淺談企業(yè)全面預(yù)算管理的實施 論文

1、摘 要隨著時代的發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理在西方國家已得到不斷地豐富與完善，很多跨國公司都以預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績評價的依據(jù)。我國對全面預(yù)算管理的研究和實踐只是近些年才開始。雖然有不少企業(yè)推行了預(yù)算管理制度，取得了一定的成效，但是有相當(dāng)一部分企業(yè)實施效果不理想，主要原因是企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時還存在很多問題。如何更好的發(fā)揮預(yù)算管理的作用，成為理論與實際工作者急待解決的課題。本文以我國企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題為切入點，就如何實施構(gòu)建全面預(yù)算管理進行了初探。文章首先對全面預(yù)算管理的基本概念進行闡述，掃除人們對全面預(yù)算管理認(rèn)識上的誤區(qū)。同時闡述了全面預(yù)算管理在當(dāng)今企業(yè)的重要性和必要性，并通過

2、對我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進行簡單分析，提出應(yīng)如何實施全面預(yù)算管理，進而全面提升企業(yè)預(yù)算管理水平。本文共分為四部分，從預(yù)算管理的相關(guān)定義入手，對全面預(yù)算管理進行探討與分析，針對企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的解決方案。第一部分介紹了本文的選題動機和研究意義，闡述了全面預(yù)算管理的相關(guān)定義。第二部分對我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行了分析，從認(rèn)識上的誤區(qū)，預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)立中存在的問題、預(yù)算管理各環(huán)節(jié)存在的問題、預(yù)算激勵方式和預(yù)算管理模式等幾個方面揭示了在實施全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題。第四部分針對上述問題提出了如何實施全面預(yù)算管理，即從設(shè)置完善的全面預(yù)算管理機構(gòu)，構(gòu)建完善

3、的全面預(yù)算管理流程，建立完善的考核體系和實行預(yù)算激勵，根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式四個方面提出了相應(yīng)的實施措施。第五部分總結(jié)全文。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 預(yù)算管理 全面預(yù)算管理 預(yù)算實施目 錄摘 要一、全面預(yù)算管理概述（一）全面預(yù)算管理概述（二）全面預(yù)算基本內(nèi)容與管理機構(gòu)（三）全面預(yù)算管理的必要性與作用（四) 全面預(yù)算管理遵循的原則二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題（一）預(yù)算管理的現(xiàn)狀（二）我國企業(yè)全面預(yù)算存在的問題三、企業(yè)應(yīng)如何實施全面預(yù)算管理 （一）設(shè)置完善的全面預(yù)算管理機構(gòu) （二）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程（三）建立完善的考核體系和實行預(yù)算激勵(四)根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式四、企

4、業(yè)實施全面預(yù)算案例五、結(jié)論參考文獻淺談企業(yè)全面預(yù)算管理的實施引言：全面預(yù)算管理是近年來國內(nèi)一些企業(yè)普遍推行并行之有效的企業(yè)管理方法之一，是成功企業(yè)管理的經(jīng)驗總結(jié)，也是現(xiàn)代企業(yè)的一種管理機制。它是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理在企業(yè)中的推行，不僅可以在一定程度上防范風(fēng)險，促進計劃工作的開展與完善，還可以進一步加強部門間的合作與交流，因而越來越受到企業(yè)的高度重視。2006年底，財政部頒布新企業(yè)財務(wù)通則，明確提出了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)，為全面預(yù)算管理的實施提供了制度性指

5、南。一、全面預(yù)算管理概述自20世紀(jì)20年代，全面預(yù)算管理在美國通用電器公司、杜邦公司和通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。它從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的具有控制、激勵和評價等功能的一種綜合的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。我國現(xiàn)已加入WTO，為更好的應(yīng)對參與國際化競爭的挑戰(zhàn)，降低經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)范企業(yè)管理，我國理論界和實務(wù)界對企業(yè)預(yù)算管理問題給予了特別的關(guān)注。近年來，結(jié)合我國企業(yè)的實際，他們不斷深化和

6、發(fā)展了全面預(yù)算管理的思想和方法。（一）全面預(yù)算管理的基本概念及特征在理論著作中，有一種觀點認(rèn)為，把企業(yè)全部經(jīng)濟活動過程的正式計劃用數(shù)量和表格形式反映出來，就叫做“全面預(yù)算”。也就是說，全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。還有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)的全面預(yù)算稱為利潤計劃，是企業(yè)對未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟活動的各個方面、各個階段預(yù)算的綜合。“全面”也存在兩方面的含義：預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；預(yù)算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事情。綜上所述，我們認(rèn)為，全面預(yù)算是在未來一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說明

7、，是為了落實公司戰(zhàn)略而采取的措施。那么，全面預(yù)算管理就是圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評等多個方面。(二)全面預(yù)算的基本內(nèi)容與邏輯體系 1.全面預(yù)算的基本內(nèi)容全面經(jīng)營預(yù)算的基本內(nèi)容：以生產(chǎn)企業(yè)為例。全面經(jīng)營預(yù)算主要由兩部分構(gòu)成：一是有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算；二是有關(guān)財務(wù)狀況的經(jīng)營成果方面的預(yù)算，成本及費用預(yù)算等。這類預(yù)算涉及企業(yè)未來一定期間（預(yù)算期）的收入，成本和利潤，使整個經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分。有關(guān)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果方面的預(yù)算也叫財務(wù)預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。這類預(yù)算涉及企業(yè)未來一定期間（預(yù)

8、算期）的財務(wù)收支、財務(wù)成果、財務(wù)狀況和資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益的增減變動情況與結(jié)果，是企業(yè)全面經(jīng)營預(yù)算中不可缺少的另一組成部分，預(yù)算的具體內(nèi)容因企業(yè)不同而略有差異，但作為一個完整的預(yù)算體系通常是由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表等。 2.全面預(yù)算的管理機構(gòu)全面預(yù)算管理機構(gòu)是在公司管理過程中起著主導(dǎo)作用的集合體，也是全面預(yù)算管理運行的主體，既包括在預(yù)算管理過程中負(fù)責(zé)預(yù)算決策、組織、審批和監(jiān)控的有關(guān)機構(gòu)，也包括在預(yù)算管理過程中負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分

9、析的有關(guān)部門。一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機構(gòu)、預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)，具體情況如下圖所示： 全面預(yù)算管理組織體系（三）全面預(yù)算管理的必要性與作用全面預(yù)算管理在企業(yè)中的推行，不僅可以在一定程度上防范風(fēng)險，促進計劃工作的開展與完善，還可以進一步加強部門間的合作與交流，因而越來越受到企業(yè)的高度重視。1、可以幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況。通過編制預(yù)算，許多潛在的困難能盡可能地事先預(yù)見，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風(fēng)險。2、是市場經(jīng)濟下衡量企業(yè)業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。使用歷史數(shù)據(jù)評價業(yè)績，存在著兩個不足：一是在市場經(jīng)濟情況下企業(yè)競爭

10、、經(jīng)濟形勢和其他因素日益變化，使得現(xiàn)在與過去業(yè)績之間缺乏可比性；另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而可能被忽視。使用預(yù)算可提醒企業(yè)經(jīng)營者考慮在新的市場環(huán)境中可能產(chǎn)生的收入，成本和利潤。因此依據(jù)新的情況所做的預(yù)算作為評價管理業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，更能反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平。3、能加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通。通過預(yù)算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關(guān)系；通過預(yù)算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標(biāo)，可以促進企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而提高公司的工作效率。二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題（一）我國全面預(yù)算管理現(xiàn)狀全面預(yù)算

11、的概念和理論是從20世紀(jì)80年代改革開放后進入我國的，近20年的時間里，全面預(yù)算管理在我國大多數(shù)企業(yè)中并沒有得到真正的推廣，而且由于對全面預(yù)算管理理解的片面性和缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，即使在實行全面預(yù)算管理的企業(yè)中，也未能取得預(yù)期的效果。（二）我國企業(yè)全面管理存在的問題1.企業(yè)實行全面預(yù)算管理的目的不明確，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下做預(yù)算管理，不可避免地會重視短期行為，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)算效果。長期以來企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營者的任期考

12、核目標(biāo)相一致，不可避免地出現(xiàn)經(jīng)營者在任期突擊利潤現(xiàn)象，例如某企業(yè)主營業(yè)務(wù)較差，而通過出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或股份獲取收益完成目標(biāo)利潤，其“資本運作”往往與企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重脫節(jié)。2缺乏有效的激勵配套措施。執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)。實際執(zhí)行結(jié)果卻表明很多企業(yè)認(rèn)為預(yù)算的調(diào)整對職工積極性并沒有明顯的影響，從中可以看到預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確及約束不嚴(yán)，職工對于自己的行為與指標(biāo)的關(guān)系，對于完成指標(biāo)與獲得獎懲的認(rèn)識不明確。這樣就無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用。3.盲目照搬照套預(yù)算管理模式。近年來我國的“全面預(yù)算熱”，以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的

13、預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，對預(yù)算管理的認(rèn)識僅僅停留在“目標(biāo)利潤 目標(biāo)成本管理”上，紛紛效仿山東華樂集團的以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。不可否認(rèn)，山東華樂集團摸索出了行之有效的預(yù)算管理模式，具有一定的借鑒意義。但是，不同企業(yè)在不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略不同，所面臨的風(fēng)險也各異，采用適合自身特點和發(fā)展階段的預(yù)算管理模式才是企業(yè)的正確選擇。4全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障。全面預(yù)算一般應(yīng)建立最高管理機構(gòu)預(yù)算管理委員會，在企業(yè)法定代表人或董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作。而我國大多數(shù)企業(yè)沒有預(yù)算管理委員會，預(yù)算的編制和執(zhí)行由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。這一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性，影響預(yù)算的執(zhí)行；另一方面也降低了預(yù)算的獨立

14、性。另外，在預(yù)算管理機構(gòu)的組成上應(yīng)增加銷售部門的人員，這樣才能使預(yù)算與瞬息萬變的市場相適應(yīng)。在預(yù)算執(zhí)行中，中國企業(yè)一方面由于財務(wù)部門了解企業(yè)預(yù)算的制定情況，另一方面，由于會計的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟活動中各種預(yù)算項目的實際情況，因此成為預(yù)算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查機構(gòu)?？梢娭袊髽I(yè)中的全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)機構(gòu)僅在預(yù)算編制中發(fā)揮作用，在執(zhí)行過程中作用不大，這種情況不利于當(dāng)期預(yù)算的有效執(zhí)行和以后預(yù)算的科學(xué)制定。5全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中。下級參與預(yù)算的編制使得上級有機會了解各部門的真

15、實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會，建立較為松弛的預(yù)算。這就是預(yù)算管理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇問題。6預(yù)算控制和考評機制不健全。企業(yè)以企業(yè)總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期無法分別監(jiān)控。預(yù)算管理手段還不先進，管理制度不完善，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。薪酬激勵與公司預(yù)算目標(biāo)不匹配，另外在考核時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避主

16、觀方面的原因。考核方有時根據(jù)自己主觀判斷人為調(diào)整指標(biāo)，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預(yù)算的約束和激勵作用。三、企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理基于我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題。為確保全面預(yù)算管理的有效實施和管理作用的充分發(fā)揮，企業(yè)在實行全面預(yù)算管理的過程中應(yīng)采取的一定措施。（一）設(shè)置完善的全面預(yù)算管理機構(gòu)全面預(yù)算管理機構(gòu)是在公司管理過程中起著主導(dǎo)作用的集合體，也是全面預(yù)算管理運行的主體，既包括在預(yù)算管理過程中負(fù)責(zé)預(yù)算決策、組織、審批和監(jiān)控的有關(guān)機構(gòu)，也包括在預(yù)算管理過程中負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析的有關(guān)部門。一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機構(gòu)、預(yù)算決策機構(gòu)

17、、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)。 其中，預(yù)算控制機構(gòu)負(fù)責(zé)對企業(yè)預(yù)算的全過程進行監(jiān)督控制，以確保預(yù)算的合理編制、有效執(zhí)行、嚴(yán)格控制、及時分析和正確考評，通常包括監(jiān)事會、內(nèi)部審計、財務(wù)管理、會計核算、人力資源管理等有關(guān)機構(gòu)。預(yù)算控制機構(gòu)的職責(zé)如下圖所示：（二）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，它的程序包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考評五個環(huán)節(jié)。1.結(jié)合企業(yè)具體情況制定預(yù)算目標(biāo)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，首先要確定預(yù)算的目標(biāo)。確定預(yù)算目標(biāo)能將企業(yè)的努力方向具體化、數(shù)量化，使其變成各部門、各層次職工的行動準(zhǔn)則。其結(jié)果是不

18、僅明確了企業(yè)的工作重點，而且提供了評價工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的確定恰當(dāng)與否，關(guān)系到全面預(yù)算管理體系是否有效，其重要性是不言而喻的。2.選擇合適的全面預(yù)算編制程序和方法（1）全面預(yù)算編制程序全面預(yù)算管理編制程序是指全面預(yù)算編制的具體過程和步驟，是目標(biāo)細(xì)化和責(zé)任具體落實的過程，也是資源的配置過程。預(yù)算編制程序分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。預(yù)算編制程序與企業(yè)的組織類型和預(yù)算編制模式有關(guān)。不同類型的企業(yè)組織具有不同的預(yù)算編制模式，同時也有著不同的預(yù)算編制程序，如下表所以。 各種編制程序的特點及優(yōu)缺點組織類型產(chǎn)品單一型企業(yè)集團集權(quán)型企業(yè)資本控股型企業(yè)集團分權(quán)型企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型企業(yè)集團集權(quán)與

19、分權(quán)相結(jié)合企業(yè)管理控制模式戰(zhàn)略規(guī)劃型財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型預(yù)算編制模式集中型分散型折中型預(yù)算編制程序自上而下式自下而上式上下結(jié)合式優(yōu)點防止本位主義，有利于實現(xiàn)整體目標(biāo)有利于發(fā)揮部門的主觀能動性既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性缺點不利于部門主觀能動性的發(fā)揮可能導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)同時降低預(yù)算編制的效率過度的討價還價可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性（2）全面預(yù)算編制方法全面預(yù)算編制可以采用多種方法，根據(jù)預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量的數(shù)量特征，可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種編制方法；根據(jù)預(yù)算編制的出發(fā)點特征不同，可分為增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種編制方法；根據(jù)預(yù)算期的時間特征

20、不同，有定期預(yù)算和滾動預(yù)算兩種預(yù)算編制方法。不同類型的預(yù)算編制方法各有利弊，在編制預(yù)算時需綜合考慮企業(yè)的資源和經(jīng)濟活動，并通過市場調(diào)研與預(yù)測，對企業(yè)的未來活動做出評估，同時根據(jù)不同預(yù)算編制方法的適用。3.對預(yù)算進行有效的控制預(yù)算控制是指將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控是非常重要的，及時有效的監(jiān)控能使全面預(yù)算管理實現(xiàn)目標(biāo)，消除隱患，防范風(fēng)險，規(guī)范經(jīng)營，提高效益。4.采用有效的預(yù)算分析方法預(yù)算分析是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預(yù)算執(zhí)行部門對全面預(yù)算進行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與實際情況的差異，追究原因，使經(jīng)營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差，從而提高預(yù)算的

21、科學(xué)性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，達到加強預(yù)算管理的目的。預(yù)算分析是預(yù)算控制過程的信息反饋，它是預(yù)算執(zhí)行的逆向過程。將預(yù)算分析的過程和結(jié)果形成面向企業(yè)內(nèi)部各級管理層的內(nèi)部報告，一是可以有效地對預(yù)算執(zhí)行情況進行事中和事后的控制以及責(zé)任辨析和業(yè)績考核：二是可以更好地規(guī)劃、控制企業(yè)的資產(chǎn)和收益，以實現(xiàn)資源的最有效配置和管理的協(xié)同效應(yīng)。全面預(yù)算分析的方法主要有水平分析法、垂直分析法、趨勢分析法、比率分析法和因素分析法。（三）建立完善的預(yù)算考核指標(biāo)體系和實行合理的預(yù)算激勵方式預(yù)算考評在全面預(yù)算管理中，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在財務(wù)活動和預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實

22、際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對經(jīng)營管理活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，而業(yè)績評價既是本次預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次預(yù)算管理循環(huán)的開始。預(yù)算考評的重點是全面預(yù)算考評指標(biāo)體系的構(gòu)建和如何實行有效的預(yù)算激勵方式。1.全面預(yù)算管理考核指標(biāo)體系的改進和完善過程中的預(yù)算考評主要關(guān)注實際執(zhí)行過程是否偏離預(yù)算目標(biāo)，考查預(yù)算執(zhí)行進度及其質(zhì)量，并對預(yù)算責(zé)任單位發(fā)出不同性質(zhì)的預(yù)警提示，以改善管理、強化預(yù)算，它是預(yù)算管理的重要一環(huán)。2.實行合理的預(yù)算激勵方式在激勵過程中管理者面對的是一個個活生生的現(xiàn)實個體，所以激勵方法要

23、因時因人而異，沒有一個普遍適用、統(tǒng)一的模式，應(yīng)根據(jù)人們不同需求層次來采用不同激勵方法。（1）要注意把長期獎勵與短期獎勵結(jié)合起來，這既有利于企業(yè)安排現(xiàn)金流量，也使員工把企業(yè)的長中短期的利益結(jié)合起來。（2）要將預(yù)算目標(biāo)的實際完成數(shù)和原預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，使每個員工更加關(guān)心企業(yè)整體的價值和整體的競爭優(yōu)勢，同時增加了員工的責(zé)任心。（3）要加大個人薪酬中可變薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考評結(jié)果掛鉤。實行具有一定彈性的薪酬，將獎懲與每個員工的利益相關(guān)聯(lián)，同時與組織的考評結(jié)果相掛鉤。但一定要注意考評指標(biāo)的科學(xué)性，防止因組織的評價指標(biāo)不科學(xué)而扼殺員工的積極性。（4）也可采用負(fù)激勵。所謂負(fù)激勵，就是指對員工的某種

24、行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于全面預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展。（四）根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式1.企業(yè)初創(chuàng)期以資本預(yù)算為核心預(yù)算編制思路：積極進行投資預(yù)算；利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價：要精心籌劃編制項目投資預(yù)算和融資預(yù)算；利用各種預(yù)算對實際購建過程進行監(jiān)控和管理。2.企業(yè)成長期以銷售預(yù)算為核心預(yù)算編制思路：以市場為依托，基于銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算；根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，編制生產(chǎn)、采購等預(yù)算；以各種經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)編制財務(wù)預(yù)算；同時，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)也要以對銷售預(yù)算進行控制為主。3.企業(yè)成熟期以成本預(yù)算為核心預(yù)算編制思路：以成本管理為主線，以企業(yè)期望收益

25、為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，分解到各個部門，形成分預(yù)算成本。4.企業(yè)調(diào)整期以現(xiàn)金流量為核心預(yù)算編制思路：要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金的收回和合理支出為核心，以防止現(xiàn)金被濫用為目的，同時也為下一輪新產(chǎn)品的開發(fā)和新的利潤增長點積蓄力量。四、 打火機全面預(yù)算案例 A公司是一家零售商，具有一項新型打火機的獨家經(jīng)銷權(quán)。由于打火機銷路急劇上升，公司不得不增加管理人員。假定你應(yīng)公司之聘，負(fù)責(zé)有關(guān)預(yù)算制度的推行。公司交給你的第一項任務(wù)，是要編制一份從4月1日起的3個月的總預(yù)算。為此你收集了以下相關(guān)資料： 公司對于每月的期末現(xiàn)金余額要求至少保持10,000元。打火機的售價定為每只8元。最近數(shù)月

26、打火機銷售量以及今后數(shù)月預(yù)計銷售量如下：1月份（實際銷售量）20,000只2月份（實際銷售量）24,000只3月份（實際銷售量）28,000只4月份（預(yù)計銷售量）35,000只5月份（預(yù)計銷售量）45,000只6月份（預(yù)計銷售量）60,000只7月份（預(yù)計銷售量）40,000只8月份（預(yù)計銷售量）36,000只9月份（預(yù)計銷售量）32,000只 各月份的期末存貨，應(yīng)為下月銷售量的90。該打火機的進貨成本每只5元。 該公司進貨、銷貨的結(jié)算方法如下： 進貨當(dāng)月付款50，其余50于次月付清。銷售當(dāng)月收得貨款25，次月收得50，再次月收得其余的25，壞帳極少，可以不計。 以下為該公司每月的營業(yè)費用：

27、變動費用： 銷貨傭金 1元/每只 固定費用： 工資 36,000 水電費 1,000 應(yīng)攤保險費 1,200 折舊 1,500 其他 2,000 在上述各項營業(yè)費用中，除折舊及保險費外，均需于費用發(fā)生的當(dāng)月以現(xiàn)金付清。該公司預(yù)計5月份需購置固定資產(chǎn)25,000元，以現(xiàn)金支付，該公司宣布其上繳稅利為每季12,000元，于下季第1個月內(nèi)上繳。以下為該公司3月31日的資產(chǎn)負(fù)債表：資產(chǎn)負(fù)債表 2003年3月31日資產(chǎn)金額負(fù)債及權(quán)益金額現(xiàn)金14,000應(yīng)付賬款85,750應(yīng)收賬款216,000應(yīng)付稅利12,000存貨157,500資本300,000預(yù)付保險費14,400保留盈余176,850固定資產(chǎn)（減

28、折舊）172,700合計574,600合計574,600 該公司能向其往來銀行借款，年利10。該公司例于月初借款，還款則在月底。利息計算及付息，系與還本一并辦理。借款之還本，以1,000為單位，但借款可為任何金額。 公司要求你編制迄止6月30日為止3個月的總預(yù)算，包括以下各分項預(yù)算： 1、a、按月及全季合計的銷貨預(yù)算； b、銷貨及應(yīng)收賬款的分月及全季現(xiàn)金收賬預(yù)算表； c、按月及全季合計的進貨預(yù)算； d、按月及全季的現(xiàn)金支出預(yù)算表 2、編制一份總費用預(yù)算，列明分月預(yù)算及全季預(yù)算。 3、編制現(xiàn)金收支預(yù)算及籌資預(yù)算。 4、編制三個月的預(yù)計收益表 5、編制6月30日的預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表根據(jù)上述資料，各分項

29、預(yù)算表如下：1、a按月及全季合計的銷貨預(yù)算 本季度銷貨預(yù)算 單位：元月度4月5月6月全季預(yù)計銷量（只）350004500060000140000銷售單價8888預(yù)計銷售額=*2800003600004800001120000b.銷貨及應(yīng)收賬款的分月及全季現(xiàn)金收賬預(yù)算表 現(xiàn)金收款預(yù)算 單位：元月度4月5月6月全季期初應(yīng)收賬款21600026600340000216000本月銷售款280000 360000 480000 1120000 收回本月貨款=*25%7000090000120000280000收回上月貨款=上月*50%112000140000180000432000收回上上月貨款=上上月

30、*25%480005600070000174000本月收款合計=+230000286000370000886000應(yīng)收賬款合計=+-266000340000450000450000c.按月及全季合計的進貨預(yù)算 進貨預(yù)算 單位：只月度4月5月6月全季合計預(yù)計本月銷量350004500060000140000加：期末存貨數(shù)量=下月銷量*90%40500540003600036000減：期初存貨數(shù)量=上期末存量31500405005400031500預(yù)計本月需進貨量=+-440005850042000144500d.按月及全季的現(xiàn)金支出預(yù)算表 現(xiàn)金支出預(yù)算表 單位：元月度4月5月6月全季預(yù)計進貨量(

31、只）440005850042000144500單位進貨成本5555應(yīng)付本月進貨成本=*220000292500210000722500支付：本月賒購款=*50%110000146250105000361250上月賒購款=上月85750110000146250342000變動銷售及管理費用現(xiàn)金支出350004500060000140000固定銷售及管理費用現(xiàn)金支出390003900039000117000購置設(shè)備2500025000支付所得稅1200012000合計=+.+2817503652503502509972502、總費用預(yù)算表 總費用預(yù)算表 單位：元月度4月5月6月全季合計預(yù)計進貨量（

32、只）440005850042000144500直接材料=*5220000292500210000722500變動銷售及管理費用分配率1111變動銷售及管理費用現(xiàn)金支出=*3350004500060000140000固定銷售及管理費用現(xiàn)金支出390003900039000117000攤銷保險費1200120012003600折舊費1500150015004500所得稅費用1200012000利息費用4001066.671466.67費用合計308700379600312766.710010673、現(xiàn)金收支預(yù)算及籌資預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算表 單位：元月度456全季期初現(xiàn)金余額140001025010600

33、14000加：現(xiàn)金收入 收回銷售款230000286000370000886000可動用現(xiàn)金合計244000296250380600900000減：現(xiàn)金支出銷售費用350004500060000140000直接材料195750256250251250703250直接人工360003600036000108000管理費用（水電及其他）3000300030009000購置設(shè)備2500025000支付上季度所得稅1200012000現(xiàn)金支出合計281750365250350250997250現(xiàn)金結(jié)余或不足-37750-6900030350 -97250籌措資金向銀行借款48000128000109000 285000歸還借款48000128000176000支付利息4001066.671466.67 期末現(xiàn)金余額10250 10600 10283.33 10283.33 4、三個月的預(yù)計收益表 預(yù)計利潤表