關(guān)于沃爾瑪案例分析

1、關(guān)于沃爾瑪案例分析（一）簡介（一）簡介沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆山姆沃爾頓先生于沃爾頓先生于1962年在阿肯色年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)。和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)。沃爾瑪提出沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、服務(wù)勝

2、人一籌、員工與眾不同員工與眾不同”的原則的原則。山姆沃爾頓沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì) 世界上最大的零售商沃爾瑪公司， 目前正面臨著如何激勵(lì)員工的問題。多年來，這家公司都使用一種相對寬松和直接的方式來激勵(lì)員工，以保持他們的忠誠度。公司主要給員工股權(quán)來激勵(lì)他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵(lì)制度曾經(jīng)起過的作用，我們來舉個(gè)例子。比如，一名員工在1970年公司股票上市時(shí)，用1650美元買了100股，到1993年時(shí)，他擁有股票的價(jià)值就是350萬美元。 20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時(shí)間里，沃爾碼的股票每年都上漲不少。公司通過利潤分享計(jì)劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢投資于購買公司的

3、股票。這樣，養(yǎng)老基金也會(huì)隨著公司股票價(jià)格上漲而很大的激勵(lì)，對公司非常忠誠。 山姆沃爾頓是公司的 創(chuàng)立者，他本人也促使了這種忠誠度和工作動(dòng)機(jī)的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運(yùn)作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠最積極獻(xiàn)身的員工。公司一直被員工和業(yè)界認(rèn)為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。 然而到了90年代，情況開始發(fā)生變化。首先，雖然公司仍然利潤相當(dāng)高，但公司的發(fā)展減緩，收入和利潤已經(jīng)沒有太大的增長，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價(jià)格的下跌。 1993年，公司股票每股的價(jià)格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個(gè)人股票價(jià)值。結(jié)果，公司長期擁有的員工忠誠度開始下降，工

4、作動(dòng)機(jī)開始減弱。 1992年山姆沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴(yán)重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營方式以及與員工之間的關(guān)系，但不少主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅(jiān)持山姆沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工個(gè)人接觸的管理方式。另外，新來的員工當(dāng)然不可能有機(jī)會(huì)見到公司的創(chuàng)立者山姆沃爾頓本人，因而也無法從老一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。 除了忠誠度和工作動(dòng)機(jī)方面的問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的其他問題。比如說，在避免工會(huì)組織不利于公司的集會(huì)方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在由于對養(yǎng)老金和其他激勵(lì)越來越不滿，工會(huì)組織各種集會(huì)并取得勝利的機(jī)會(huì)越來越多。自1991年至1993年，

5、整個(gè)公司只出現(xiàn)過三次工人集會(huì)，而1994年一年就出現(xiàn)過四次。 等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨?？每個(gè)人都在猜測。雖然沃爾瑪作為一個(gè)雇主的形象受到了負(fù)面的影響，但大多數(shù)專家從一個(gè)雇員的角度來看，仍然認(rèn)為它是該行業(yè)最好的公司之一。而且，公司現(xiàn)在還是在贏利，管理層也堅(jiān)信股票價(jià)格會(huì)再次上升。因此，他們相信員工還是會(huì)對公司滿意的，也會(huì)為公司繼續(xù)做貢獻(xiàn)。但也有人認(rèn)為，出現(xiàn)的問題對公司已經(jīng)造成損害，活爾瑪將不會(huì)再度擁有它曾代表過的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。 問題： 1、用什么激勵(lì)理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問題？ 2、如果在當(dāng)前的困難情況下，由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵(lì)員工? 3.對一個(gè)組織來說，提供太多的獎(jiǎng)勵(lì)和正

6、強(qiáng)化可能嗎？如果可能的話，它會(huì)對組織產(chǎn)生什么的影響？用什么激勵(lì)理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問題？ 我認(rèn)為有馬斯洛的“需要層次論”最能解釋沃爾瑪工司發(fā)生的問題。 由于沃爾瑪工司是通過給員工股權(quán)來激勵(lì)他們。在一開始公司的股票每年都有上漲，員工所得到的利益也很豐富，員工在生理需要上得到了很好的激勵(lì)，使得員工對公司的忠誠度和積極度的大大的增加。但隨著發(fā)展，公司發(fā)展減緩，收入和利潤已經(jīng)沒有太大的增長，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價(jià)格的下跌。員工所得的利益越來越少公司長期擁有的員工忠誠度開始下降，工作動(dòng)機(jī)開始減弱。 沃爾瑪連員工的生理需要-金錢都不能滿足，又不能激起員工的動(dòng)機(jī)，所以才會(huì)面臨困境。如果在當(dāng)前的困難

7、情況下，由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵(lì)員工? 1.提高對經(jīng)理人的要求，高薪吸引有能為的人入盟 2，對與核心員工可一用工作標(biāo)兵或優(yōu)秀工作者獎(jiǎng)金（數(shù)量要足夠的誘惑力）來留主他們。 3，對與普通員工減員增效，用那些能吃苦不怕死的人，一個(gè)人干二個(gè)人的事只給一個(gè)半人的工資絕對劃算，且還能增加員工的優(yōu)越感和穩(wěn)定度，關(guān)鍵是要找對人。對一個(gè)組織來說，提供太多的獎(jiǎng)勵(lì)和正強(qiáng)化可能嗎？如果可能的話，它會(huì)對組織產(chǎn)生什么的影響？ 一般來說，一個(gè)組織是不可能提供太多獎(jiǎng)勵(lì)和正強(qiáng)化，因?yàn)槿擞屑姺睆?fù)雜的需要，如：生理需要，安全需要，有愛和歸屬的需要，尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要等。很難達(dá)到全部要求。組織賺的是成員所創(chuàng)造的價(jià)值，如果可以把成員創(chuàng)造的價(jià)值提供多的給成員，這樣成員才知道總結(jié)越努力就會(huì)得到更多的實(shí)惠，他在提高自身價(jià)值的時(shí)候