聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的管理性質(zhì)及機(jī)制

1、.聯(lián)營(yíng)工程的管理性質(zhì)與機(jī)制聯(lián)營(yíng)工程是從最初的掛靠和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象衍生出來(lái)的管理模式，它對(duì)企業(yè)的資源整合能力、工程管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖繼生 趙璐 黎界平聯(lián)營(yíng)工程是在我國(guó)目前的建筑市場(chǎng)環(huán)境下形成的一種特殊的工程施工組織管理模式。工程掛靠和轉(zhuǎn)包是我國(guó)由方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中出現(xiàn)的一種經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，被建筑法嚴(yán)令制止，但事實(shí)上仍普遍存在。隨著國(guó)家對(duì)建筑企業(yè)責(zé)任追究制度的不斷完善與落實(shí)，施工總承包企業(yè)很快意識(shí)到其是阻礙企業(yè)做大做強(qiáng)的絆腳石，一次重大的責(zé)任事故可以將企業(yè)名譽(yù)掃地、甚至置于死地。在權(quán)衡利弊得失之后，施工企業(yè)開(kāi)場(chǎng)探索如何規(guī)X工程承包行為，躲避各類風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)營(yíng)

2、工程模式就是在這種情形下應(yīng)運(yùn)而生的。表1 承包方與他方聯(lián)營(yíng)方式一覽表序號(hào)聯(lián)營(yíng)方式說(shuō)明聯(lián)合營(yíng)銷、承包方獨(dú)立施工屬于自營(yíng)工程聯(lián)合營(yíng)銷、聯(lián)營(yíng)方獨(dú)立施工有掛靠風(fēng)險(xiǎn)，制止聯(lián)合營(yíng)銷、聯(lián)合施工定義為聯(lián)營(yíng)工程承包方獨(dú)立營(yíng)銷、聯(lián)合施工較少出現(xiàn)承包方獨(dú)立營(yíng)銷、聯(lián)營(yíng)方獨(dú)立施工有轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)，制止聯(lián)營(yíng)方獨(dú)立營(yíng)銷、聯(lián)合施工可能性較小，另一種分包形式聯(lián)營(yíng)工程管理模式 何謂聯(lián)營(yíng)工程。承包方與他方聯(lián)營(yíng)可能的方式主要有六種，如表1所示。 采用聯(lián)營(yíng)模式不等于聯(lián)營(yíng)工程，聯(lián)營(yíng)工程管理特指聯(lián)合營(yíng)銷和聯(lián)合施工。聯(lián)營(yíng)工程管理由具備相應(yīng)資質(zhì)證書(shū)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照的施工企業(yè)與合作方達(dá)成協(xié)議，雙方共同營(yíng)銷和施工工程，施工企業(yè)對(duì)合作方進(jìn)展管理，并承當(dāng)施工總承

3、包責(zé)任。承包方通常收取固定管理費(fèi)或在固定管理費(fèi)根底上參與利潤(rùn)分成。聯(lián)營(yíng)方實(shí)際上是一類特殊的分包商，資源投入更大、參與程度更深、分享利潤(rùn)更多，同時(shí)承當(dāng)更大的風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)將、三種聯(lián)營(yíng)方式也稱之為聯(lián)營(yíng)工程，混淆了概念，造成了管理亂象。以下將施工企業(yè)和合作方分別定義為承包方和聯(lián)營(yíng)方。 根本運(yùn)作模式。聯(lián)營(yíng)工程的運(yùn)作包括兩個(gè)階段。 聯(lián)營(yíng)工程的營(yíng)銷階段。承包方與聯(lián)營(yíng)方通過(guò)簽訂標(biāo)前協(xié)議等方式建立起聯(lián)營(yíng)關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，共同籌劃和組織工程投標(biāo)。一般情況下，由聯(lián)營(yíng)方負(fù)責(zé)提供工程投標(biāo)所需費(fèi)用，但承包方具有投標(biāo)定價(jià)權(quán)。這個(gè)階段之所以選擇聯(lián)營(yíng)合作方式，主要是為適應(yīng)建筑市場(chǎng)不規(guī)X競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀，如行業(yè)壟斷、地方

4、保護(hù)主義形成的市場(chǎng)分割、權(quán)力尋租、行政干預(yù)、人為操作現(xiàn)象等。聯(lián)營(yíng)工程營(yíng)銷階段的根本運(yùn)作模式具體見(jiàn)圖1所示。聯(lián)營(yíng)工程的實(shí)施階段。工程中標(biāo)后，承包方與聯(lián)營(yíng)方通過(guò)簽訂聯(lián)營(yíng)施工協(xié)議等方式建立起聯(lián)合施工關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，組建聯(lián)營(yíng)工程經(jīng)理部，共同組織和管理工程。一般情況下，承包方不投入任何資金，有時(shí)根據(jù)雙方協(xié)商，可按比例分別投入資金，強(qiáng)調(diào)承包方具有施工主控權(quán)。在實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)聯(lián)營(yíng)方的資質(zhì)與實(shí)力情況，可將建筑勞務(wù)合法地分包給有勞務(wù)資質(zhì)的聯(lián)營(yíng)方完成，有的情況下還可將建立工程的材料委托給聯(lián)營(yíng)方采購(gòu)，分別簽訂勞務(wù)和材料合同。聯(lián)營(yíng)工程實(shí)施階段的根本運(yùn)作模式如圖2所示。由此可見(jiàn)，聯(lián)營(yíng)工程是建筑企業(yè)為適應(yīng)

5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，保持市場(chǎng)份額，利用自身管理優(yōu)勢(shì)，整合外部?jī)?yōu)質(zhì)資源而采取的一種工程施工組織管理模式。其實(shí)質(zhì)是建筑企業(yè)的資質(zhì)資源、管理資源、技術(shù)資源與社會(huì)上的關(guān)系資源、資金資源結(jié)合的一種工程營(yíng)銷與管理模式。聯(lián)營(yíng)工程管理性質(zhì)與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別。從聯(lián)營(yíng)工程的演變歷程看，聯(lián)營(yíng)工程與掛靠和轉(zhuǎn)包有著一定關(guān)聯(lián)，但是不同于掛靠和轉(zhuǎn)包。在典型的掛靠、轉(zhuǎn)包工程中，承包方只成立一個(gè)工程經(jīng)理部，象征性地指定工程經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員，實(shí)際施工全部由掛靠方或分包方實(shí)施，承包方收取一定比例的管理費(fèi)，不參與工程實(shí)際施工和管理，是種“責(zé)權(quán)利別離的管理方式。由于管理上的缺位不能保證施工過(guò)程的平安以及建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，因此工程掛靠、轉(zhuǎn)包被&q

6、uot;建筑法"所制止。聯(lián)營(yíng)工程與工程掛靠、轉(zhuǎn)包的相似之處在于工程營(yíng)銷運(yùn)作的非常規(guī)性，也是資質(zhì)與工程和資金結(jié)合的一種形式：兩者的區(qū)別在于，聯(lián)營(yíng)工程在工程實(shí)施階段中增加一個(gè)重要因素，即管理資源，強(qiáng)調(diào)承包方要介入工程管理，與聯(lián)營(yíng)方共同組建工程經(jīng)理部，并承當(dāng)主要的工程管理工作，從根本上解決“管理缺位的問(wèn)題，從而躲避了工程XX風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)營(yíng)工程與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別如表2所示。 與施工聯(lián)營(yíng)體的區(qū)別。聯(lián)營(yíng)工程與施工聯(lián)營(yíng)體在工程組織模式上有一些相似之處。施工聯(lián)營(yíng)體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種施工承包形式，是指由兩個(gè)以上的單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項(xiàng)建筑工程的承包形式。聯(lián)營(yíng)體施工

7、承包的工程工程往往是大型的工程工程，具有技術(shù)難度大、工程量大、建立周期長(zhǎng)、資金消耗量大等特點(diǎn)，這種承包方式在水電工程領(lǐng)域較為普及。聯(lián)營(yíng)工程管理與施工聯(lián)營(yíng)體的區(qū)別具體分析如表3所示。 由此可見(jiàn)，聯(lián)營(yíng)工程與施工聯(lián)營(yíng)體在工程組織治理構(gòu)造上十分相似，類似于嚴(yán)密型合約制的施工聯(lián)營(yíng)，兩者最大的區(qū)別在于法律地位不同，施工聯(lián)營(yíng)體是"建筑法"和"招標(biāo)投標(biāo)法"規(guī)定的一種施工承包形式，而聯(lián)營(yíng)工程卻游離在法律邊緣，其模式的運(yùn)作必須防止觸碰法律紅線，因此需要參與者清晰認(rèn)知各類風(fēng)險(xiǎn)，并予以躲避。兩者在實(shí)踐中都普遍存在責(zé)權(quán)利分配、雙方合作難以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和管理、矛盾糾紛多等問(wèn)題。 與自營(yíng)

8、工程的區(qū)別。聯(lián)營(yíng)工程在營(yíng)銷、運(yùn)作方式上也有別于自營(yíng)工程，兩者比照分析如表4所示。 由此可見(jiàn)，兩者主要區(qū)別表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是組織治理構(gòu)造不同。聯(lián)營(yíng)工程管理由雙方共同承當(dāng)，管理受到聯(lián)營(yíng)方牽制較多，因此需要更多的溝通技巧與管理藝術(shù)；二是工程的資源投入與盈利水平不同；三是面臨風(fēng)險(xiǎn)程度不同。聯(lián)營(yíng)工程是為了獲取和完成工程工程而結(jié)合的伙伴人組織，不是一個(gè)永久的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，雙方的管理目標(biāo)和理念不同，管理風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自營(yíng)工程。表2聯(lián)營(yíng)工程管理與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別比照內(nèi)容工程轉(zhuǎn)包工程掛靠聯(lián)營(yíng)工程管理要素承包方出資質(zhì)，分包方出資金和關(guān)系、管理承包方出資質(zhì)，掛靠方出資金和關(guān)系、管理承包方出資質(zhì)和管理，聯(lián)營(yíng)方出資金和關(guān)系

9、、管理法人責(zé)任承包方承包方承包方權(quán)責(zé)分配分包方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)掛靠方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)分享權(quán)力，分擔(dān)義務(wù)工程管理機(jī)構(gòu)由轉(zhuǎn)包單位自行組建由掛靠單位自行組建雙方共同組建，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位工程經(jīng)理實(shí)際負(fù)責(zé)人為轉(zhuǎn)包單位人員，承包方派知名義工程經(jīng)理實(shí)際負(fù)責(zé)人為掛靠單位人員，承包方派知名義工程經(jīng)理承包方派出工程經(jīng)理，與之簽訂"工程管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)"工程管控由分包方管控，承包方一般不參與施工、管理由掛靠方管控，承包方一般不參與施工、管理雙方共同管理，承包方有工程主控權(quán)工程盈利分包方獨(dú)享工程利潤(rùn)，承包方收取固定管理費(fèi)掛靠方獨(dú)享工

10、程利潤(rùn)，承包方收取固定管理費(fèi)承包方收取固定管理費(fèi)或在固定管理費(fèi)根底上參與利潤(rùn)分成風(fēng)險(xiǎn)分析大大相對(duì)較少表3 聯(lián)營(yíng)工程管理與施工聯(lián)營(yíng)體的區(qū)別比照內(nèi)容施工聯(lián)營(yíng)體聯(lián)營(yíng)工程合作目的技術(shù)、融資、風(fēng)險(xiǎn)、管理、社會(huì)關(guān)系、政策優(yōu)惠資質(zhì)與業(yè)績(jī)、資金、社會(huì)關(guān)系、技術(shù)合同關(guān)系兩個(gè)以上建筑業(yè)企業(yè)共同向發(fā)包方承包工程，共同與發(fā)包方簽訂承包合同，承包方是個(gè)無(wú)需進(jìn)展工商登記的合伙組織承包方單獨(dú)與發(fā)包方簽訂工程承包合同后，又與他人訂立聯(lián)營(yíng)協(xié)議法人責(zé)任聯(lián)合體各方共同向發(fā)包方承當(dāng)責(zé)任，聯(lián)合體各方之間承當(dāng)連帶責(zé)任承包方對(duì)發(fā)包方承當(dāng)責(zé)任，聯(lián)營(yíng)方最多對(duì)施工質(zhì)量承當(dāng)連帶責(zé)任，不可能承當(dāng)合同債務(wù)連帶責(zé)任關(guān)系確定聯(lián)營(yíng)體協(xié)議合同制或聯(lián)營(yíng)體公司法

11、人制，一般實(shí)行責(zé)任方制，股份大的一方擔(dān)任責(zé)任方聯(lián)營(yíng)協(xié)議實(shí)施X圍涉及的工程為全部工程涉及的工程可能是全部工程，也可能是局部工程工程管控組建聯(lián)營(yíng)體管理機(jī)構(gòu)，工程負(fù)責(zé)人一般由責(zé)任方擔(dān)任。根據(jù)合作的嚴(yán)密程度分嚴(yán)密型和松散型。松散型以內(nèi)局部工切塊分包為特征雙方共同組建工程經(jīng)理部，共同管理工程。承包方派出工程經(jīng)理，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位，有工程主控權(quán)工程盈利松散型：切塊后獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧嚴(yán)密型：聯(lián)營(yíng)各方按股份比例承當(dāng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，分享經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)承包方收取固定管理費(fèi)或在固定管理費(fèi)根底上參與利潤(rùn)分成聯(lián)營(yíng)模式工程管理機(jī)制 管理風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)營(yíng)模式工程蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為三類：第一類是因掛靠、XX分包、轉(zhuǎn)包而受到的行政

12、處分風(fēng)險(xiǎn)；第二類是因未平安適當(dāng)履行承包合同而承當(dāng)違約責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)；第三類是因管理措施不力而導(dǎo)致工程管理目標(biāo)失控、企業(yè)名譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn)。其中，第一類風(fēng)險(xiǎn) 危害最大，必須徹底躲避；其他兩類風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)加強(qiáng)工程管控的方式予以防X、控制。因此，聯(lián)營(yíng)模式工程的管控思路應(yīng)為“合同履約為重，風(fēng)險(xiǎn)控制為先。整個(gè)管控體系必須圍繞如何躲避和控制各類的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)設(shè)計(jì)。 管控難點(diǎn)。聯(lián)營(yíng)模式工程管控中存在的問(wèn)題主要是，聯(lián)營(yíng)方趨利意識(shí)明顯，配備管理人員的數(shù)量、素質(zhì)與工程規(guī)模不相符合，人員流動(dòng)性大；質(zhì)量平安意識(shí)較淡薄，投入相對(duì)缺乏；局部工程管理流程執(zhí)行不到位，如施工交底等；不重視施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工，影響承包方企 業(yè)形象等。 管控實(shí)施

13、要點(diǎn)。一是以管理理念為切入點(diǎn)，深化對(duì)聯(lián)營(yíng)工程管理模式的認(rèn)識(shí)。轉(zhuǎn)變管理觀念，改變聯(lián)營(yíng)就是掛靠或轉(zhuǎn)包，“我們只需要派幾個(gè)人監(jiān)管，生產(chǎn)是聯(lián)營(yíng)方的事的觀念。要像自營(yíng)工程一樣管理聯(lián)營(yíng)工程，主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理及合作伙伴的聯(lián)系，只有轉(zhuǎn)變了觀念，才能制定出權(quán)責(zé)利均衡的聯(lián)營(yíng)協(xié)議，才能充分利用賦予我方的各項(xiàng)權(quán)力，駕馭聯(lián)營(yíng)工程按照公司的工程管理體系運(yùn)行，化解工程諸多矛盾，有效管控工程風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)名利雙收、合作共贏。 二是以評(píng)審機(jī)制為切入點(diǎn)，甄選聯(lián)營(yíng)工程和聯(lián)營(yíng)方。精選聯(lián)營(yíng)模式工程和聯(lián)營(yíng)方，既是提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的需要，也是順利實(shí)施聯(lián)營(yíng)工程的前提條件。對(duì)于聯(lián)營(yíng)方，應(yīng)進(jìn)展詳細(xì)的資信調(diào)查和嚴(yán)格的評(píng)估，優(yōu)選施工能力強(qiáng)、管理水平高和

14、有實(shí)力且適合聯(lián)營(yíng)方式的合作伙伴；對(duì)于聯(lián)營(yíng)工程，那么必須充分評(píng)價(jià)其盈利性、技術(shù)復(fù)雜程度以及工程實(shí)施環(huán)境等是否適合聯(lián)營(yíng)。 三是以人員配置為切入點(diǎn)，完善聯(lián)營(yíng)工程組織管理體系。聯(lián)營(yíng)工程管理運(yùn)作的成敗，與聯(lián)營(yíng)工程經(jīng)理部的組建密不可分。組建得好，雙方人員配置滿足工程要求，雙方能就關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)達(dá)成共識(shí)，聯(lián)營(yíng)工程經(jīng)理部的各項(xiàng)工作開(kāi)展就有一個(gè)根底。因此，要求聯(lián)營(yíng)方必須按工程需求配備足夠資源，保證關(guān)鍵崗位人員配備的數(shù)量和資質(zhì)能滿足工程需要。 四是以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點(diǎn)，提升聯(lián)營(yíng)工程風(fēng)險(xiǎn)控制能力。重點(diǎn)管控財(cái)務(wù)、合同，掌握工程資金流向；將主材、分包及關(guān)鍵設(shè)備采購(gòu)納入公司集中采購(gòu)體系，以保證采購(gòu)質(zhì)量和便于后期管控；強(qiáng)化進(jìn)度

15、、平安、質(zhì)量施工現(xiàn)場(chǎng)管理，保證平安生產(chǎn)投入，控制試驗(yàn)檢測(cè)權(quán)，加強(qiáng)文明施工管理，確保工程收益，嚴(yán)格監(jiān)控并化解工程風(fēng)險(xiǎn)。 五是以績(jī)效考核為切入點(diǎn)，約束鼓勵(lì)聯(lián)營(yíng)工程管理人員。將聯(lián)營(yíng)工程與自營(yíng)工程同等對(duì)待，關(guān)心和重視聯(lián)營(yíng)工程管理人員，加強(qiáng)對(duì)聯(lián)營(yíng)模式工程管理績(jī)效考核與鼓勵(lì)機(jī)制的研究，增強(qiáng)聯(lián)營(yíng)工程管理人員的責(zé)任心，提高聯(lián)營(yíng)工程管理人員的積極性，打造一支高素質(zhì)、高效率的聯(lián)營(yíng)工程管理團(tuán)隊(duì)。聯(lián)營(yíng)模式工程管理難度大于自營(yíng)工程，它對(duì)施工總承包企業(yè)資源整合能力、工程管控能力、制度化管理水平以及工程經(jīng)理的溝通能力、公司文化的包容程度等都有更高的要求，必須得到充分重視。從某種意義上講，聯(lián)營(yíng)工程運(yùn)作的好壞可以表達(dá)出一個(gè)建筑企業(yè)的管理輸出能力。表4 聯(lián)營(yíng)工程管理與自營(yíng)工程的區(qū)別比擬內(nèi)容聯(lián)