提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的途徑

1、提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的途徑 09-05-22 15:45:00 作者：朱艷華編輯：studa20【摘要】創(chuàng)新資源是企業(yè)自主創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，正確的研發(fā)方向是企業(yè)自主創(chuàng)新效率的保證，高效率地創(chuàng)新組織和人員激勵是自主創(chuàng)新的內(nèi)在推動力，而搶占先機(jī)是自主創(chuàng)新的本質(zhì)要求。 【關(guān)鍵詞】企業(yè) 自主創(chuàng)新 途徑 源自于美國的金融危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了沉重打擊，給世界各國經(jīng)濟(jì)實體帶來的負(fù)面影響也越來越明顯，中國企業(yè)也不例外。提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力是在危機(jī)中抓住生存與發(fā)展機(jī)遇的重要手段。 一、加強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力的資源基礎(chǔ) 企業(yè)自主創(chuàng)新資源包括很多外部資源條件，如社會的知識總量、可獲得的知識量、可供選擇的人才數(shù)量和

2、質(zhì)量等。從企業(yè)內(nèi)部來看，加強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力的資源基礎(chǔ)，主要有以下幾個內(nèi)容。 1、提高決策者的素質(zhì)。企業(yè)決策者的品質(zhì)、創(chuàng)新意識、決策能力是企業(yè)研發(fā)能力形成的關(guān)鍵。缺乏精明強(qiáng)干的決策者和組織管理者的企業(yè)，就不可能組織協(xié)調(diào)好各個方面的技術(shù)力量，從而進(jìn)行創(chuàng)新活動。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無長遠(yuǎn)眼光，或思想觀念保守、懼怕風(fēng)險，或自我滿足、停滯不前，那么將會阻礙自主創(chuàng)新能力的形成。 2、不斷積累企業(yè)的知識技術(shù)資源。盡管企業(yè)可以從外界獲得自主創(chuàng)新的知識和技術(shù)條件，但是由于研發(fā)活動具有強(qiáng)烈的“干中學(xué)”傾向，因此企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)是企業(yè)自主創(chuàng)新活動最重要的條件之一，它包括企業(yè)技術(shù)人員數(shù)量和質(zhì)量、專利數(shù)量和水平、企業(yè)技術(shù)設(shè)

3、備的性能等方面的資源。對于眾多的發(fā)展中國家的企業(yè)來說，技術(shù)資源的薄弱是導(dǎo)致其核心競爭力缺失的主要原因。所謂的“后發(fā)優(yōu)勢”對大多數(shù)發(fā)展中國家的民族企業(yè)來說，是一種空想。正因這種資源稀缺，從而發(fā)展中國家的民族產(chǎn)業(yè)需要在兩條線上作戰(zhàn)，即創(chuàng)新和“補(bǔ)（資源基礎(chǔ)）課”。要解決這個問題，就應(yīng)走“引進(jìn)消化創(chuàng)新”之路，即引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，在消化這些引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，在“干中學(xué)”過程中，不斷積累創(chuàng)新的知識和技術(shù)資源。同時，還應(yīng)要求企業(yè)將科技創(chuàng)新的領(lǐng)域和方向相對集中，要專注于某些甚至某個研發(fā)領(lǐng)域和研發(fā)方向，要長期堅持，并建立企業(yè)創(chuàng)新資源信息資料庫。 3、加大對創(chuàng)新的的投入力度。企業(yè)的研究和開發(fā)必須要有資金

4、作為保障。如果企業(yè)財力雄厚，容易籌措資金，就可以進(jìn)行大規(guī)模的研究開發(fā)活動。有一些著名的大公司每年都投入巨額資金用于自主創(chuàng)新，如佳能公司每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)要占全部銷售收入的10%以上。彼得杜拉克建議企業(yè)要專門設(shè)立第二種預(yù)算，即創(chuàng)新預(yù)算。第一種預(yù)算是經(jīng)常性預(yù)算，主要用于維持企業(yè)的正常運(yùn)作所需的開支，大約占全部預(yù)算的80%90%。經(jīng)常性預(yù)算需要根據(jù)景氣的變化進(jìn)行調(diào)整，而創(chuàng)新預(yù)算是投資于未來的預(yù)算，是不管景氣情況怎樣都要維持的預(yù)算。第二種預(yù)算大約占企業(yè)全部預(yù)算的10%20%。杜拉克曾說過，在不景氣時削減成功項目的支出是最普遍出現(xiàn)的、也是危害最大的做法。 二、精心選擇企業(yè)的研發(fā)方向 企業(yè)的自主創(chuàng)新活動是針對

5、企業(yè)未來的創(chuàng)新，而未來是不確定的。因此，企業(yè)需要做出各種努力，根據(jù)市場和社會變化，敏銳地觀察原有事物的缺陷，準(zhǔn)確地捕捉新事物的萌芽，提出大膽新穎的推測和設(shè)想，進(jìn)行認(rèn)真周密的論證。在此基礎(chǔ)上選擇企業(yè)的研發(fā)分析，整合創(chuàng)新人才、資本等資源，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和有效組織生產(chǎn)，以不斷適應(yīng)和創(chuàng)造市場。 彼得杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的機(jī)會是“變化”，絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用了變化，而一些重大的技術(shù)創(chuàng)新本身也構(gòu)成了變化，如萊特兄弟發(fā)明的飛行器、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等。他總結(jié)了創(chuàng)新的七個來源，包括意想不到的事情、客觀與主觀不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象、過程需要的創(chuàng)新、尚未意識到的產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)的變化等四個方面的創(chuàng)新機(jī)會是產(chǎn)生

6、自企業(yè)內(nèi)部；來自于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境機(jī)會包括人口變化、方法和看法的改變以及科學(xué)或非科學(xué)領(lǐng)域的新知識等三個來源。杜拉克對這七個來源的可信度和預(yù)期程度進(jìn)行了高低排序，與人們普遍的感覺不同，他認(rèn)為新的科學(xué)知識屬于最不可靠、最不可預(yù)知的一種來源，其風(fēng)險性與不確定性最小。 加里哈默認(rèn)為一個創(chuàng)新者應(yīng)重新思索產(chǎn)品和服務(wù)、市場范圍甚至整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并由此提出了九種產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的途徑。產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新包括從根本上改進(jìn)價值等式、將功能與形式分開、從使用中尋求快樂；市場方面的創(chuàng)新包括向外擴(kuò)大適用性的邊界或顧客范圍、努力實現(xiàn)個性化、更容易獲得性；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的創(chuàng)新包括重新調(diào)整產(chǎn)業(yè)、壓縮供應(yīng)鏈、跨行業(yè)組合等。 盡管這兩位學(xué)

7、者關(guān)于研發(fā)的方向的分析不是全面的，但至少告訴人們創(chuàng)新的方向是隱藏在各種變化之中的。這與環(huán)境發(fā)展的規(guī)律是一致的，因為環(huán)境發(fā)展永恒不變的規(guī)律是它（環(huán)境）永遠(yuǎn)在變，而各種“變化”趨勢要成為企業(yè)的研發(fā)方向，還需要進(jìn)行周密的論證。 三、構(gòu)建企業(yè)自主創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化創(chuàng)新激勵 創(chuàng)新思想和創(chuàng)新能力的形成，需要建立一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境和一整套機(jī)制，包括人才獲取機(jī)制、人才成長環(huán)境、激勵機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部民主及溝通渠道、知識管理機(jī)制等等。適當(dāng)?shù)慕M織和激勵，是企業(yè)創(chuàng)新的推動力。 1、根據(jù)自主創(chuàng)新的需要，構(gòu)建相應(yīng)的創(chuàng)新組織。企業(yè)自主創(chuàng)新活動不同于生產(chǎn)經(jīng)營活動，其中重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新過程充滿不確定性。國外曾有項研究表明，絕

8、大部分發(fā)明都是由“意想不到的人”在“意料不到的時刻”和“意料不到的地方”完成的，且同“意料不到的使用者”有關(guān)。正是由于這種不確定性，要求創(chuàng)新活動的組織打破傳統(tǒng)組織的等級和規(guī)程，推行較為松散靈活的組織形式，進(jìn)行分散的創(chuàng)造性活動，推進(jìn)科技創(chuàng)新人員之間多種形式的自由溝通交流。如果企業(yè)沿用傳統(tǒng)的組織進(jìn)行創(chuàng)新，將會阻礙創(chuàng)新活動的進(jìn)行，因為傳統(tǒng)組織的等級觀念會扼殺創(chuàng)新思想，明確的職能分工會阻礙創(chuàng)新人員之間的信息交流，而嚴(yán)格的多層次審查也會延誤創(chuàng)新活動的時機(jī)。 2、根據(jù)科技創(chuàng)新的進(jìn)展，推進(jìn)企業(yè)組織變革。組織與創(chuàng)新活動之間的關(guān)系是很復(fù)雜的。錢德勒在分析美國技術(shù)和管理革命之間的關(guān)系之后，得出結(jié)論認(rèn)為組織與創(chuàng)新是

9、互相促進(jìn)的。但納爾森認(rèn)為組織是技術(shù)創(chuàng)新的附屬物，組織的變遷應(yīng)服從于技術(shù)的發(fā)展和創(chuàng)新。事實上，二者之間的分歧產(chǎn)生于對組織的理解不同，錢德勒是從企業(yè)歷史的視角來分析企業(yè)組織的演變，而納爾森則是偏重于分析創(chuàng)新組織問題。按照納爾森的理解，組織應(yīng)該是小型的組織，以研發(fā)活動為中心來協(xié)調(diào)其他活動，即只有研發(fā)能力才是核心能力，其他能力是研發(fā)能力所需要的互補(bǔ)性資源和能力。錢德勒是將研發(fā)能力與其他能力看成是某種意義上平行的能力。 實際上，組織的變遷服從于技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新的觀點(diǎn)被越來越多的學(xué)者所采納，而處在大變革時代的今天更是如此。更深層次的分析，還應(yīng)考慮新技術(shù)對企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力的影響。如果新的技術(shù)創(chuàng)新是對原有核心

10、競爭力的強(qiáng)化，那么企業(yè)組織革新的壓力就會相對較弱。新的技術(shù)創(chuàng)新是對原有核心競爭力的“創(chuàng)造性的破壞”，如果這時企業(yè)組織不進(jìn)行重大的調(diào)整甚至是革命性的調(diào)整，那么企業(yè)就可能被新的競爭者所淘汰。 3、強(qiáng)化創(chuàng)新激勵。強(qiáng)化創(chuàng)新激勵首先是要在企業(yè)中建立創(chuàng)新文化，鼓勵各種創(chuàng)新活動。有創(chuàng)新的嘗試就會有失敗的可能，因此創(chuàng)新文化的一個重要方面是正確對待創(chuàng)新中的失敗，企業(yè)要容許創(chuàng)新中的失敗，更要鼓勵從失敗中尋找邁向成功道路的努力。其次，企業(yè)應(yīng)制定創(chuàng)新激勵的規(guī)則，及時、公平地對創(chuàng)新成果進(jìn)行獎勵。對成果進(jìn)行獎勵，要處理好精神獎勵與現(xiàn)金獎勵、股權(quán)獎勵等物質(zhì)獎勵形式之間的關(guān)系。目前企業(yè)自主創(chuàng)新激勵是以精神獎勵為主還是以物質(zhì)和股權(quán)獎勵為主，或物質(zhì)獎勵和股權(quán)獎勵數(shù)量多少等問題的認(rèn)識并不一致。一般認(rèn)為創(chuàng)新成果應(yīng)該