西安高新地產(chǎn)診斷及初步方案設(shè)計報告之二組織與管控模式設(shè)計報告

1、12q 項目進展綜述項目進展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式初步設(shè)計q 組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計概要q 組織與管控模式設(shè)計思路組織與管控模式設(shè)計思路q 職能設(shè)計與職能管控要求職能設(shè)計與職能管控要求q 部門職能描述部門職能描述q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計q 下一步行動計劃下一步行動計劃3管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理

2、管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度管管 控控 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計組織設(shè)計部門設(shè)置部門設(shè)置崗位編制崗位編制4具體的管控模式必須清晰的回答以下問題具體的管控模式必須清晰的回答以下問題總部總部/項目公司定位項目公司定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控與分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計關(guān)鍵流程設(shè)計運作模式與集分權(quán)設(shè)計運作模式與集分權(quán)設(shè)計 項目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？或者局部的成本中心 選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？總部與項目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？ 總部和項目公司之間的組織

3、機構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系操作流程與制度體系 各業(yè)務(wù)板塊如何進行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？ 如何對項目公司進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績效管理體系績效管理體系注：灰色部份為管控體系的基礎(chǔ)支撐，灰色以上為管控模式的核心內(nèi)容，本報告主要講述核心內(nèi)容，它是流程和制度設(shè)計的基礎(chǔ)5 定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商 以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機會 利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要點點未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉短期內(nèi)異地專攻住宅短期內(nèi)異地專攻住宅跨

4、區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控資源的全國市場的調(diào)控 對近期管控模式提出的要點對近期管控模式提出的要點管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運作兼顧效率與風(fēng)險的平衡兼顧核心團隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)內(nèi)部部能能力力現(xiàn)現(xiàn)狀狀 中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏 各項核心能力尚在形成中 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多

5、，規(guī)模不大 內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱 業(yè)務(wù)團隊需要通過項目運作來磨合 需要時間建立新的企業(yè)文化6現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助總經(jīng)理助理理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室銷銷售售分分公公司司水水晶晶島島酒酒店店項項目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司財財務(wù)務(wù)部部成成本本管管理理部部物物業(yè)業(yè)分分公公司司企企業(yè)業(yè)管管理理部部項項目目策策劃劃部部師師科科公公司司規(guī)劃設(shè)計委員會規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和成本管理委員會預(yù)算和成本管理委員會小小型型項項目目部部小小型

6、型項項目目部部小小型型項項目目部部小小型型項項目目部部大大型型項項目目部部大大型型項項目目部部7職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整及招標(biāo)采購職能的調(diào)整產(chǎn)品定位和營銷策劃產(chǎn)品定位和營銷策劃 項目策劃部負責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能 銷售公司負責(zé)營銷策劃 項目公司產(chǎn)品定位等職能獨立成本管理成本管理 項目策劃部負責(zé)目標(biāo)成本制定 合同預(yù)算部負責(zé)預(yù)算管理 缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理工程技術(shù)管理 目前項目管理部負責(zé)小型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨立 缺

7、乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能q 把項目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責(zé)招投標(biāo)管理。q 項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負責(zé)對項目公司、項目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題

8、的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更8職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）招標(biāo)采購招標(biāo)采購 目前項目公司的招標(biāo)采購由項目公司完成，總部合同預(yù)算部進行事后監(jiān)督，小型項目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 物業(yè)和銷售公司負責(zé)客戶投訴的接收和處理 項目管理部負責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修 企管部負責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 成本管理部負責(zé)招標(biāo)采購，項目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)

9、進行采購q 成本管理部負責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。q 項目管理部負責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運作，以績效考核的手段加強管理調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更9由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控議分為三種形式進行混合型的管控本地大型項目部（獨立項目部，矩陣制）非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司（物業(yè)/酒店公司）項目公司（師科、通瑞）本地小型項目部（項目管理部管理）管控原則：則公司

10、治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責(zé)任制1.關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策管控原則：部分權(quán)力下放，保證決策效率實行項目責(zé)任制，但全程責(zé)任由更高層經(jīng)理擔(dān)任關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策1.專業(yè)環(huán)節(jié)由集團進行監(jiān)控管控原則：盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責(zé)任制1.關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團進行審核決策管控原則：絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率1.集團掌控戰(zhàn)略、財務(wù)、人事與計劃預(yù)算審批備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點10由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建由于公司項目的特點，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目

11、部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控議分為三種形式進行混合型的管控備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點項目公司項目公司非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司務(wù)公司本地大型項目部本地大型項目部本地小型項目部本地小型項目部總部責(zé)任總部責(zé)任項目公司、項目部、項目公司、項目部、子公司責(zé)任子公司責(zé)任控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)全程負責(zé)項目的盈利接受總部關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控其他環(huán)節(jié)不完全的項目負責(zé)制接受總部的把控和監(jiān)督控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)控制發(fā)展方向與總經(jīng)營情況全程負責(zé)項目公司的盈利全程負責(zé)公司的盈利11總部總部總部總部職能定位職能定位資本運作投資

12、管理中心房地產(chǎn)運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心 總部投資項目的決策 總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項目投資決策與策劃房地產(chǎn)項目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)總部預(yù)算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 對項目公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對總部核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)項目公司進行人才規(guī)劃總部定位為戰(zhàn)略、投資、運營、財務(wù)、人力資源和品牌中心總部定位為戰(zhàn)略、投資、運營、財務(wù)、人力資源和品牌中心1

13、2招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理項目子公司項目子公司總部總部決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段負責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項目總體預(yù)算管理q投資決策q采購方式?jīng)Q策q實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計q施工圖設(shè)計管理q一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理（總進度控制等）q項目公司中層以上人員人事任免q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q方案設(shè)計及之

14、前規(guī)劃設(shè)計管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購q進度/質(zhì)安管理q過程成本控制q實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項工作）q具體項目進度計劃q項目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算q預(yù)算內(nèi)財務(wù)收支管理q按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準項目總體預(yù)算q按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準投資決策13招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項目部本地大型項目部總部總部決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q任命項目負責(zé)人和項目公司

15、總經(jīng)理q負責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項目總體預(yù)算管理q投資決策q采購方式?jīng)Q策q實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）q實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計q施工圖設(shè)計管理q一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理（總進度控制等）q項目公司人事管理q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購q進度/質(zhì)安管理q過程成本控制q具體項目進度計劃14通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使

16、項目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進一步加強總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風(fēng)險控制關(guān)鍵的流程點：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進行控制通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進行審計，減少風(fēng)險的發(fā)生總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風(fēng)

17、險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風(fēng)險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾)通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風(fēng)險管控、防范風(fēng)險15招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項目部本地小型項目部總部總部決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q任命項目負責(zé)人q負責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項目總體預(yù)算管理q投資決策q采購方式

18、決策q實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）q實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理（總進度控制等）q項目公司人事管理q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計變更審批q施工組織q進度/質(zhì)安管理q過程成本控制q具體項目進度計劃q參與擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審過程16對本地小型項目部對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職置采用不完全的項目經(jīng)理負責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管能部門把握，

19、經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項目策劃部負責(zé)除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理負?zé)完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計劃安排負責(zé)施工進度的管理，并負責(zé)相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào)只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾)17 q 項目進展綜述項目進展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式初步設(shè)計q 組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計概要q 組織與管控模式設(shè)計思路組織與管控模式設(shè)計思路q 職能設(shè)計與職能

20、管控要求職能設(shè)計與職能管控要求q 部門職能描述部門職能描述q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計q 下一步行動計劃下一步行動計劃18設(shè)計高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、設(shè)計高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部管理的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法內(nèi)部管理的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法組織結(jié)構(gòu) 其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用？ 新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？ 內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？ 企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？ 新

21、的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？ 需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求內(nèi)部管理的要求外部市場要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法其它企業(yè)的成功做法組織管控模式的考慮因素組織管控模式的考慮因素19 定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商 以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機會 利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要點點未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉短期內(nèi)異地專攻住宅短期內(nèi)異地專攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局跨區(qū)域發(fā)展，形成

22、集約型格局資源的全國市場的調(diào)控資源的全國市場的調(diào)控 對近期組織管控模式提出的要點對近期組織管控模式提出的要點管控模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運作兼顧效率與風(fēng)險的平衡兼顧核心團隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)內(nèi)部部能能力力現(xiàn)現(xiàn)狀狀 中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏 各項核心能力尚在形成中 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多，規(guī)模不大 內(nèi)部管控尤其是成

23、本管理能力相對薄弱 業(yè)務(wù)團隊需要通過項目運作來磨合 需要時間建立新的企業(yè)文化20同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要功能完善功能完善完善現(xiàn)在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責(zé)對象，層層負責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴

24、謹制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運作高效率運作通過組織模式的設(shè)計，要能使流程的效率盡可能提高低成本低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員。內(nèi)部管理對組織管控模式的要求內(nèi)部管理對組織管控模式的要求21強大的項目企劃管控能力強大的項目企劃管控能力市場競爭要求高新準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調(diào)整成本控制能力成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因

25、素之一營銷能力營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要市場要求市場要求q組織與管控模式能支持總部各項核心能力的形成q組織與管控模式必須保證對項目的成本形成強有力的監(jiān)控q組織與管控模式要能確保企業(yè)的創(chuàng)新能力對管控模式提出的要求對管控模式提出的要求組織管控模式設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項核組織管控模式設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項核心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場競爭心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場競爭22投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型管理內(nèi)容管理內(nèi)容關(guān)注重點關(guān)注重點控制手段控

26、制手段適用性適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展主要以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分分

27、權(quán)權(quán)集權(quán)集權(quán)通常總部對項目公司管控模式采用三種典型的方式通?？偛繉椖抗竟芸啬Ｊ讲捎萌N典型的方式23管管控控力力度度操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動的價值增量當(dāng)管控力度加大時，經(jīng)營風(fēng)險減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價值的的決策活動，當(dāng)管控力度加大時，經(jīng)營風(fēng)險減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價值的的決策活動，當(dāng)力度降低時，管理者可以專注高價值的活動，但是面臨著更大的風(fēng)險。所以最優(yōu)當(dāng)力度降低時，管理者可以專注高價值的活動，但是面臨著更大的風(fēng)險。所以最優(yōu)的控制必定是風(fēng)險和價值的均衡。的控制必定是風(fēng)險和價值的均衡。經(jīng)經(jīng)營營風(fēng)風(fēng)險險24鵬基鵬基南京銀城南京銀城萬通實業(yè)萬通實業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營組織

28、模式管理模式跨區(qū)域/少項目不跨區(qū)域/本地多項目跨區(qū)域項目制矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部+項目制組織結(jié)構(gòu)操作管理型，總公司集權(quán)性高操作管理型，總部集權(quán)性高戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中萬科企業(yè)萬科企業(yè)跨區(qū)域矩陣制總部對區(qū)域戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中區(qū)域總部對項目操作型，區(qū)域總部集權(quán)性高由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險特點，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險特點，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型25相對放權(quán)的萬通采用項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較

29、大的相對放權(quán)的萬通采用項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)萬通組織結(jié)構(gòu)示意圖示意圖項目管理模式項目管理模式 項目主導(dǎo)型項目管理模式 總部的經(jīng)營部負責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責(zé)項目管理工作實施條件實施條件 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司

30、開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風(fēng)險實施風(fēng)險 雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗未來發(fā)展方向未來發(fā)展方向萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。26作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對較好的萬科，全國總部對區(qū)域總部采用的是界于戰(zhàn)略作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對較好的萬科，全國總部對區(qū)域總部采用的是界于戰(zhàn)略管理與操作管理之間的模式，總部職能部門仍然對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行比較集權(quán)管理與操作管理之間的模式，總部職能部門仍然對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行比較集權(quán)的管理控制的管理控制總經(jīng)理各副總?cè)f科全國萬科全國總部職

31、能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目執(zhí)行項目投資決策人事融資總部總部區(qū)域公司區(qū)域公司戰(zhàn)略采購27項目拓展部設(shè)計部市場部工程管理部成本部銷售部萬科區(qū)域性公司的項目組織方式，萬科區(qū)域性公司的項目組織方式，以北京為例以北京為例項目一項目二從區(qū)域公司對項目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大從區(qū)域公司對項目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風(fēng)險，項目部項目公司權(quán)力更小?？赡芸刂骑L(fēng)險，項目部項目公司權(quán)力更小?？头窟@樣的模式建立在萬科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計、規(guī)范的流程、這樣的模式建立在萬科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計、規(guī)范的流程、多年

32、的人力資源的積累和較強的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上。多年的人力資源的積累和較強的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上。28工程技術(shù)部總經(jīng)理招標(biāo)采購部 計劃部設(shè)計研究部董事長市場部財務(wù)部行政部人力資源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理造價部項目A項目B項目C物業(yè)公司萬安公司雅室公司客服中心會計部副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)辦南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運作南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運作背景：背景：目前同時七個項目開工，以住宅為主，涉目前同時七個項目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項目全權(quán)委托管理；企業(yè)文殊背景，合作項目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員

33、工流動性小化較好，員工流動性小29項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部 項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門 項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件實施條件 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目

34、協(xié)調(diào)工作 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意30項目數(shù)量項目類型現(xiàn)有的人才資源項目和總部的距離現(xiàn)有的管控模式西安高科地產(chǎn)管控模式

35、就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素&該項目在企業(yè)整體項目布局中的地位；&各項目的產(chǎn)品功能差異化&項目多寡會決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下所能夠承受的管理幅度是有限的。&地理距離較近決定組織上適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，比如營銷策劃、采購。&西安高新地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營人才缺乏；&人才之間可能存在的文化沖突&現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種風(fēng)格。城市運營商戰(zhàn)略&該戰(zhàn)略決定了有限多元的格局，各項目之間存在技術(shù)差異。31項目子公司項目子公司（通瑞和師科（通瑞和師科公司）公司）本地

36、小型項目本地小型項目本地大型項目本地大型項目123 產(chǎn)生原因 目前采用的管控方式 管控性質(zhì) 跟其它單位資本合作產(chǎn)生項目公司 公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下 公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上 營銷策劃，規(guī)劃設(shè)計，成本，招投標(biāo)都由項目公司完成，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計成果進行評審。 項目部相當(dāng)于公司的工程部，只負責(zé)工程施工的管理。 尚無 操作管理型 職能制下面的操作型矩陣制運作32根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認為西根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認為西安高新地產(chǎn)近期應(yīng)該對三種項目形式均采用安高新地產(chǎn)近期應(yīng)該對三種項目形式均采

37、用操作管理型管控操作管理型管控模式模式財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 財務(wù)控制 戰(zhàn)略

38、規(guī)劃與控制 人力資源 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性33西安高新地產(chǎn)項目開發(fā)的狀況西安高新地產(chǎn)項目開發(fā)的狀況組織模式組織模式項目數(shù)量項目數(shù)量地域跨度地域跨度能力積累要求能力積累要求產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性職能制少本地?zé)o要求無要求矩陣制多不適宜跨地域培養(yǎng)企業(yè)的各項綜合能力相對單一項目制多無要求培養(yǎng)全面型人才產(chǎn)品多樣化西安高新地產(chǎn)現(xiàn)狀與要求短期少集中在本地區(qū)域需要積累企業(yè)的各項綜合能力相對單一中長期多主要集中在本地區(qū)域企業(yè)的各項綜合能力相對單一34在總的操作性管控模式的前提下，我們

39、認為應(yīng)該根據(jù)三種項目形式的特點采在總的操作性管控模式的前提下，我們認為應(yīng)該根據(jù)三種項目形式的特點采用有差異的組織模式用有差異的組織模式項目子公司項目子公司（通瑞和師科（通瑞和師科公司）公司）本地小型項目本地小型項目本地大型項目本地大型項目部部123項目子公司內(nèi)部實行職能制，總部對項目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理項目子公司內(nèi)部實行職能制，總部對項目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理本地小型項目在項目管理部內(nèi)成立項目組，本地小型項目在項目管理部內(nèi)成立項目組，總部對本地小型項目實行職能型管理，項目組只是一個施工組織總部對本地小型項目實行職能型管理，項目組只是一個施工組織本地大型項目成立項目部，總部和項目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理

40、，以本地大型項目成立項目部，總部和項目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管理，以矩陣制運作矩陣制運作35招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理項目子公司項目子公司總部總部決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q負責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項目總體預(yù)算管理q投資決策q采購方式?jīng)Q策q實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計q施工圖設(shè)計管理q一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理（總進度

41、控制等）q項目公司中層以上人員人事任免q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購q進度/質(zhì)安管理q過程成本控制q實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項工作）q具體項目進度計劃q項目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算q預(yù)算內(nèi)財務(wù)收支管理q按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準項目總體預(yù)算q按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準投資決策36招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項目部本地大型項目部總部總部決策階

42、段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q任命項目負責(zé)人和項目公司總經(jīng)理q負責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項目總體預(yù)算管理q投資決策q采購方式?jīng)Q策q實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）q實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計q施工圖設(shè)計管理q一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理（總進度控制等）q項目公司人事管理q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購q

43、進度/質(zhì)安管理q過程成本控制q具體項目進度計劃37通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進一步加強總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風(fēng)險控制關(guān)鍵的流程點：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進行控制通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進行審計，減少風(fēng)險的發(fā)生總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換

44、的權(quán)力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風(fēng)險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風(fēng)險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾)通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風(fēng)險管控、防范風(fēng)險38招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項目部本地小型項目部總部總部決策階段決策階段設(shè)計階段設(shè)計階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q任命項目負責(zé)人q負責(zé)行業(yè)

45、/市場研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項目總體預(yù)算管理q投資決策q采購方式?jīng)Q策q實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營銷方案決策（廣告、價格、銷售進度等）q實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計劃管理（總進度控制等）q項目公司人事管理q財務(wù)管理q項目策劃的組織與決策q方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計變更審批q施工組織q進度/質(zhì)安管理q過程成本控制q具體項目進度計劃q參與擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審過程39對本地小型項目部對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職置采用不完

46、全的項目經(jīng)理負責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項目策劃部負責(zé)除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購?fù)猓旧嫌沙杀竟芾碡撠?zé)完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計劃安排負責(zé)施工進度的管理，并負責(zé)相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào)只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾)40基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個項目的各項指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個項目的各項指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直接

47、與這些部門緊緊相關(guān)接與這些部門緊緊相關(guān)項目總利潤項目總利潤工程進度工程進度質(zhì)量質(zhì)量安全安全成本控制成本控制售后服務(wù)售后服務(wù)投訴投訴項目策劃部總經(jīng)理與直接副總項目管理部銷售分公司成本管理部直接責(zé)任連帶責(zé)任（投訴分責(zé)任處理）（投訴分責(zé)任處理）項目子公司本地小型項目部本地大型項目項目部（按責(zé)任成本系統(tǒng)處理）（按責(zé)任成本系統(tǒng)處理）41同時根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán)同時根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán)部門部門責(zé)任責(zé)任對相關(guān)部門的考核權(quán)對相關(guān)部門的考核權(quán)項目公司項目公司項目總體進度、質(zhì)量和項目總體進度、質(zhì)量和建安成本建安成本相關(guān)職能部門與項目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：相關(guān)職能部門與項目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，

48、例：對招標(biāo)采購部材料進度和質(zhì)量的考核，對設(shè)計對招標(biāo)采購部材料進度和質(zhì)量的考核，對設(shè)計部門圖紙交付進度質(zhì)量的考核部門圖紙交付進度質(zhì)量的考核成本部成本部總體成本責(zé)任總體成本責(zé)任對所有成本責(zé)任部門的成本考核對所有成本責(zé)任部門的成本考核42q 項目進展綜述項目進展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式初步設(shè)計q 組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計概要q 組織與管控模式設(shè)計思路組織與管控模式設(shè)計思路q 職能設(shè)計與職能管控要求職能設(shè)計與職能管控要求q 部門職能描述和崗位設(shè)計部門職能描述和崗位設(shè)計q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計q 下一步行動計劃下一步行動計劃4

49、3q 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；q 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式；q 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)；q 充分考慮風(fēng)險與效率的平衡q 公司對項目公司采用操作管理型管理模式；q 建立總部管理資源平臺，解決項目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問題；q 通過部門之間的流程制約，加強監(jiān)控與降低風(fēng)險q 適當(dāng)精簡機構(gòu)，減少管理層級，同時充分考慮未來大規(guī)模發(fā)展時的可擴充性。q 優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則

50、調(diào)整原則調(diào)整思路調(diào)整思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路44現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整現(xiàn)有組織機構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助總經(jīng)理助理理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室銷銷售售分分公公司司水水晶晶島島酒酒店店項項目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司財財務(wù)務(wù)部部成成本本管管理理部部物物業(yè)業(yè)分分公公司司企企業(yè)業(yè)管管理理部部項項目目策策劃劃部部師師科科公公司司規(guī)劃設(shè)計委員會規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和成本管理委員會預(yù)算和成本管理委員會小小型型項項目目部部小小型型項項目目部部小小

51、型型項項目目部部小小型型項項目目部部大大型型項項目目部部大大型型項項目目部部45職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部及招標(biāo)采購職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部產(chǎn)品定位和營銷策劃產(chǎn)品定位和營銷策劃 項目策劃部負責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能 銷售公司負責(zé)營銷策劃 項目公司產(chǎn)品定位等職能獨立成本管理成本管理 項目策劃部負責(zé)目標(biāo)成本制定 合同預(yù)算部負責(zé)預(yù)算管理 缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理工程技術(shù)管理 目前項目管理部負責(zé)小

52、型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨立 缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能，長遠建議將設(shè)計管理職能單獨列出，成立設(shè)計部或設(shè)計中心q 把項目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責(zé)招投標(biāo)管理。q 項目管理部未來除了管理本地

53、小型項目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負責(zé)對項目公司、項目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更46職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）招標(biāo)采購招標(biāo)采購 目前項目公司的招標(biāo)采購由項目公司完成，總部合同預(yù)算部進行事后監(jiān)督，小型項目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 物業(yè)和銷售公司負責(zé)客戶投訴的接收和處理 項目管理部負責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修 企管部負責(zé)公司

54、的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理辦公室負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)策劃原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 成本管理部負責(zé)招標(biāo)采購，項目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進行采購q 成本管理部負責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。q 項目管理部負責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運作，以績效考核的手段加強管理q 將戰(zhàn)略規(guī)劃職能并入企業(yè)管理部調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更47本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（部門核心職能（1 1）項目策劃部項目策劃部銷售分公司銷售分公司成本管理部

55、成本管理部項目管理部項目管理部銷售管理銷售管理投資策劃投資策劃項目策劃項目策劃業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程建筑設(shè)計建筑設(shè)計施工管理施工管理招標(biāo)采購招標(biāo)采購1.項目拓展項目拓展1.1行業(yè)及市場研究1.2項目拓展及可行性 研究1.3土地獲取的報批報建2.產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位2.1負責(zé)前期市調(diào)和產(chǎn)品定位2.2負責(zé)規(guī)劃設(shè)計和方案設(shè)計3.營銷策劃營銷策劃4.設(shè)計管理設(shè)計管理4.1前期設(shè)計管理4.2擴初設(shè)計管理4.3參與施工圖設(shè)計評審4.4景觀及樣板房設(shè)計管理4.5設(shè)計變更管理5.設(shè)計階段的報批報建設(shè)計階段的報批報建6.籌建項目公司籌建項目公司建立和完善公司成本管理體系負責(zé)目標(biāo)成本體系的建立以及各階段目標(biāo)成本的測算建立責(zé)

56、任成本管理體系負責(zé)建立動態(tài)成本管理體系并進行監(jiān)控項目結(jié)算管理招標(biāo)、議標(biāo)和直接委托管理合同管理材料采購監(jiān)控工程技術(shù)管理項目公司進度、質(zhì)量、安全文明的監(jiān)控小型項目部現(xiàn)場技術(shù)管理、進度、質(zhì)量和安全文明管理等的現(xiàn)場管理文件資料管理供應(yīng)商管理材料及設(shè)備采購施工過程的報批報建客戶服務(wù)管理參與產(chǎn)品定位參與營銷策劃售前管理銷售過程管理樣板房管理產(chǎn)權(quán)辦理廣告管理商業(yè)經(jīng)營48本報告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（部門核心職能（2 2）總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室財務(wù)部財務(wù)部企業(yè)管理部企業(yè)管理部財務(wù)管理財務(wù)管理支持業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程人力資源管人力資源管理理行政后勤管行政后勤管理

57、理信息化管信息化管理理行政后勤支持人力資源管理檔案管理資產(chǎn)管理IT信息管理資金管理公司預(yù)算財務(wù)核算費用管理稅務(wù)管理財務(wù)分析與公司決策支持融資管理項目公司財務(wù)管理運營管理計劃管理部門績效管理法律事務(wù)管理企業(yè)審計管理戰(zhàn)略管理49職能管控要求職能管控要求項目項目策劃策劃設(shè)計設(shè)計管理管理招標(biāo)招標(biāo)采購采購成本成本管理管理工程工程管理管理營銷營銷管理管理客戶客戶服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)職能業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能 采購部門/職能 建設(shè)部門/職能 財經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程客客戶戶需需求求行為行為

58、行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionActionActionActionActionAction行為行為ActionAction行為行為ActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程采購流程銷售與服務(wù)流程銷售與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程工程建設(shè)流程縱向?qū)ｍ椆芸?/p>

59、與橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架縱向?qū)ｍ椆芸嘏c橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架50公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)年度總目標(biāo)項目開發(fā)進度控制計劃項目開發(fā)進度控制計劃 部門月度工作計劃部門月度工作計劃項目開發(fā)進度控制計劃應(yīng)對本項目相關(guān)的設(shè)計、項目開發(fā)進度控制計劃應(yīng)對本項目相關(guān)的設(shè)計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排。部門工作作出協(xié)同安排。結(jié)合年度工作目標(biāo)和項目開發(fā)進度控制計劃及其他結(jié)合年度工作目標(biāo)和項目開發(fā)進度控制計劃及其他要求設(shè)定本部門的月度工作計劃要求設(shè)定本部門的月度工作計劃部門部門年度年度工作工作目標(biāo)

60、目標(biāo)各項各項目前目前期工期工作計作計劃劃各項各項目開目開發(fā)工發(fā)工作指作指導(dǎo)書導(dǎo)書各項各項目目目目標(biāo)成標(biāo)成本指本指導(dǎo)書導(dǎo)書公司公司年度年度費用費用預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)指導(dǎo)項目項目營銷營銷費用費用控制控制計劃計劃總部總部總部企管總部企管部、各職部、各職能部門能部門項目公司項目公司總部職能總部職能部門部門項目公司項目公司部門部門成本管理體系成本管理體系工程管理體系工程管理體系前期業(yè)務(wù)管理體系前期業(yè)務(wù)管理體系51q 總部負責(zé)公司一、二級計劃的制定q 企管部負責(zé)公司綜合計劃的管理以及計劃的考核q 總部職能部門通過二級計劃形成對項目公司以及職能部門的監(jiān)控 q 二級計劃將逐級分解到各項目以及各職能部門q 項目公司總經(jīng)理或大型項目部經(jīng)理負責(zé)項目開發(fā)進度的制訂以及項目過程中的