國(guó)際化經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路

1、國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路當(dāng)國(guó)際化成為大型保險(xiǎn)公司新的當(dāng)務(wù)之急時(shí)，建立優(yōu)化的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式成為關(guān)鍵所在。簡(jiǎn)介一項(xiàng)新的研究顯示，即使在經(jīng)濟(jì)持續(xù)減緩時(shí)期，國(guó)際化對(duì)于領(lǐng)先的保險(xiǎn)公司來說也仍然是重中之重。實(shí)際上，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)在重新實(shí)現(xiàn)平衡后加速并推動(dòng)了保險(xiǎn)公司雄心勃勃地迎接地理多元性時(shí)，國(guó)際化進(jìn)程更顯緊迫。擁有 良 好 國(guó) 際 足 跡 的 保 險(xiǎn) 公司必須專注于同步提高運(yùn)營(yíng)規(guī)模，并將其整合進(jìn)高效率的跨國(guó)區(qū)域性或全球性的運(yùn)營(yíng)模式中。主要調(diào)查結(jié)果如果仍在各個(gè)國(guó)家保持一系列孤立的子公司，則無法創(chuàng)造大型國(guó)際運(yùn)營(yíng)商所期待的業(yè)績(jī)；此時(shí)，設(shè)計(jì)、實(shí)施和運(yùn)行有效的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式將成為巨大挑戰(zhàn)。對(duì)于期待國(guó)際化、

2、但還沒有建立國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的公司來說，時(shí)間變得彌足珍貴，而執(zhí)行上的挑戰(zhàn)也更加艱巨。它們需要迅速著手開展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，同時(shí)建立起支持其擴(kuò)張的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式。埃 森 哲 訪 問 了 來 自100 多 家 全球保險(xiǎn)公司的高級(jí)主管，以了解他和韓國(guó))，而財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司預(yù)計(jì)將在新興市場(chǎng)和西歐同時(shí)進(jìn)行更均·在大型保險(xiǎn)公司，將地區(qū)級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)整合與IT、財(cái)務(wù)和人力資源們?cè)趪?guó)際化擴(kuò)張方面的動(dòng)機(jī)和計(jì)劃。我們還研究了部署其跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，他們認(rèn)為將會(huì)遇到的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。主要的研究發(fā)現(xiàn)：· 四分之三以上的被調(diào)查保險(xiǎn)公司認(rèn)為，國(guó)際化擴(kuò)張是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的關(guān)鍵或重要推動(dòng)力。· 大部分公司都準(zhǔn)備明年進(jìn)一步擴(kuò)

3、張；人壽保險(xiǎn)公司的最大投資將是在新興市場(chǎng)(主要是中國(guó)、印度···衡的擴(kuò)張。目前的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定為未來三年中的國(guó)際擴(kuò)張?zhí)峁┝烁嗟臋C(jī)遇。國(guó)際擴(kuò)張的推動(dòng)力包括：分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)和平衡業(yè)務(wù)周期，更高效地管理成本，以及利用有利的股票行情。國(guó)際擴(kuò)張取得成功的主要挑戰(zhàn)預(yù)計(jì)主要來自于內(nèi)部制約因素，包括：執(zhí)行啟始戰(zhàn)略、建立業(yè)務(wù)案例、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、以及了解本地市場(chǎng)。職能結(jié)合在一起的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式非常流行；而全球運(yùn)營(yíng)模式也正在涌現(xiàn)。這些模式都具有重要的成本收益。2 | 國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路保險(xiǎn)業(yè)的全球化進(jìn)程一直遲緩圖1：全球前10位的保險(xiǎn)公司的收入地理分布圖(按照2008年的地理

4、劃分)在全球前10位的保險(xiǎn)集團(tuán)中，其跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的成熟度和擴(kuò)張范圍各不相同。1荷蘭全球保險(xiǎn)(Aegon)保誠(Prudential)美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(AIG)慕尼黑再保險(xiǎn)(Munich Re)法國(guó)安盛集團(tuán)(AXA)安聯(lián)保險(xiǎn)(Allianz)英杰華(Aviva)CNP保險(xiǎn)集團(tuán)(CNP Assurances)忠利保險(xiǎn)(Generali)州立農(nóng)業(yè)(State Farm)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%本國(guó)本地(本國(guó)除外)其他地區(qū)1 根據(jù)財(cái)富雜志的全球保險(xiǎn)集團(tuán)2007年收入500強(qiáng)排名請(qǐng)注意：對(duì)于除了AXA和荷蘭全球保險(xiǎn)(Aegon)之外的其它公司來說，這一劃分是基于保費(fèi)收

5、入 的 不 同 方 法 ， 即 根 據(jù) 各 公 司 報(bào) 告 中 的 分 割 方 法 進(jìn) 行 劃 分 。 對(duì) 于AXA 和 荷 蘭 全 球 保 險(xiǎn)(Aegon)，這一劃分是基于業(yè)務(wù)收入。只要可能，資產(chǎn)管理和銀行存款均被剝離。由于這些公司之間沒有直接可比的劃分，上述地理劃分應(yīng)當(dāng)只能作為指示性參考。保險(xiǎn)業(yè)在各地理區(qū)域的整合向來遲緩，而一些早期的業(yè)務(wù)模式?jīng)]有取得特別的成功。在一些國(guó)家，貿(mào)易保護(hù)規(guī)定已經(jīng)成為外國(guó)保險(xiǎn)公司進(jìn)入市場(chǎng)、以及隨后進(jìn)行任何跨國(guó)界整合的主要障礙。語言與文化上的差異也制約了跨國(guó)界的客戶服務(wù)活動(dòng)。相比其它國(guó)際化更迅速的行業(yè)，與固定成本結(jié)構(gòu)有關(guān)的保險(xiǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)受到的限制可能更多。許多年來，

6、大型保險(xiǎn)公司一直在不斷擴(kuò)大其全球規(guī)模，這經(jīng)常通過兼并的方式完成。但它們他們并沒有逐漸統(tǒng)一其品牌，而是保持了完全整合的、基于本國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式。歷史上，這些公司沒有尋求國(guó)際化其運(yùn)營(yíng)模式中眾多方面的方法，也沒有運(yùn)用跨國(guó)界的保險(xiǎn)生產(chǎn)能力。然而，挑戰(zhàn)正在漸漸顯露。盡管有爭(zhēng)議，勞動(dòng)力套利已被證明是重新定位跨國(guó)界生產(chǎn)的最大推動(dòng)力。直到最近，法規(guī)和技術(shù)上的發(fā)展新趨勢(shì)才使得跨國(guó)界的標(biāo)準(zhǔn)化變得可行。持續(xù)不斷的競(jìng)爭(zhēng)壓力正促使保險(xiǎn)公司通過跨國(guó)運(yùn)營(yíng)降低成本?，F(xiàn)在，許多大型保險(xiǎn)公司已經(jīng)開展了良好的國(guó)際運(yùn)營(yíng)；這些國(guó)際運(yùn)營(yíng)代表其總收入和價(jià)值中的很大一部分。全世界前10位最大的保險(xiǎn)公司中有7家的2060%的收入來自本國(guó)(歐洲、北

7、美或亞太)之外的地區(qū) (見圖1)。我們認(rèn)為它們現(xiàn)在正從“建立”階段轉(zhuǎn)向“實(shí)現(xiàn)”階段，從而凸顯了通過收入與成本的協(xié)調(diào)，從國(guó)際運(yùn)營(yíng)獲得更多收入的重要性。3國(guó)際化擴(kuò)張的多種途徑每家保險(xiǎn)公司國(guó)際化擴(kuò)張的基本原則大相徑庭。而且，全球企業(yè)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)所處的經(jīng)濟(jì)狀況錯(cuò)綜復(fù)雜，特別是考慮到財(cái)務(wù)服務(wù)公司跨國(guó)界運(yùn)營(yíng)時(shí)遇到的競(jìng)爭(zhēng)和監(jiān)管約束。實(shí)際上，一些國(guó)家，比如美國(guó)，并沒有在國(guó)家層面上達(dá)成一致，而歐盟內(nèi)部的規(guī)定為根本性地改變運(yùn)營(yíng)模式提供了可能。把在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得第一或第二的位置作為目標(biāo)，可能是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略。更務(wù)實(shí)的方式應(yīng)是尋求在地理和業(yè)務(wù)組合上創(chuàng)造整體效益和機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)其最大化。這些公司通常尋求在每個(gè)國(guó)家開展

8、運(yùn)營(yíng)，以便不斷加強(qiáng)本地競(jìng)爭(zhēng)地位。但是，本地銷售和服務(wù)運(yùn)營(yíng)堪比“資產(chǎn)匯集器”，盡管通過巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以很容易地進(jìn)行跨國(guó)界資本管理運(yùn)作。因此，這些公司需要了解并優(yōu)化本地銷售的不同經(jīng)濟(jì)形式，以及潛在的全球資產(chǎn)管理。要取得成功，他們需要總量巨大的資本管理運(yùn)營(yíng)，但不一定要在每個(gè)本地市場(chǎng)的產(chǎn)品銷售中都取得優(yōu)勢(shì)地位。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)，知名度和資本實(shí)力是明顯的重要因素，但是沒有像人壽和養(yǎng)老金合約提供商那對(duì)一些保險(xiǎn)公司來說，國(guó)際化僅是為了應(yīng)對(duì)其本國(guó)市場(chǎng)規(guī)模的局限性?？偛课挥跉W洲小國(guó)的一家大型多產(chǎn)品線的全球保險(xiǎn)公司于許多年前轉(zhuǎn)向在歐洲各國(guó)建立跨國(guó)界的運(yùn)營(yíng)。英國(guó)耆衛(wèi)保險(xiǎn)公司( OldMutual)公司最

9、初是南非兩家最大的人壽保險(xiǎn)公司之一；從1999年起它將其運(yùn)營(yíng)擴(kuò)展到了歐洲、北美、拉美和亞洲。QBE ，一家總部位于澳大利亞、業(yè)界領(lǐng)先的商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，通過將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到北美和歐洲 ， 在 過 去 的10 年 中 獲 得 巨 大 發(fā)展。實(shí)際上，其本國(guó)市場(chǎng)如今只占其基本保費(fèi)收入的約五分之一。樣存在顯著區(qū)別。在主流個(gè)人和商務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品也更商品化，利潤(rùn)可能微薄，市場(chǎng)規(guī)模也因此被認(rèn)為是比在人壽保險(xiǎn)行業(yè)更重要的獲利推動(dòng)力。無法獲得穩(wěn)定規(guī)模的市場(chǎng)準(zhǔn)入，不論是通過進(jìn)一步的兼并還是加速增長(zhǎng)，都不一定有助于長(zhǎng)期成功。一些大型人壽和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司(比 如AXA 、 英 杰 華Aviva 和 蘇 黎世 金 融 服

10、務(wù) 公 司Zurich FinancialServices ) 的國(guó)際運(yùn)營(yíng)表明，這些公司以各不相同的市場(chǎng)定位在人壽保險(xiǎn)業(yè)保持了更廣泛的地理分布，而在其財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)的運(yùn)營(yíng)中更具選擇性和以規(guī)模為導(dǎo)向。人壽保險(xiǎn)公司許 多 來 自 發(fā) 達(dá) 市 場(chǎng)( 主 要 是 美國(guó) 、 日 本 和 歐 洲) 的 人 壽 保 險(xiǎn) 公 司已經(jīng)尋求向亞洲的新興市場(chǎng)擴(kuò)張。它們注意到了當(dāng)?shù)刎?cái)富的迅速增長(zhǎng)，以及對(duì)安全投資建議的需求。中國(guó)和印度最近放松管制且開放的市場(chǎng)具有特別的吸引力。大型人壽保險(xiǎn)公司，諸如AIG、安聯(lián)保險(xiǎn)(Allianz)、AXA、英國(guó)保誠(Prudential)已經(jīng)向這些新興市場(chǎng)的監(jiān)管者和客戶展現(xiàn)了其資本實(shí)力和知名度

11、。它們還運(yùn)用其產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新能力，以及管理大量直接或代理銷售人員的能力，獲得亞洲市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。利基企業(yè)對(duì)于尋求向海外發(fā)展的保險(xiǎn)公司來說，規(guī)?；\(yùn)營(yíng)并不總是切實(shí)可行。英國(guó)人壽保險(xiǎn)行業(yè)的小型競(jìng)爭(zhēng)者，英國(guó)友誠保險(xiǎn)公司(Friends Provident plc)采取了利基方式實(shí)現(xiàn)國(guó)際化增長(zhǎng)。它建立了較為成功的國(guó)際業(yè)務(wù)，在香港、迪拜和新加坡進(jìn)行運(yùn)營(yíng)；不同之處在于其業(yè)務(wù)服務(wù)多半都在英國(guó)完成。這種企業(yè)專注于通過大量的外部員工發(fā)展客戶基礎(chǔ)，是一種“追隨客戶”的戰(zhàn)略。4 | 國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路為數(shù)不多的歐洲人壽保險(xiǎn)公司，特別是意大利公司，采取相反的運(yùn)營(yíng)模式。最初，由于受到稅務(wù)激勵(lì)措施

12、和資金補(bǔ)助的吸引，他們?cè)趷蹱柼m建立了跨國(guó)界基地，并在這里提供部分的本國(guó)業(yè)務(wù)服務(wù)。如今，其在愛爾蘭的人為大型企業(yè)客戶提供全球保險(xiǎn)服務(wù)支持的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)。盡管全球程序服務(wù)是本土保險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)的典型部分，但本地的運(yùn)營(yíng)規(guī)模本身并不是其重要因素它只需保持公司風(fēng)險(xiǎn)管理客戶所要求的足夠基本技能和服務(wù)質(zhì)量即可。壽保費(fèi)賬面總量的一半來自于外國(guó)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)( 2006 年是 150 億歐元) 。 今 天 ， 一 些 有 限 的 稅 務(wù) 優(yōu) 勢(shì)仍然繼續(xù)存在，不過，這些保險(xiǎn)公司如今發(fā)現(xiàn)在愛爾蘭的法規(guī)下運(yùn)營(yíng)，推出新產(chǎn)品可獲得更大的靈活性。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)也存在許多利基領(lǐng)域，特別是在大型和特殊商業(yè)產(chǎn)品線中，比如全球計(jì)劃( GlobalPr

13、ogram) 的業(yè)務(wù)。一小部分保險(xiǎn)公司，包括： AIG 、安聯(lián)保險(xiǎn)(Allianz ) 、RSA 和 X L 一 直 保 持 著5資產(chǎn)分析師看重國(guó)際擴(kuò)張保險(xiǎn)資產(chǎn)分析師們認(rèn)為國(guó)內(nèi)和國(guó)際增長(zhǎng)兩者同樣重要。為了深入了解保險(xiǎn)公司如何在起伏不定的市場(chǎng)獲得更高的財(cái)務(wù)評(píng)級(jí)，埃森哲去年進(jìn)行了一次專門的全球調(diào)查，調(diào)查對(duì)象是世界上14個(gè)最 大 的 保 險(xiǎn) 市 場(chǎng) 中100 位 最 優(yōu) 秀 的保險(xiǎn)資產(chǎn)分析師幾乎占保險(xiǎn)資產(chǎn)分析師團(tuán)體的四分之一。該調(diào)查顯示，在產(chǎn)生持續(xù)內(nèi)生增長(zhǎng)的能力和通過兼并獲得增長(zhǎng)兩者之間，保險(xiǎn)資產(chǎn)分析師們壓倒性地更注重前者。91%的被調(diào)查者認(rèn)為，在傳統(tǒng)市場(chǎng)獲得內(nèi)生增長(zhǎng)對(duì)于在短期內(nèi)的高評(píng)級(jí)非常重要甚或

14、非常關(guān)鍵。但他們對(duì)新興市場(chǎng)中的發(fā)展也極為看重。比如，85%的人壽保險(xiǎn)分析師說，進(jìn)入新興市場(chǎng)的擴(kuò)張 行 為( 有 機(jī) 的 或 者 通 過 合 并 與 兼并)是獲得高評(píng)級(jí)的重要推動(dòng)力。調(diào)查表明，在資產(chǎn)分析師看來，保險(xiǎn)公司不僅需要在本國(guó)市場(chǎng)取得可靠增長(zhǎng)，而且需要采取強(qiáng)有力的戰(zhàn)略推動(dòng)國(guó)際擴(kuò)張，以便迅速取得內(nèi)生增長(zhǎng)。然而突破新興市場(chǎng)需要深入了解當(dāng)?shù)氐那闆r、法規(guī)和文化差別，以及高效率地?cái)U(kuò)大跨國(guó)規(guī)模的能力。沒有合適的戰(zhàn)略，新興市場(chǎng)急切的增長(zhǎng)前景可能變成幻夢(mèng)一場(chǎng)。例如，總部位于英國(guó)的保誠股份有限公司(Prudential plc)就是一家以優(yōu)先進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的公司。根據(jù)德意志銀行(Deutsche Bank)最

15、近的一份報(bào)告顯示，他們的分析師將該公司經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的62%歸功于其亞洲和美國(guó)的人壽業(yè)務(wù)，而只將25%歸功于英國(guó)的人壽業(yè)務(wù)(14%歸功于其 全 球 資 產(chǎn) 管 理 和 英 國(guó) 的 財(cái) 產(chǎn)/ 事故險(xiǎn)業(yè)務(wù))。金融危機(jī)成為催化劑隨著國(guó)際擴(kuò)張的重要性漸被認(rèn)同，我們的最新調(diào)查力圖了解廣泛適用于眾多國(guó)際擴(kuò)張動(dòng)機(jī)和方式的潛在考慮因素。按照常規(guī)思維，金融危機(jī)已經(jīng)使得人們對(duì)國(guó)際化意興闌珊。然而根 據(jù) 我 們 對(duì)100 多 家 全 球 保 險(xiǎn) 公 司的擴(kuò)張計(jì)劃的最新調(diào)查，危機(jī)實(shí)際上似乎是一種催化劑。調(diào)查小組中80%以上的公司將國(guó)際擴(kuò)張看作未來數(shù)年保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的重要或關(guān)鍵推動(dòng)力。四分之三的受訪公司認(rèn)為當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)下滑將在

16、未來數(shù)年為海外發(fā)展提供更多的機(jī)會(huì)。分散風(fēng)險(xiǎn)和平衡業(yè)務(wù)循環(huán)被稱為國(guó)際擴(kuò)張的第一重要推動(dòng)力。毫無疑問，保險(xiǎn)公司在艱難的經(jīng)濟(jì)狀況中認(rèn)識(shí)到了在地理上分散收入的重要性。當(dāng)問及本公司的具體計(jì)劃時(shí)，60%以上的受訪者計(jì)劃在未來12個(gè)月 中 進(jìn) 行 國(guó) 際 擴(kuò) 張( 見 圖2 ) 。 人 壽保險(xiǎn)公司預(yù)計(jì)在新興市場(chǎng)中投資最多(主要在中國(guó)、印度和韓國(guó))，而財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司對(duì)西歐更感興趣(見圖3)。部分是受到金融危機(jī)的刺激，我們目睹了金融資源正從發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體向部分新興經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)移、以重新取得平衡。這一風(fēng)潮將使得大型保險(xiǎn)公司(正如在其它行業(yè)那樣)重新調(diào)整其業(yè)務(wù)的地理分布。人壽保險(xiǎn)公司將受影響最大。當(dāng)新興市場(chǎng)中的財(cái)富加速累積時(shí)

17、，英美及其它發(fā)達(dá)國(guó)家的金融服務(wù)提供商，包括保險(xiǎn)公司，卻面臨著客戶信心的丟失，以及強(qiáng)調(diào)減少債務(wù)而不是進(jìn)行新投資的境遇。6 | 國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路圖2：“貴公司是否計(jì)劃在未來12個(gè)月中進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張？”“未來12個(gè)月中您計(jì)劃在哪些領(lǐng)域進(jìn)行地理擴(kuò)張？”“貴公司是否計(jì)劃在未來12個(gè)月中進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張？”“未來12個(gè)月中您計(jì)劃在哪些領(lǐng)域進(jìn)行地理擴(kuò)張？”是62%人壽保險(xiǎn)個(gè)人財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)43%45%68%57% 財(cái)產(chǎn)（個(gè)人或商業(yè)財(cái)產(chǎn)）根據(jù)：所有計(jì)劃在未來12個(gè)月中進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的受訪者否38%資料來源：埃森哲2009跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)查圖3：您預(yù)計(jì)未來3年中貴公司將在哪些國(guó)家進(jìn)行最大的

18、國(guó)際擴(kuò)張投資？請(qǐng)選擇貴公司人壽險(xiǎn)投資最多的前3個(gè)國(guó)家請(qǐng)選擇貴公司財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)投資最多的前3個(gè)國(guó)BRIC諸國(guó)新興亞洲國(guó)家(中印除外)西歐東歐(俄羅斯除外)北美中東/非洲日本拉美(巴西除外)澳大利亞/新西蘭13%13%11%9%7%30%30%43%57%西歐新興亞洲國(guó)家(中印除外)BRIC諸國(guó)東歐(俄羅斯除外)北美拉美(巴西除外)中東/非洲澳大利亞/新西蘭日本0%11%7%29%27%20%42%42%40%基準(zhǔn)：人壽險(xiǎn)受訪者人壽保險(xiǎn)公司在BRIC市場(chǎng)和其它亞洲新興國(guó)家中最關(guān)注的是中國(guó)、印度、俄羅斯和韓國(guó)基準(zhǔn)：財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)受訪者財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在BRIC市場(chǎng)和其它亞洲新興國(guó)家中最關(guān)注的是中國(guó)、印度、巴西資料來源

19、：埃森哲2009跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)查7評(píng)估挑戰(zhàn)圖4：“未來3年中，影響貴公司在國(guó)際擴(kuò)張方面成為頂級(jí)卓越績(jī)效企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是什么？”%很重要的挑戰(zhàn)%很重要+ 重要執(zhí)行已選擇的市場(chǎng)準(zhǔn)入戰(zhàn)略資本與資金需求/限制創(chuàng)立高效、實(shí)際的業(yè)務(wù)高效而有效地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)深入了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)創(chuàng)立本地戰(zhàn)略和/或分銷伙伴關(guān)系/聯(lián)盟尋找正確的兼并候選對(duì)象獲得足夠的專業(yè)能力，以支持本地/區(qū)域市場(chǎng)建立強(qiáng)有力的管理和規(guī)模控制創(chuàng)建與眾不同的能力獲得本地領(lǐng)導(dǎo)能力/管理技能應(yīng)對(duì)文化差異辦理復(fù)雜的手續(xù)20%49%47%45%42%41%41%40%38%35%33%33%53%82%83%85%89%88%74%62%87%83%81%86%80%

20、75%資料來源：埃森哲2009跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)查優(yōu)化成本圖5：“對(duì)于貴公司未來3年中的國(guó)際擴(kuò)張而言，下列推動(dòng)力的重要性如何？”分散風(fēng)險(xiǎn)和平衡業(yè)務(wù)循環(huán)優(yōu)化成本效率38%48%29%36%77%74%很重要的推動(dòng)力重要推動(dòng)力迅速提高總賬面保費(fèi)/凈賬面保費(fèi)57%11%68%運(yùn)用各式各樣的能力運(yùn)用有吸引力的價(jià)格，以獲得M&A機(jī)遇35%42%20%24%62%59%用總賬面保費(fèi)補(bǔ)償本國(guó)的低增長(zhǎng)43%14%57%從富有吸引力的政府政策中獲益34%12%46%資料來源：埃森哲2009跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)查8 | 國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路調(diào)查的受訪者提出了邁向成功的國(guó)際擴(kuò)張之路時(shí)面臨的諸多挑

21、戰(zhàn)(見圖4)。有趣的是，其中大部分都主要是內(nèi)部制約因素(包括前5項(xiàng)中的4項(xiàng))：執(zhí)行市場(chǎng)準(zhǔn)入戰(zhàn)略、開拓業(yè)務(wù)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。通過外部支持的協(xié)助，這些都有可能解決。只有建立伙伴關(guān)系/聯(lián)盟、尋找兼并候選對(duì)象、以及獲得本地管理是天然依賴于外部環(huán)境，因此保險(xiǎn)公司不易控制。業(yè) 務(wù) 的 多 樣 化( 分 散 風(fēng) 險(xiǎn) 和 平衡 業(yè) 務(wù) 循 環(huán)) 以 及 增 長(zhǎng) 是 國(guó) 際 擴(kuò) 張的主要推動(dòng)力，這也許并不奇怪。然而有趣的是，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)“優(yōu)化成本效率”是國(guó)際擴(kuò)張第二重要的推動(dòng)力(見圖5)。相當(dāng)多的大多數(shù)(約四分之三)受訪者也認(rèn)為，在數(shù)量有限的國(guó)家中(相對(duì)眾多國(guó)家)，優(yōu)化市場(chǎng)份額是一個(gè)成功的國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略。

22、這些發(fā)現(xiàn)表明，大部分的領(lǐng)先保險(xiǎn)公司已經(jīng)在其國(guó)際化生命周期中成熟，從“建立”階段轉(zhuǎn)向“實(shí)現(xiàn)”階段；后一階段中，國(guó)際運(yùn)營(yíng)對(duì)企業(yè)的整體收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)有著重要貢獻(xiàn)。在建立新區(qū)域的國(guó)際化初始階段，優(yōu)化成本的機(jī)會(huì)有限。當(dāng)保險(xiǎn)公司擴(kuò)大、并且開始跨國(guó)界地整合運(yùn)營(yíng)時(shí)，將更容易改善成本效率以及收益率。9采用正確的運(yùn)營(yíng)模式圖6：“以下哪一幅圖最好地描述了貴公司當(dāng)前跨越不同地域/國(guó)家的運(yùn)營(yíng)模式？”“未來3年中貴公司計(jì)劃采用什么模式？”“通過實(shí)行跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式，貴公司獲得了哪些益處？”國(guó)際 (“哥倫布”模式)總部位于本國(guó)的、高度集中的運(yùn)營(yíng)，最終用戶銷售有限的本地化跨國(guó) (“迷你型”模式)高度分散的運(yùn)營(yíng)，圍繞著銷售的強(qiáng)烈本

23、地化2009當(dāng)前模式13%2012期望值13%獲得的益處降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本2009當(dāng)前模式19%2012期望值17%獲得的益處Reduction of business operationscostsReduction 用及基礎(chǔ)設(shè)施成本infrastructure costs區(qū)域 (“區(qū)域中心”模式)在地區(qū)層面分享支持服務(wù)，在銷售本地化和支持運(yùn)營(yíng)效率之間取得平衡Reduction ofinfrastructure costs全球整合 (“同一世界”模式)全球整合的運(yùn)營(yíng)：將戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營(yíng)作為全球整合的單一個(gè)體進(jìn)行操作2009當(dāng)前模式55%2012期望值50%獲得的益處Reduction of b

24、usiness operationscosts2009當(dāng)前模式13%2012期望值20%獲得的益處降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本Reduction of IT applications andinfrastructure costs降低IT應(yīng)用及基礎(chǔ)設(shè)施成本有限的影響中等影響重要影響非常重要的影響資料來源：埃森哲2009跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)查埃森哲定義了4 種基本的運(yùn)營(yíng)模式，用以表現(xiàn)公司在管理國(guó)際運(yùn)營(yíng)時(shí)可能采用的基本觀念：這4種模式是：國(guó)際“哥倫布”模式總部位于本國(guó)、高度集中的運(yùn)營(yíng)，其國(guó)際分支擴(kuò)展了銷售或服務(wù)范圍：本地分布被最小化。跨國(guó)“迷你型”模式高度分散的運(yùn)營(yíng)，跨越數(shù)個(gè)地域建立全功能的自動(dòng)運(yùn)營(yíng)。區(qū)域“區(qū)域中心

25、”模式對(duì)來自多個(gè)地區(qū)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行區(qū)域內(nèi)共享和管理。全球“同一世界”模式將戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營(yíng)作為全球整合的單一個(gè)體進(jìn)行操作。哥倫布模式可能只適用于較少的專業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，比如上文舉例中總部位于英國(guó)的友誠保險(xiǎn)公司或者全球計(jì)劃(Global Program)產(chǎn)品線。其它三個(gè)模式，即：迷你型、區(qū)域中心、同一世界，代表著典型國(guó)際化生命周期的連續(xù)過程，即從最 初的 建 立 運(yùn) 營(yíng) ( 經(jīng) 常 靠 兼 并 ) 轉(zhuǎn) 向 在跨國(guó)模式中不斷提高功能整合的水平。我們將區(qū)域“區(qū)域中心”模式視作從“迷你型”模式向“同一世界”模式發(fā)展的過程中潛在的停留點(diǎn)。區(qū)域中心模式在調(diào)查受訪者中占優(yōu)勢(shì)，占據(jù)了55%( 見圖6)。這再次肯定了大

26、部分的領(lǐng)先保險(xiǎn)公司已經(jīng)大大超越了“建立”階段只有五分之一采用分散的迷你型模式。有趣的是，采用區(qū)域中心模式的保險(xiǎn)公司數(shù)量在未來數(shù)年中預(yù)計(jì)將稍稍下降從55%降至調(diào)查受訪者的一半。它們正轉(zhuǎn)向同一世界模式，后者預(yù)計(jì)將在未來3 年中顯著增加從今天的13%升至20%.迄今為止，大多數(shù)最大的國(guó)際保險(xiǎn)公司已經(jīng)采用了同一世界模式，而較小的保險(xiǎn)公司，即年保費(fèi)收入小于200 億 美 元 的 公 司 ， 也 正 準(zhǔn) 備 采用這一模式。10 | 國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本降低IT應(yīng)用及基礎(chǔ)設(shè)施成本降低IT應(yīng)of IT applications and降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本降低IT應(yīng)用及基礎(chǔ)設(shè)施

27、成本受訪者們說，他們公司所采用模式的兩個(gè)最大好處是降低運(yùn)營(yíng)和IT成本。他們建議在同一世界模式下進(jìn)行全球整合，如此可以最有效地降低成本。除了節(jié)約成本和提高效率之外，我們認(rèn)為同一世界模式還造就了利用稀缺能力的機(jī)會(huì)，比如戰(zhàn)略計(jì)劃和產(chǎn)品開發(fā)，以促進(jìn)頂級(jí)產(chǎn)品線的收入增長(zhǎng)。1111選擇共享功能圖7：“你認(rèn)為未來3年中，對(duì)于一個(gè)成功的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式來說，哪種地理層面最適合于以下每種元素？”IT基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)HR運(yùn)營(yíng)IT服務(wù)-1162國(guó)家(1)“小”區(qū)域 3(2)2.42.4“大”區(qū)域 3(3)2.72.6全球(3)組織/結(jié)構(gòu)服務(wù)運(yùn)營(yíng)策略管理營(yíng)銷P&L責(zé)任產(chǎn)品提供理賠索賠管理渠道混合分銷管理2.01.

28、91.91.81.82.22.12.12.12.3資料來源：埃森哲2009跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)查2 功能開發(fā)與維護(hù)3 “小”區(qū)域 = 少于5個(gè)國(guó)家，“大”區(qū)域 = 大于5個(gè)國(guó)家決定在一個(gè)跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式中應(yīng)為了更成功地推行國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)·更重 要 的 是 ， 作 為 支 持 功 能 ，當(dāng)運(yùn)用哪些能力、共享哪些功能是國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。此外，被共享的能力和功能應(yīng)當(dāng)位于什么層面 區(qū)域還是全球？據(jù)調(diào)查受訪者說，IT基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源應(yīng)當(dāng)是在大規(guī)模區(qū)域性、或潛在的全球?qū)用嫔鲜褂米疃嗟墓δ?見圖7)。另一方面，分銷與渠道管理、核保與理賠，應(yīng)當(dāng)保持在地區(qū)范圍內(nèi)，或者在小規(guī)模區(qū)域中共享。略，四分

29、之三的保險(xiǎn)公司說他們當(dāng)前正在或計(jì)劃修改他們的IT基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)(見圖8)。我們認(rèn)為，出于以下原因，IT、財(cái)務(wù)、人力資源功能以及采購適于在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式中進(jìn)行區(qū)域或全球共享：· 如果將IT、財(cái)務(wù)、人力資源的功能集中化，并從低成本地區(qū)獲取，則可以更好地管理與這些有關(guān)的一些高成本資源。與核心業(yè)務(wù)操作功能相比，它們一般是爭(zhēng)議較少的集中化候選對(duì)象。· 最重要的是，利用它們可以非常有效地將來自于工作組中心的統(tǒng)一和控制推行到完全不同的區(qū)域運(yùn) 營(yíng) 中 潛 在 地 還 可 以 推 行 到極為獨(dú)立的本地管理集團(tuán)中。這些功能可提供使大型國(guó)際公司的總部更加有效地管理集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和“整個(gè)公司”日程表

30、的有力工具。12 | 國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路圖8：“貴公司準(zhǔn)備在未來3年中怎樣改變跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式，以使貴公司的國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得成功？”IT基礎(chǔ)設(shè)施4產(chǎn)品提供渠道混合服務(wù)運(yùn)營(yíng)36%34%34%36%38% 72%34% 68%30% 66%31%65%42%78%正在進(jìn)行的或者三分之二的保險(xiǎn)公司計(jì)劃的改變財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)組織/結(jié)構(gòu)26%30%33%27%59%57%分銷管理策略管理營(yíng)銷22%23%29%34%25%31%56%54%54%正在進(jìn)行的或者二分之一的保險(xiǎn)公司計(jì)劃的改變理賠20%31%51%索賠管理21%27%48%HR運(yùn)營(yíng)15%24%39%正在進(jìn)行的改變P&L責(zé)任1

31、1%25%36%計(jì)劃中的改變資料來源：埃森哲2009跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式調(diào)查4 應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)創(chuàng)立 共 享 的 支 持 功 能 服 務(wù) ，以 及 建 立 優(yōu) 秀 的IT 功 能 開 發(fā)/ 維 護(hù)中心是一個(gè)必要的起點(diǎn)。許多保險(xiǎn)公司已經(jīng)成功地圍繞這些功能建立了區(qū)域、以及越來越多的全球共享模式。然而區(qū)域業(yè)務(wù)處理運(yùn)營(yíng)也正在興起。比如在歐洲，至少兩家主要的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司以及一家大型人壽公司正在建立區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心，其中包括支持多個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)處理，并且使用單一的IT系統(tǒng)平臺(tái)。另一家人壽公司已經(jīng)將后者推行到4個(gè)國(guó)家，在降低IT成本(節(jié)約40%)和減少產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的時(shí)間方面帶來了大量的收益。我們認(rèn)為，從根本上說，在各個(gè)國(guó)

32、家保留一系列孤立的公司無法帶來股東價(jià)值。保險(xiǎn)公司將越來越需要從跨國(guó)界的國(guó)際運(yùn)營(yíng)中賺取價(jià)值，以證明其地理分布的必要。為此，它們將必須構(gòu)建并執(zhí)行某種運(yùn)營(yíng)模式，該模式可以優(yōu)化并利用其特定組織內(nèi)部的力量推動(dòng)更長(zhǎng)時(shí)期的內(nèi)生增長(zhǎng)。13IT服務(wù)展望：“新的普遍情況”“新的普遍情況”在新的金融服務(wù)遠(yuǎn)景中增長(zhǎng)放緩和利潤(rùn)降低將出現(xiàn)在金融危機(jī)后的世界中；保險(xiǎn)公司將不得不很快地在本國(guó)和海外適應(yīng)這一情形。更緩慢的增長(zhǎng)將要求更大的革新和客戶關(guān)注，以推動(dòng)頂級(jí)產(chǎn)品線的增長(zhǎng)。利潤(rùn)壓力將要求更高的運(yùn)營(yíng)效率，以降低成本。轉(zhuǎn)變中的客戶和社會(huì)觀點(diǎn)，比如綠色與可持續(xù)性運(yùn)動(dòng)，將要求獲得認(rèn)可和重新定位以贏得新機(jī)會(huì)。銀行業(yè)發(fā)生深刻改變的全新金

33、融服務(wù)將要求采用長(zhǎng)期業(yè)務(wù)模式的保險(xiǎn)公司將自身提升為可信賴的客戶伙伴。成為首選的可信賴保險(xiǎn)顧問將帶來品牌過硬的產(chǎn)品，并會(huì)獲得溢價(jià)標(biāo)價(jià)。展望這一“新的普遍情況”，各個(gè)國(guó)際保險(xiǎn)集團(tuán)組織面臨的挑戰(zhàn)將會(huì)更大，但潛在回報(bào)也更高。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多大型國(guó)際保險(xiǎn)公司似乎已經(jīng)認(rèn)識(shí)到在其跨國(guó)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中采取適度的成本優(yōu)化是必要的。但我們認(rèn)為“新的普遍情況”將要求更加毫不留情地追求成本管理。我們還認(rèn)為，在國(guó)際集團(tuán)中建立普遍和統(tǒng)一的創(chuàng)新文化非常必要，而且特別具有挑戰(zhàn)性。每個(gè)國(guó)家的運(yùn)營(yíng)有其本國(guó)的文化底蘊(yùn)，也可能擁有單個(gè)實(shí)體(兼并前)的不同歷史。迅速開發(fā)能夠快速進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品(促進(jìn)收入增長(zhǎng))，以及對(duì)企業(yè)的全球公眾形象和整體

34、定位進(jìn)行穩(wěn)定的管理將變得非常困難。然而，如果成功了，集團(tuán)中的創(chuàng)新文化將更具自我增強(qiáng)能力，因此也更有價(jià)值。創(chuàng)建有效的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建有效的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)模式、并從中實(shí)現(xiàn)全部?jī)r(jià)值，必須具備以下要素：1. 清晰的戰(zhàn)略了解是什么使得一個(gè)保險(xiǎn)公司獨(dú)一無二，不論是產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、還是業(yè)務(wù)模式；以及為使其獨(dú)一無二所需要的能力。使保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)模式中所有的內(nèi)容更簡(jiǎn)單化，包括產(chǎn)品、流程和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化；并就優(yōu)化規(guī)模以及如何達(dá)到優(yōu)化規(guī)模進(jìn)行澄清。確定戰(zhàn)略執(zhí)行的先后順序并將其作為核心能力。2. 強(qiáng)大的執(zhí)行力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與企業(yè)改造保持一致；執(zhí)行新的運(yùn)營(yíng)模式必須與制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃同樣重要。整個(gè)企業(yè)共享清晰的前景、發(fā)展

35、路線圖和業(yè)務(wù)案例；將業(yè)務(wù)案例整合進(jìn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。流 程 管 理 者 專 注 于 成 本/ 利 益基本原則，并有權(quán)制訂簡(jiǎn)化的日程表。具有 能 夠 對(duì) 最 難 以 改 造 的 必要領(lǐng)域進(jìn)行管理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，包括強(qiáng)烈的文化改造、以及廢棄原有系統(tǒng)。14 | 國(guó)際化：經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期保險(xiǎn)公司的卓越績(jī)效之路我們還沒有看到任何一家保險(xiǎn)還完美地開展了全球生產(chǎn)，通過本很明顯，這些產(chǎn)品生產(chǎn)商和零公司或者保險(xiǎn)集團(tuán)率先行動(dòng)，并確實(shí)在整個(gè)業(yè)務(wù)中獲利。但是戰(zhàn)略性計(jì)劃已經(jīng)出臺(tái)，而執(zhí)行將是關(guān)鍵。實(shí)際上，保險(xiǎn)業(yè)可能需要參照其它行業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量水平、運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略創(chuàng)新方面的實(shí)例，以確保在金融危機(jī)之后取得成功，例如：· 生活消費(fèi)品公司，

36、比如蘋果(Apple)和寶潔(Procter & Gamble)，它們是產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。它們成功地通過快速而前衛(wèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新創(chuàng)造了需求，然后又使這一需求延續(xù)。它們創(chuàng)造了簡(jiǎn)單易用的熱銷產(chǎn)品，強(qiáng)有力的品牌使得這些產(chǎn)品獲得溢價(jià)定價(jià)；它們··地包裝獲得成本協(xié)同效應(yīng)，以使客戶影響最大化。零售商，比如 沃 爾 碼(Wal-Mart )和樂購(Tesco)，它們?cè)谌諒?fù)一日高效分銷運(yùn)營(yíng)方面樹立了標(biāo)準(zhǔn)，在堅(jiān)定以客戶為中心方面更是如此。它們能夠擴(kuò)展自己的品牌，收集并分析信息以更好地了解其客戶并向其推銷，從而不斷獲利。在管理品牌定位和企業(yè)形象方面成績(jī)優(yōu)秀的其它公司，比如英國(guó)石 油(BP ) ， 這 家 石 油 公 司 成 功 地建立了“綠色環(huán)?！甭曌u(yù)。售商的創(chuàng)新不能直接移植到保險(xiǎn)業(yè)，但其管理方法和企業(yè)文化中的要素可以被采用，以帶來獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，并大幅度地降低成本。也許保險(xiǎn)公司可以從其它公司學(xué)到最多的領(lǐng)域是如何建立可信賴保險(xiǎn)顧問的聲譽(yù)與形象在這個(gè)經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定、消費(fèi)者渴望金融安全的時(shí)期，這是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的必要優(yōu)勢(shì)。這些要素的結(jié)合將成為“新的普