yíng)集體資產(chǎn)所帶來(lái)的收益不能分配，一方面影響了多經(jīng)職工的積極性，另一方面也制約了多經(jīng)企業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)展。二、局部不同性質(zhì)資產(chǎn)間界面不清晰的問(wèn)題由于歷史原因，一些公司在開(kāi)展的過(guò)程中產(chǎn)生了局部資產(chǎn)包括國(guó)有、集體、個(gè)人、不明、不清資產(chǎn)所有者不清的狀況；資產(chǎn)界面不清晰的

3、問(wèn)題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是產(chǎn)權(quán)不清，即法人或股東所登記注冊(cè)的資產(chǎn)性質(zhì)不清晰；二是資產(chǎn)不清，即財(cái)產(chǎn)或債權(quán)本身的歸屬不清晰；三是資產(chǎn)歸屬本身是清晰的，但其使用權(quán)混淆，存在相互占用和相互使用的問(wèn)題。三、資本結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜需要調(diào)整的問(wèn)題資本結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜需要調(diào)整的問(wèn)題主要表現(xiàn)在4個(gè)方面：一是法人眾多，分公司及各縣支公司有近30家；二是投資主體過(guò)多，投資關(guān)系混亂，企業(yè)管理層和普通職工出資規(guī)模較小。在多經(jīng)企業(yè)內(nèi)，同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)投資主體，包括集體基金會(huì)、職工合股基金會(huì)、#公司、磊鑫公司、潞能公司、供電分公司沒(méi)有投資資格、國(guó)資局和自然人投資以及其他外部法人投資，投資關(guān)系不統(tǒng)一，沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)的母子公司產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和集

4、團(tuán)公司、專業(yè)公司、分支機(jī)構(gòu)相結(jié)合的“投資、管理、運(yùn)營(yíng)三位一體管理模式；三是局內(nèi)業(yè)務(wù)在資本結(jié)構(gòu)上還沒(méi)有很好地進(jìn)行整合等；四是集體基金會(huì)、職工合股基金會(huì)、供電分公司目前已不具備合法的投資主體資格，在以后的工商年檢中將是一個(gè)障礙性問(wèn)題。四、集團(tuán)化管理架構(gòu)和定位不清晰的問(wèn)題#公司與子公司之間的資產(chǎn)托管并沒(méi)有在產(chǎn)權(quán)的層面上理順管理與控制關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)者代表的選任方面也缺乏制度化的執(zhí)行管理，具體表現(xiàn)在：一是集團(tuán)公司的功能定位不準(zhǔn)確、不清晰；二是公司間信息交流不暢；三是無(wú)法表達(dá)專業(yè)化、集約化管理的優(yōu)勢(shì)等。五、法人治理結(jié)構(gòu)尚不夠完善的問(wèn)題電力主輔別離工作已過(guò)去四年，省公司層面的別離工作即將結(jié)束，分公司層面的大范

5、圍別離也即將全面展開(kāi)，所以如何應(yīng)對(duì)電力主輔別離的新形勢(shì)也是#公司 所面臨的一個(gè)新課題，特別是人員、管理別離，包括主業(yè)班子如果不在董事會(huì)任職，如何實(shí)現(xiàn)管理權(quán)等問(wèn)題。由于沒(méi)有從可持續(xù)開(kāi)展的戰(zhàn)略高度去深入研究法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵和具體做法，公司在法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)方面尚不建全，表現(xiàn)在董事會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，運(yùn)作不標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有把董事及其他高級(jí)管理人員放在人力資本的高度進(jìn)行鼓勵(lì)和約束等。六、戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略路徑不夠清晰的問(wèn)題戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略路徑所涉及到的實(shí)際問(wèn)題是很多的。目前#公司 還沒(méi)有形成一個(gè)結(jié)構(gòu)清晰、運(yùn)作高效、滿足各方面主體需求的利益格局，也沒(méi)有形成一個(gè)有步驟、有方案的公司戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃，這也是本次要解決的主要

6、問(wèn)題。七、問(wèn)題的提出和其他主要問(wèn)題以上問(wèn)題僅僅是建立在對(duì)少量資料進(jìn)行分析的根底上提出的，只能作為參考提法；正式結(jié)論需要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)調(diào)研后才能夠得出。其他問(wèn)題可能也很多，限于調(diào)研和篇幅的限制，不多論述。 咨詢的主要內(nèi)容本次針對(duì)供電分公司多經(jīng)企業(yè)體制改革與標(biāo)準(zhǔn)管理咨詢工程的對(duì)象包括兩局部：一是企業(yè)資產(chǎn)中有供電分公司資產(chǎn)包括集體企業(yè)的企業(yè)；二是供電分公司派有正式職工的企業(yè)。咨詢內(nèi)容主要包括兩局部:一是體制改革和資產(chǎn)處置；二是標(biāo)準(zhǔn)管理和制度建設(shè)。咨詢采用一次性提供上述兩局部整體解決方案，分步實(shí)施的方式。一、體制改革和資產(chǎn)處置方案體制改革和資產(chǎn)處置方案共有八個(gè)咨詢模塊，分別是集體資產(chǎn)處置方案、國(guó)有資產(chǎn)退出方

7、案、資本結(jié)構(gòu)重組和母子公司組建方案、職工出資和管理團(tuán)隊(duì)持股方案、資產(chǎn)置換和財(cái)務(wù)處理方案、母子公司治理結(jié)構(gòu)方案、集團(tuán)公司定位和組織設(shè)計(jì)方案和與多經(jīng)改制有關(guān)的法律、法規(guī)及政策咨詢工作等內(nèi)容。根據(jù)多經(jīng)企業(yè)的開(kāi)展歷程、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)大小等因素，設(shè)計(jì)切合多經(jīng)企業(yè)實(shí)際的集體資產(chǎn)處置方案。根據(jù)不同的企業(yè)類型設(shè)計(jì)不同的集體資產(chǎn)處置方法。因?yàn)槲夜驹谌珖?guó)包括山西省已處置過(guò)多家多經(jīng)企業(yè)的集體資產(chǎn)，思路和方法都已經(jīng)很成熟，但局的情況還有其特殊性，主要表現(xiàn)在兩方面：一是集體資產(chǎn)的數(shù)量太大；二是集體資產(chǎn)權(quán)益通過(guò)投資的形式分散在多個(gè)企業(yè)中。也就是說(shuō)，在沒(méi)有政策依據(jù)的前提下處置這么大量的集體資產(chǎn)，要慎重

8、拿方案，這是其一；其二是要充分認(rèn)識(shí)到集體資產(chǎn)處置的復(fù)雜性；其三是如果一次難以處置完，可以采用分步處置、資產(chǎn)整合、資產(chǎn)置換的方式，穩(wěn)妥處置。當(dāng)然，如果有必要的話，資產(chǎn)處置方案要及時(shí)通報(bào)省公司，以獲得政策上的支持。按照國(guó)家對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的有關(guān)規(guī)定以及國(guó)網(wǎng)公司對(duì)于電力主輔別離的有關(guān)政策，設(shè)計(jì)多經(jīng)企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)退出方案，進(jìn)行合法的資產(chǎn)評(píng)估，并通過(guò)國(guó)家認(rèn)可的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)有股權(quán)的退出。關(guān)于國(guó)有股退出的方式應(yīng)根據(jù)上級(jí)的要求和客觀情況，可以考慮通過(guò)#公司出資進(jìn)入、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和職工入股等方式，實(shí)現(xiàn)國(guó)有股全部退出或局部退出。國(guó)有資產(chǎn)的處置問(wèn)題比擬敏感，程序上也相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)家對(duì)此出臺(tái)了許多政策，原那么上

9、要嚴(yán)格依據(jù)國(guó)家政策法規(guī)進(jìn)行，做到政策依據(jù)充分、操作程序嚴(yán)謹(jǐn)，一定不能出問(wèn)題。根據(jù)局多經(jīng)企業(yè)實(shí)際情況，通過(guò)資本結(jié)構(gòu)重組，重新設(shè)計(jì)新的法人公司和非法人公司。按照抓大放小、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化開(kāi)展的原那么，通過(guò)資產(chǎn)、股權(quán)、業(yè)務(wù)和人員重組等方式，重新整合法人企業(yè)，重新設(shè)計(jì)集團(tuán)公司化的資本結(jié)構(gòu)，建立起真正以資本為紐帶的母子分公司體系，可以考慮將 公司或&公司改造成以職工出資為主體的母公司集團(tuán)公司，其他多經(jīng)企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、開(kāi)展前景等因素分別重組母公司的全資、控股、參股子公司或者分支機(jī)構(gòu)、代管企業(yè)等。根據(jù)企業(yè)開(kāi)展的要求和職工已經(jīng)出資的現(xiàn)狀，結(jié)合局多經(jīng)企業(yè)的實(shí)際和職工的出資承受能力，將職工的出資合理地分

10、布在集團(tuán)公司和其分子公司內(nèi)部，從整體上提高全體職工的出資收益率和收入水平。建議本次改革能夠給予管理團(tuán)隊(duì)相對(duì)較多的優(yōu)惠購(gòu)股政策。為保護(hù)出資職工的正當(dāng)權(quán)益，在改革后應(yīng)建立相應(yīng)的職工出資管理機(jī)構(gòu)，并制定職工出資的具體管理方法，即?出資職工代表大會(huì)章程?，對(duì)于職工出資的進(jìn)入、轉(zhuǎn)讓、退出、分配、交易、繼承等問(wèn)題都要給出可操作性的方案。資產(chǎn)置換和財(cái)務(wù)處理方案是圍繞著產(chǎn)權(quán)重組方案設(shè)計(jì)的，也是整體改革方案的重要內(nèi)容之一，包括清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估、不明資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定與處置、賬外資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定與處置、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、現(xiàn)金流測(cè)算、費(fèi)用提留等內(nèi)容。具體的模塊需要在產(chǎn)權(quán)改革的大盤子確定之后再確定。對(duì)體制改革后的多經(jīng)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

11、，關(guān)系到公司控制權(quán)和責(zé)任劃分的問(wèn)題。多經(jīng)公司經(jīng)過(guò)重組改制后，公司內(nèi)部控制權(quán)由分散走向統(tǒng)一，但是僅實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)形態(tài)的改變是不夠的，只有完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立真正意義上的公司治理，才能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的集團(tuán)化管理。股東會(huì)的性質(zhì)和運(yùn)作方式、董事會(huì)的設(shè)立和運(yùn)作方式、總經(jīng)理和副總經(jīng)理的任免方式及管理權(quán)限劃分方式、監(jiān)事會(huì)的職權(quán)及運(yùn)作方式、職工出資的管理機(jī)構(gòu)-出資職工代表大會(huì)的運(yùn)作模式等是公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容。完善董事會(huì)的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，同時(shí)完善審計(jì)制度，確保經(jīng)營(yíng)信息的真實(shí)性?，F(xiàn)階段，省公司已在有關(guān)文件中出臺(tái)局領(lǐng)導(dǎo)不能擔(dān)任改制后的多經(jīng)公司董事的規(guī)定；因此本次改制要在新的集團(tuán)公司的股東會(huì)和董事會(huì)之間成立一個(gè)決策

12、機(jī)構(gòu)決策咨詢委員會(huì)，來(lái)約束和修正董事會(huì)包括經(jīng)理層決策。決策咨詢委員會(huì)下設(shè)投資經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理委員會(huì)、人力資源管理委員會(huì)等三個(gè)或幾個(gè)委員會(huì)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其成員構(gòu)成由決策咨詢委員會(huì)聘任和解聘，作為輔助決策機(jī)構(gòu)；決策咨詢委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司。這樣既壓縮了固定管理人員編制，又能夠提高決策效率，同時(shí)能夠形成一個(gè)強(qiáng)大的決策管理集體，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司和各專業(yè)公司的管控力度。7. 公司定位和組織設(shè)計(jì)方案在充分論證的根底上，設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的決策中心、投資中心、資產(chǎn)中心、監(jiān)督中心和支持保障中心職能，采用最適合集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式：主要包括對(duì)集團(tuán)公司各部門的職能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，界定組織界限、

13、組織權(quán)限、指揮方向、管理幅度和管理層次。各子公司負(fù)責(zé)具體工程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，接受母公司及其產(chǎn)權(quán)代表的約束與監(jiān)督?！澳?、子公司實(shí)現(xiàn)各自的功能定位，各司其職，協(xié)力共同完成集團(tuán)公司做穩(wěn)、做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。8.多經(jīng)改制有關(guān)的法律、法規(guī)及政策咨詢工作關(guān)于國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)及電力多經(jīng)企業(yè)體制改革的有關(guān)政策依據(jù)、關(guān)于如何爭(zhēng)取到有關(guān)改制優(yōu)惠的政策依據(jù)和其他與多經(jīng)企業(yè)體制改革有關(guān)的政策依據(jù)是改革取得成功的重要依據(jù)，*公司在這些方面已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還有系統(tǒng)內(nèi)的專家和領(lǐng)導(dǎo)等可以隨時(shí)為制作方案向局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提供最新的政策信息。二、標(biāo)準(zhǔn)管理和制度建設(shè)方案標(biāo)準(zhǔn)管理和制度建設(shè)方案共有四個(gè)咨詢模塊，分別是財(cái)務(wù)資金管理方案

14、、經(jīng)營(yíng)管理方案、業(yè)績(jī)考核和管理層鼓勵(lì)方案、人力資源管理方案等內(nèi)容。1財(cái)務(wù)資金管理方案通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部及下屬企業(yè)的收入與支出兩方面的預(yù)算、審計(jì)以及財(cái)務(wù)權(quán)限的管理，以數(shù)據(jù)方式量化公司整體經(jīng)營(yíng)水平，客觀反映集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況。通過(guò)建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，構(gòu)建集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管理體系；設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司作為管理平臺(tái)和融資平臺(tái)是其中一項(xiàng)重要內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)供電公司和多經(jīng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)往來(lái)，建立并完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度；通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立和運(yùn)行，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金控制和資金調(diào)劑能力。2經(jīng)營(yíng)管理方案根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的根本要求，就集團(tuán)公司整體開(kāi)展進(jìn)行統(tǒng)籌安排，包括生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、物資、工程、合同等各個(gè)方面，以應(yīng)對(duì)不確定的市

15、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化和風(fēng)險(xiǎn)最小化。采取有效措施加強(qiáng)企業(yè)的工程管理能力，制定標(biāo)準(zhǔn)化的工程施工流程和方法，推行精細(xì)化管理，建立工程和物資采購(gòu)的內(nèi)部招標(biāo)制度，控制材料本錢、工程本錢；通過(guò)招待費(fèi)用、辦公費(fèi)用、職務(wù)消費(fèi)等費(fèi)用工程定額與職工工資總量和經(jīng)營(yíng)者年薪掛鉤等措施，有效控制公司的運(yùn)營(yíng)本錢。3業(yè)績(jī)考核和管理層鼓勵(lì)方案由集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì)各公司經(jīng)營(yíng)層制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)與約束的統(tǒng)一。根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況，對(duì)管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。制定集團(tuán)公司整體績(jī)效考核和長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案，根據(jù)實(shí)際情況選擇年薪、期股期權(quán)、業(yè)績(jī)股份等鼓勵(lì)方式。4人力資源管理方案做好各企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子聘任和崗位調(diào)整工作，解決不同身份職工混崗的

16、問(wèn)題，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原那么，為重組后的集團(tuán)公司設(shè)計(jì)一種不同于主業(yè)的、更加科學(xué)的薪酬體系、考核體系、培訓(xùn)體系、招聘任職體系等。 咨詢的原那么、定位和目標(biāo)一、指導(dǎo)思想以發(fā)改委、國(guó)資委和電監(jiān)會(huì)等相關(guān)部門及國(guó)網(wǎng)公司對(duì)主輔別離、主多別離的有關(guān)政策和意見(jiàn)為指導(dǎo)，根據(jù)國(guó)網(wǎng)公司和山西省電力公司的要求，結(jié)合供電分公司實(shí)際，按照市場(chǎng)配置資源的原那么，以國(guó)有股權(quán)退出和集體資產(chǎn)處置為主要內(nèi)容，優(yōu)化供電分公司多經(jīng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)效益，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，以適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和電力體制改革的需要。二、咨詢?cè)敲幢敬胃母镆诔浞掷斫鈬?guó)家相關(guān)法律、法規(guī)

17、的根底上，設(shè)計(jì)合法、合理又合情的方案，為多經(jīng)企業(yè)的未來(lái)開(kāi)展搭建清晰的、科學(xué)的體制根底與管理平臺(tái)；要充分考慮到多經(jīng)企業(yè)改制后的短期和長(zhǎng)期利益，既要兼顧到現(xiàn)時(shí)的效果，更要注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展；同時(shí)要充分表達(dá)人力資本在多經(jīng)企業(yè)開(kāi)展的重要作用和所有權(quán)、收益權(quán)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)效果的對(duì)等性；并在尊重供電分公司多經(jīng)企業(yè)現(xiàn)存的文化體系，在盡量尊重原有的優(yōu)良管理方法的根底上，設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)、有前瞻性的方案。三、工程定位1.法律和產(chǎn)權(quán)定位：按照中國(guó)的法律法規(guī)和地方政策、系統(tǒng)內(nèi)政策的要求，依法處置存量集體資產(chǎn)，建立集團(tuán)公司新的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和資產(chǎn)關(guān)系，躲避法律風(fēng)險(xiǎn)，不留后遺癥。2.管理定位：按照戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)效勞戰(zhàn)略的原那么，

18、以標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為根底，完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確界定股東權(quán)利和義務(wù)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。3.開(kāi)展定位：合理配置生產(chǎn)要素，滿足改革后的集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開(kāi)展的根本條件，使其定位于真正獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，走上良性開(kāi)展的道路。四、工程目標(biāo)在*公司的幫助和指導(dǎo)下，本次體制改革和標(biāo)準(zhǔn)管理工作以完成產(chǎn)權(quán)制度改革，在集團(tuán)公司內(nèi)部建立現(xiàn)代企業(yè)制度和標(biāo)準(zhǔn)的管理運(yùn)作模式為最終目標(biāo)，通過(guò)宏觀產(chǎn)權(quán)層面改革，以及包括公司治理、財(cái)務(wù)統(tǒng)管、資金集中結(jié)算、人事統(tǒng)管以及經(jīng)營(yíng)者考核鼓勵(lì)等一系列內(nèi)部微觀改革，完善公司經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理模式，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，加速多經(jīng)企業(yè)從單純依賴主業(yè)向依托主業(yè)主動(dòng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，從安置福利型向

19、經(jīng)營(yíng)效益型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與經(jīng)濟(jì)效益同步增長(zhǎng)，企業(yè)與員工同步開(kāi)展，努力推進(jìn)多經(jīng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、有序和可持續(xù)開(kāi)展。五、咨詢的主要方法1.詳盡調(diào)研。包括資料調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、訪談?wù){(diào)研等內(nèi)容，在詳盡調(diào)查了解與本次改革工作有關(guān)的企業(yè)情況的根底上，形成多經(jīng)企業(yè)調(diào)研分析報(bào)告，作為制定改革方案的依據(jù)，同時(shí)也可以作為引進(jìn)外來(lái)投資者的參考資料。2.會(huì)議論證。咨詢的過(guò)程就是一個(gè)不斷溝通的過(guò)程,按照既定的咨詢流程，通過(guò)會(huì)議的形式來(lái)論證每個(gè)問(wèn)題及其解決方案。3.企業(yè)考察。主要是對(duì)多經(jīng)企業(yè)的考察。包括實(shí)地考察、資料收集、調(diào)研分析、撰寫調(diào)研報(bào)告等內(nèi)容。4.撰寫方案。主要指?供電分公司多經(jīng)企業(yè)體制改革與標(biāo)準(zhǔn)管理方案?，主要內(nèi)容包

20、括本方案書第一章體制改革和標(biāo)準(zhǔn)管理等方案的主要內(nèi)容。5.跟蹤效勞。這項(xiàng)工作是指協(xié)助實(shí)施改革方案、法律咨詢、與政府部門交涉有關(guān)手續(xù)的辦理、請(qǐng)示匯報(bào)、過(guò)程監(jiān)控和標(biāo)準(zhǔn)管理等內(nèi)容。 工作流程和時(shí)間表根據(jù)本咨詢工程的需要，制定以下工作流程和整體推進(jìn)方案，工程運(yùn)作周期方案自2021年12月 日起，到 年 月 日前結(jié)束，共計(jì)約6個(gè)月不包括國(guó)家法定休息日，共分為以下十四個(gè)工作階段。第一階段：達(dá)成合作意向通過(guò)雙方的交流和溝通，在友好協(xié)商的根底上，達(dá)成合作意向；本階段完成的標(biāo)志是簽訂?咨詢合作協(xié)議?我方負(fù)責(zé)制作?工程方案書?作為協(xié)議的附件，提請(qǐng)貴方審定。步驟一：簽訂?咨詢協(xié)議?時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作方式

21、簽訂?咨詢合作協(xié)議?*、工程小組雙方簽字認(rèn)可，一式四份，雙方各保存二份第二階段：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研本階段的主要工作內(nèi)容包括五局部：一是提請(qǐng)貴方準(zhǔn)備我方所需要的調(diào)研資料；二是我方工程組成員進(jìn)駐貴方，對(duì)所有的多經(jīng)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察和調(diào)研；三是選取職工樣本，進(jìn)行訪談，并制作訪談?dòng)涗?；四是?duì)各類職工群體發(fā)放調(diào)研問(wèn)卷，征求職工對(duì)改革的意見(jiàn)和看法；五是征求供電公司主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本次方案設(shè)計(jì)的指導(dǎo)性意見(jiàn)。本階段的工作時(shí)間編排約為2個(gè)周。本階段完成的標(biāo)志是訪談完成、問(wèn)卷收回及進(jìn)行企業(yè)實(shí)地考察。步驟二：準(zhǔn)備調(diào)研資料時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作成果7天貴方根據(jù)我方提供的?調(diào)研資料清單?準(zhǔn)備相關(guān)資料，并請(qǐng)盡快郵寄給我方工程小組

22、按我方要求提供完整的調(diào)研資料步驟三：制訂?調(diào)研方案?時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作成果1天制定詳細(xì)的調(diào)研工作方案?jìng)鹘o貴方*工程小組#?調(diào)研方案?步驟四：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作成果10天職工訪談約 人次調(diào)研問(wèn)卷的發(fā)放與回收深入企業(yè)實(shí)地調(diào)研*、工程小組?訪談?dòng)涗?調(diào)研問(wèn)卷?企業(yè)調(diào)研記錄?第三階段：制作調(diào)研分析報(bào)告和方案設(shè)計(jì)思路本階段的主要工作內(nèi)容包括三局部：一是就貴方提供的調(diào)研資料進(jìn)行分析；二是我方制作整體?調(diào)研分析報(bào)告?和?方案設(shè)計(jì)思路?；三是提交并論證?調(diào)研分析報(bào)告?和?方案設(shè)計(jì)思路?。本階段的工作時(shí)間編排約為5個(gè)周。本階段完成的標(biāo)志是貴方認(rèn)可我方提交的?調(diào)研分析報(bào)告?和?

23、方案設(shè)計(jì)思路?。步驟五：分析調(diào)研資料時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作成果7天分析貴方所提供的調(diào)研資料*工程小組#?資料調(diào)研分析報(bào)告?步驟六：制作整體?調(diào)研分析報(bào)告?和?方案設(shè)計(jì)思路?時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作成果25天統(tǒng)計(jì)分析調(diào)研問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析訪談?dòng)涗浿谱?調(diào)研分析報(bào)告?和?方案設(shè)計(jì)思路?*工程小組內(nèi)部支持人員#?調(diào)研分析報(bào)告?方案設(shè)計(jì)思路?步驟七：提交并論證?調(diào)研分析報(bào)告?和?方案設(shè)計(jì)思路?時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作成果7天提交?調(diào)研分析報(bào)告?和?方案設(shè)計(jì)思路?培訓(xùn)?調(diào)研分析報(bào)告?論證方案設(shè)計(jì)思路*、工程小組使貴方充分認(rèn)識(shí)咨詢工程的背景及現(xiàn)狀同時(shí)形成方案初步思路第四階段：制作整體方案本階段的主要工作內(nèi)容包括三局部：一是制作方案；二是論證方案；三是通過(guò)方案。本階段的工作時(shí)間編排約為10個(gè)周。本階段完成的標(biāo)志是局職代會(huì)通過(guò)整體方案。步驟八：制作整體方案草案時(shí)間工作內(nèi)容參加人員工作地點(diǎn)工作成果35天設(shè)計(jì)并制作?整體方案?對(duì)于制作方案過(guò)程中遇到的問(wèn)題與貴方進(jìn)行及時(shí)的溝通如有必要進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)研工作*工程小組#?整體方案?草案步驟九：雙方論證?整體方案?草案時(shí)間工作內(nèi)容參