建立戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革能力

1、建立戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革能力(節(jié)選0人分享此文作者:PRTM管理咨詢發(fā)表:2011-06-28加入收藏電郵給朋友打印文章寫信給編輯作者:柏亞天(PRTM管理咨詢本文發(fā)表于上海國資變革和變革管理,對于現(xiàn)代企業(yè)來說已經(jīng)不是一個陌生的話題,如何在變化萬千的商業(yè)環(huán)境下保持企業(yè)自身的競爭力,需要企業(yè)持續(xù)的進行變革。因此,現(xiàn)在商業(yè)環(huán)境下的企業(yè)和集團,考慮的不是企業(yè)需不需要改變,而是如何提升組織變革能力。組織變革模式隨著在技術(shù)和管理方面的能力不斷提升,參與全球化運營和競爭的程度也越來越高,企業(yè)需要考慮一個新的組織變革模式,這個模式從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略著手,思考企業(yè)的運營戰(zhàn)略并考慮如何將業(yè)務(wù)和運營戰(zhàn)略在組織中執(zhí)行下去,可

2、分為三大模塊(見圖1:模塊一:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的定位和差異化選擇,即聚焦的產(chǎn)品和服務(wù),目標區(qū)域和核心客戶以及企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,同時對于集團公司層面的目標,還包括選擇進入或者退出哪些產(chǎn)業(yè);這些目標均體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。模塊二:運營戰(zhàn)略說明了企業(yè)如何通過設(shè)定企業(yè)內(nèi)部的主價值鏈運營目標和改進路徑來實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標,可從主要的三個方面進行考慮:產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新;供應(yīng)鏈管理以及客戶生命周期管理。模塊三:無論哪一種能力都需要通過在企業(yè)中實施下去,沒有戰(zhàn)略執(zhí)行,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略中所界定的各種目標只能永遠停留在設(shè)想階段。建立戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革能力五要素要在企業(yè)中成功實施上面所提到的組織變革模式,需

3、要建立企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革能力。接下來,將主要討論組織變革能力建設(shè)中的五個關(guān)鍵要素(見圖2-從設(shè)定戰(zhàn)略目標到建立可持續(xù)的發(fā)展能力。明確愿景,設(shè)定目標管理層需要界定清晰的愿景和組織變革需要達成的目標。明確闡述企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標并且在整個組織內(nèi)進行溝通和傳達是企業(yè)組織變革的基礎(chǔ)。例如,一家著名的中國股份制商業(yè)銀行,在2009年首先制訂了十年的發(fā)展愿景:成為國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)銀行和中端市場的領(lǐng)導(dǎo)者;并在十年愿景的基礎(chǔ)上又確定了五年愿景:成為國內(nèi)較高收益、均衡發(fā)展的中型銀行。為使全行員工更好的理解全行戰(zhàn)略,在全行的戰(zhàn)略規(guī)劃宣講材料中對”對公”和”對私”業(yè)務(wù)的中端客戶進行了明確的定義,并為中端客戶五年后在

4、全行業(yè)務(wù)中的收入比例和客戶比例都設(shè)定了明確的目標。在界定了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略后,企業(yè)高層管理者還需要將公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略向組織內(nèi)部全體員工進行溝通和分享,讓員工相信他們也是組織變革中的一部分,由于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略所涵蓋的內(nèi)容可能比較多,因此,通過制定一份可視化的、簡單易懂的戰(zhàn)略路線圖【如戰(zhàn)略地圖】就顯得非常重要。如剛才所提及的這家銀行,他們通過制定出公司戰(zhàn)略地圖向全行員工傳遞出未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。讓高層管理者和各部門和基層員工能夠清晰的了解本單位戰(zhàn)略并相信這一戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)是建立以戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革能力重要的前提和基礎(chǔ)。確定組織變革領(lǐng)域和變革范圍組織中哪些部分需要變革?哪些領(lǐng)域的

5、變革項目需要優(yōu)先實施?這些問題在組織變革過程也非常重要。要回答好這些問題,企業(yè)管理層需要做好兩件事情:首先對企業(yè)管理的各個領(lǐng)域進行評估【如開展組織有效性評估、供應(yīng)鏈管理評估,研發(fā)成熟度評估等】,說明在組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略的要求下,企業(yè)不同部分包括職能管理領(lǐng)域和業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域會受到怎樣的影響、各部分現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略的要求和最佳實踐相比存在怎樣的差距。這樣的評估雖然會讓企業(yè)管理層投入一定的時間,但是經(jīng)過系統(tǒng)的評估,會使企業(yè)高層更加系統(tǒng)了解到各個領(lǐng)域的管理現(xiàn)狀。在了解到企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略的要求和各部門在業(yè)務(wù)運作中提出的改進需求后,企業(yè)需要形成組織的變革項目清單初稿,并通過對初單中的項目根據(jù)重要性

6、和緊迫性等原則進行匹配,從而篩選出未來1年甚至更長期的變革項目清單并確定出組織變革領(lǐng)域和相應(yīng)的變革范圍。開展變革試點項目企業(yè)實施公司級變革試點項目,無論是業(yè)務(wù)運營類項目還是職能管理類項目,均需要遵循項目實施中的變革管理原則,在項目實施過程中,由于任何變革項目都會給個人和組織帶來不便和不確定性,如何管理好這種不便和不確定帶來的影響對像個項目的成功至關(guān)重要。1996年,變革管理大師約翰.科特在其出版的領(lǐng)導(dǎo)變革一書就揭示出,只有30%的變革計劃最終獲得了成功,2008年麥肯錫對世界各地的3,199名企業(yè)高管進行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn),仍然只有1/3的變革能夠獲得成功(與科特以前的調(diào)查結(jié)果相同。這就說明,在企

7、業(yè)的變革項目中,并非所有的項目均能取得期望的結(jié)果。在企業(yè)實施變革項目的過程中,除了要操作好流程和技術(shù)等“硬性”的因素,同樣要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力,人等“軟性”的因素,主要包括四個方面:取得高層對變革的支持和承諾并將他們參與到變革當(dāng)中與員工進行溝通并幫助他們相信變革不僅僅是公司戰(zhàn)略的要求,同時也會與他們自身的利益息息相關(guān)培訓(xùn)員工,使參與變革項目的員工具備相應(yīng)的技能流程和系統(tǒng)的實施對組織的角色和職責(zé)產(chǎn)生一定影響,調(diào)整某些工作崗位的職責(zé)和人員配以對應(yīng)改進后的業(yè)務(wù)流程在組織中宣傳和推廣試點項目成果,保持變革動力和激情;變革項目逐個開展為了保持組織內(nèi)部對變革的熱情,變革試點項目在結(jié)束后,組織需要及時將試點項目的項

8、目成果在組織內(nèi)部進行宣傳和推廣,從而避免組織出現(xiàn)變革疲勞。制定一份良好的溝通計劃,將包括項目成果和分享成功故事等在內(nèi)的信息與組織進行交流和溝通。僅僅溝通還不夠,組織需要制定下一階段組織系統(tǒng)的變革計劃,在試點項目的基礎(chǔ)上,組織需要緊接著隨后的變革項目,并同樣為這些項目設(shè)定相應(yīng)的目標并將對應(yīng)的部門和員工參與進來,這樣才能對組織的各個層面施加持續(xù)的變革壓力。建立可持續(xù)性發(fā)展能力,鞏固變革項目成果組織高管雖然都有著季度和年度目標的壓力,但是如果僅僅關(guān)注這些短期指標,很顯然,組織長期發(fā)展能力的培養(yǎng)將會受到壓抑。但是怎樣才能保持企業(yè)高層對組織變革的長期關(guān)注,企業(yè)需要在兩方面進行工作才能建立組織可持續(xù)性發(fā)展

9、能力:建立基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略的組織績效評估機制,平衡計分卡是完成這一工作的最佳工具,通過不同角度財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長的關(guān)鍵績效指標的設(shè)定評估和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果,不僅可以跟蹤財務(wù)回報和市場份額等結(jié)果性指標,同時也能夠跟蹤運營指標,如新品上市時間,質(zhì)量水準。這類指標不僅僅衡量當(dāng)前的運營績效水平,同時也是企業(yè)對未來發(fā)展趨勢進行預(yù)測的依據(jù)。當(dāng)然,有了這些指標還不夠,還需要科學(xué)地合理地分配給相應(yīng)的部門和團隊,這樣才能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略執(zhí)行到每一個組織每一個層面。建立組織長期變革項目管理機制,包括設(shè)定變革管理辦公室,制定系統(tǒng)的公司變革項目的管理流程等。這些工作看不起沒有任何特別之處,但在企業(yè)變革轉(zhuǎn)型過程中至關(guān)重要。國內(nèi)一家著名電信設(shè)備制造商,在1998年前,由于變革管理機制不健全,管理部門設(shè)置與職責(zé)不清晰,部門設(shè)置經(jīng)常變動而且缺乏明確的管理方法與策略,導(dǎo)致出現(xiàn)大量的管理問題:如項目立項缺乏系統(tǒng)性論證、缺乏規(guī)范立項流程,無法保障整體最優(yōu);多項目實施,業(yè)務(wù)工作與管理沖突;多個部門分別做相似的項目,存在重復(fù)建設(shè)與資源浪費。在上世紀末推進的企業(yè)變革轉(zhuǎn)型中,這家企業(yè)充分意識到企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型管理絕不僅僅是某一個或某幾個業(yè)務(wù)變革項目的推進,一定要建立起長效的變革項目管理機制。