以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長分析報(bào)告

1、創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 2報(bào)告內(nèi)容報(bào)告內(nèi)容n項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目進(jìn)展n管理平臺(tái)管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評(píng)估現(xiàn)狀分析和評(píng)估組織架構(gòu)的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案初步建議初步建議n運(yùn)營改進(jìn)運(yùn)營改進(jìn) （注：本部分報(bào)告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供）（注：本部分報(bào)告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供）現(xiàn)狀分析和評(píng)估現(xiàn)狀分析和評(píng)估n下一步的工作下一步的工作A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 3項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目進(jìn)展A.T. Kearney 47/Tians

2、han Interim Report Jan 4 4咨詢項(xiàng)目已進(jìn)行了四周，進(jìn)度與計(jì)劃基本相一致咨詢項(xiàng)目已進(jìn)行了四周，進(jìn)度與計(jì)劃基本相一致總體工作計(jì)劃和交流溝通計(jì)劃總體工作計(jì)劃和交流溝通計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)1.1 新管理平臺(tái)評(píng)估1.2 內(nèi)部綜合評(píng)估2.1 運(yùn)營改進(jìn)的設(shè)計(jì)2.2 速贏方案的實(shí)施2.3 外部評(píng)估2.4 擴(kuò)展戰(zhàn)略的規(guī)劃3.1 實(shí)施計(jì)劃3.2 整合規(guī)程的制定項(xiàng)目中期及最終報(bào)告項(xiàng)目中期及最終報(bào)告會(huì)（）會(huì)（）項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（）項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（德?。╉?xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（德隆）培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃主要任務(wù)主要任務(wù)第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14

3、周第13周第12周第11周每周一次每周一次每?jī)芍芤淮蚊績(jī)芍芤淮伟磳?shí)際情況安排按實(shí)際情況安排今天今天A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 5前階段工作主要是圍繞對(duì)新管理平臺(tái)的評(píng)估和運(yùn)營方面的信息收集前階段工作主要是圍繞對(duì)新管理平臺(tái)的評(píng)估和運(yùn)營方面的信息收集對(duì)管理平臺(tái)的評(píng)估對(duì)管理平臺(tái)的評(píng)估 分別訪談了股份公司各部門，分別訪談了股份公司各部門，和公司，了解組織現(xiàn)狀和對(duì)改進(jìn)的和公司，了解組織現(xiàn)狀和對(duì)改進(jìn)的要求要求 總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問題總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問題 訪談了和主要客戶，以了解客戶對(duì)訪談了和主要客戶，以了解客戶對(duì)銷售整合的看法銷售

4、整合的看法 確定了評(píng)估管理平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)確定了評(píng)估管理平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn) 組織了有關(guān)公司組織設(shè)計(jì)的管理培訓(xùn)組織了有關(guān)公司組織設(shè)計(jì)的管理培訓(xùn) 提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織了中層管理人員及高管層的研討會(huì)，了中層管理人員及高管層的研討會(huì)，形成了初步的意見形成了初步的意見 正在對(duì)核心管理流程進(jìn)行評(píng)估和完善正在對(duì)核心管理流程進(jìn)行評(píng)估和完善運(yùn)營內(nèi)部信息收集運(yùn)營內(nèi)部信息收集 完成了運(yùn)營小組第一次中期報(bào)告前所有關(guān)鍵職能完成了運(yùn)營小組第一次中期報(bào)告前所有關(guān)鍵職能部門訪談部門訪談 職能部門職能部門15次，生產(chǎn)分廠次，生產(chǎn)分廠10次，運(yùn)輸承次，運(yùn)輸承包商包商4次次 職能部門職

5、能部門15次，生產(chǎn)分廠次，生產(chǎn)分廠12次次 制定和細(xì)化運(yùn)營情況調(diào)查表格并進(jìn)行填寫演練輔制定和細(xì)化運(yùn)營情況調(diào)查表格并進(jìn)行填寫演練輔導(dǎo)；對(duì)，公司，和靜，巴州，導(dǎo)；對(duì)，公司，和靜，巴州，塔里木公司（上戶）塔里木公司銷售公司，供應(yīng)塔里木公司（上戶）塔里木公司銷售公司，供應(yīng)部進(jìn)行了評(píng)估表格填表現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)部進(jìn)行了評(píng)估表格填表現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo) 基本完成審核七個(gè)子公司運(yùn)營表現(xiàn)評(píng)估表格基本完成審核七個(gè)子公司運(yùn)營表現(xiàn)評(píng)估表格 正針對(duì)各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要正針對(duì)各關(guān)鍵職能部門在組織上及流程上的重要發(fā)現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)工作發(fā)現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)工作 建立了成本分析的模型，正在收集和核對(duì)數(shù)據(jù)建立了成本分析的模型，正在收集和核對(duì)數(shù)據(jù)

6、正對(duì)公司主要財(cái)務(wù)比例進(jìn)行分析正對(duì)公司主要財(cái)務(wù)比例進(jìn)行分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 已安排收集疆內(nèi)市場(chǎng)信息的工作，并對(duì)已安排收集疆內(nèi)市場(chǎng)信息的工作，并對(duì)項(xiàng)目組成員舉辦了市場(chǎng)信息收集的培訓(xùn)項(xiàng)目組成員舉辦了市場(chǎng)信息收集的培訓(xùn) 正在收集全國行業(yè)和某些區(qū)域市場(chǎng)的信正在收集全國行業(yè)和某些區(qū)域市場(chǎng)的信息息A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 6對(duì)于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對(duì)現(xiàn)狀對(duì)于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對(duì)現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并提出了初步的建議和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并提出了初步的建議理論依據(jù)理論依據(jù)領(lǐng)先公司的

7、組織領(lǐng)先公司的組織 模式模式組織現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀新管理平臺(tái)新管理平臺(tái)1. 對(duì)組織現(xiàn)狀對(duì)組織現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)的評(píng)和新管理平臺(tái)的評(píng)估估2. 組織方案的初步組織方案的初步建議建議運(yùn)營現(xiàn)狀運(yùn)營現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)改進(jìn)機(jī)會(huì)新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 各重組方案可能各重組方案可能產(chǎn)生的效益產(chǎn)生的效益 符合戰(zhàn)略發(fā)展的符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要需要 機(jī)構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免機(jī)構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免的誤區(qū)的誤區(qū)最終組織最終組織建議方案建議方案已完成任務(wù)已完成任務(wù)下階段任務(wù)下階段任務(wù)A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 7管理平臺(tái)管理平臺(tái)n現(xiàn)狀分析和評(píng)估現(xiàn)狀分析和評(píng)估n組織架構(gòu)

8、的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案n初步建議初步建議A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 8當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全解決解決 股份公司總部定位不清，股份公司總部定位不清，沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型略設(shè)計(jì)型 整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要要 各職能部門之間及部門內(nèi)各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責(zé)劃分不部各員工之間職責(zé)劃分不清

9、，造成職能真空或重復(fù)清，造成職能真空或重復(fù)勞動(dòng)勞動(dòng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 問題問題 股份公司總部定位于戰(zhàn)略股份公司總部定位于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型，對(duì)下屬單位通過設(shè)計(jì)型，對(duì)下屬單位通過事業(yè)部制進(jìn)行控制事業(yè)部制進(jìn)行控制 重新整理和設(shè)置了主要部重新整理和設(shè)置了主要部門的功能，總部下設(shè)七個(gè)門的功能，總部下設(shè)七個(gè)部門部門 審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部 技術(shù)中心技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室 財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部 人力資源部人力資源部 行政部行政部 對(duì)總部各部門的職責(zé)進(jìn)行對(duì)總部各部門的職責(zé)進(jìn)行了重新劃分了重新劃分 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位并不適合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位并不適合的發(fā)展

10、現(xiàn)狀：的發(fā)展現(xiàn)狀： 事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng)事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮的發(fā)揮 對(duì)總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手對(duì)總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高，目前實(shí)段和能力要求較高，目前實(shí)施難度較大施難度較大 業(yè)務(wù)部門設(shè)置仍未達(dá)到優(yōu)化，例如業(yè)務(wù)部門設(shè)置仍未達(dá)到優(yōu)化，例如： 對(duì)市場(chǎng)營銷的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)市場(chǎng)營銷的重要性認(rèn)識(shí)不足，因此未設(shè)市場(chǎng)營銷部因此未設(shè)市場(chǎng)營銷部 各部門的職責(zé)設(shè)置和劃分仍存在不各部門的職責(zé)設(shè)置和劃分仍存在不合理之處，例如：合理之處，例如： 職能劃分不合理：經(jīng)營計(jì)劃制定職能劃分不合理：經(jīng)營計(jì)劃制定應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總經(jīng)辦應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總經(jīng)辦 職能缺少：審計(jì)部的管理

11、審計(jì)與職能缺少：審計(jì)部的管理審計(jì)與財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)分析/投資管理功能投資管理功能A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 9當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全解決解決 （續(xù)）（續(xù)） 目前的核心流程設(shè)置不能目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺的需要，有些關(guān)鍵流程缺少或力度不足少或力度不足 流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門，相互之間缺乏足夠部門，相互之間缺乏足夠溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)溝通及協(xié)

12、調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺少鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺少 缺乏各部門之間的信息共缺乏各部門之間的信息共享及反饋機(jī)制享及反饋機(jī)制管理流程管理流程現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 問題問題 針對(duì)六大管理系統(tǒng)重新定義針對(duì)六大管理系統(tǒng)重新定義和設(shè)計(jì)了和設(shè)計(jì)了13項(xiàng)管理流程項(xiàng)管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施 行業(yè)研究行業(yè)研究 并購管理并購管理 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 信息管理信息管理 經(jīng)營管理經(jīng)營管理 經(jīng)營計(jì)劃制定和業(yè)績(jī)考核經(jīng)營計(jì)劃制定和業(yè)績(jī)考核 定價(jià)策略定價(jià)策略 培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估和調(diào)整 日常人事管理日常人事管理 行政管理行政管理 關(guān)鍵流程缺少，如：關(guān)鍵流

13、程缺少，如： 投資決策投資決策 人力資源發(fā)展（含招聘）人力資源發(fā)展（含招聘） 業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核 市場(chǎng)策略制定市場(chǎng)策略制定 品牌管理品牌管理 IT管理等管理等 已設(shè)計(jì)的流程大多是各部門各已設(shè)計(jì)的流程大多是各部門各自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào)自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào)/接口明確的分工接口明確的分工 部門間的信息共享及反饋在流部門間的信息共享及反饋在流程中沒有充分體現(xiàn)程中沒有充分體現(xiàn)A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 10當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全解決解決

14、（續(xù)）（續(xù)） 缺乏客觀充分的事實(shí)和信缺乏客觀充分的事實(shí)和信息支持，使決策帶有主觀息支持，使決策帶有主觀盲目色彩盲目色彩 尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績(jī)尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系框架和激勵(lì)機(jī)制評(píng)估體系框架和激勵(lì)機(jī)制 對(duì)下屬企業(yè)缺乏有效的高對(duì)下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段，過多層次職能監(jiān)控手段，過多依賴對(duì)經(jīng)營管理的直接參依賴對(duì)經(jīng)營管理的直接參予進(jìn)行控制予進(jìn)行控制管理機(jī)制管理機(jī)制現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 問題問題 構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策支持支持 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng) 技術(shù)管理系統(tǒng)技術(shù)管理系統(tǒng) 市場(chǎng)營銷管理系統(tǒng)市場(chǎng)營銷管理系統(tǒng) 經(jīng)營

15、管理系統(tǒng)經(jīng)營管理系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 針對(duì)董事會(huì)、股份公司總部針對(duì)董事會(huì)、股份公司總部和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo) 下屬事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)下屬事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng) 雖然意識(shí)到管理系統(tǒng)和信息對(duì)決策雖然意識(shí)到管理系統(tǒng)和信息對(duì)決策支持的重要性，但新的管理系統(tǒng)仍支持的重要性，但新的管理系統(tǒng)仍然偏重計(jì)劃制定和信息收集，對(duì)信然偏重計(jì)劃制定和信息收集，對(duì)信息的整理分析，特別是財(cái)務(wù)分析仍息的整理分析，特別是財(cái)務(wù)分析仍缺乏足夠重視缺乏足夠重視 詳細(xì)的可行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制詳細(xì)的可行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制仍未建立仍未建立 新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)存在以下問新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)存在以

16、下問題：題： 缺乏細(xì)分的針對(duì)各部門的業(yè)績(jī)指缺乏細(xì)分的針對(duì)各部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo) 指標(biāo)的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市指標(biāo)的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市場(chǎng)和運(yùn)營各方面的要求場(chǎng)和運(yùn)營各方面的要求 不同層次的業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏連貫性不同層次的業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏連貫性 仍不能做到從計(jì)劃，業(yè)績(jī)考核，財(cái)仍不能做到從計(jì)劃，業(yè)績(jī)考核，財(cái)務(wù)，人事等各方面對(duì)子公司實(shí)施全務(wù)，人事等各方面對(duì)子公司實(shí)施全面監(jiān)控面監(jiān)控A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 11針對(duì)組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)存的問題，項(xiàng)目組制定了一系列職能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)存的問題，項(xiàng)目組制定了一系列職能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)各部門主要職能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)各部門主要

17、職能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配的匹配職能設(shè)置與權(quán)力分配職能設(shè)置與權(quán)力分配的匹配的匹配職能設(shè)置與科學(xué)決策職能設(shè)置與科學(xué)決策要求的匹配要求的匹配 現(xiàn)存的各項(xiàng)職能是現(xiàn)存的各項(xiàng)職能是否必要否必要/合理合理 是否已包含所有必是否已包含所有必需的職能需的職能 各部門的功能設(shè)計(jì)各部門的功能設(shè)計(jì)是否做到了責(zé)權(quán)利是否做到了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一的統(tǒng)一 各部門的職責(zé)劃分各部門的職責(zé)劃分是否清晰，有無重是否清晰，有無重復(fù)及矛盾復(fù)及矛盾 領(lǐng)導(dǎo)層的決策過程領(lǐng)導(dǎo)層的決策過程是否能夠得到充足是否能夠得到充足的信息支持的信息支持A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Ja

18、n 4 12.并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估 審計(jì)部審計(jì)部現(xiàn)狀現(xiàn)狀 目前審計(jì)職能尚未真正建立，只目前審計(jì)職能尚未真正建立，只有一位全職人員有一位全職人員評(píng)估評(píng)估 審計(jì)工作的重要內(nèi)容管理審計(jì)審計(jì)工作的重要內(nèi)容管理審計(jì)沒有得到充分強(qiáng)調(diào)，因此審計(jì)部沒有得到充分強(qiáng)調(diào)，因此審計(jì)部尚難很好發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督下屬子公尚難很好發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督下屬子公司經(jīng)營管理的作用司經(jīng)營管理的作用問題問題 隨股份公司發(fā)展壯大，審計(jì)隨股份公司發(fā)展壯大，審計(jì)功能必須建立和加強(qiáng)，以保證對(duì)功能必須建立和加強(qiáng)，以保證對(duì)下屬子公司的管理和監(jiān)控下屬子公司的管理和監(jiān)控新管理平臺(tái)新管理平臺(tái)建立以下功

19、能：建立以下功能： 財(cái)務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì) 單位負(fù)責(zé)人離任審計(jì)單位負(fù)責(zé)人離任審計(jì) 大宗招標(biāo)采購工作審計(jì)大宗招標(biāo)采購工作審計(jì) 事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃完成情況審計(jì)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃完成情況審計(jì)A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 13并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估 證券發(fā)展部證券發(fā)展部現(xiàn)狀現(xiàn)狀主要職能主要職能 制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃 公司并購方案及實(shí)施公司并購方案及實(shí)施 投資項(xiàng)目分析投資項(xiàng)目分析 行業(yè)研究行業(yè)研究/信息管理信息管理 證券事務(wù)證券事務(wù)/法律事務(wù)法律事務(wù) IT 管理管理評(píng)估評(píng)估 戰(zhàn)略管理部和市場(chǎng)

20、部職能應(yīng)該分戰(zhàn)略管理部和市場(chǎng)部職能應(yīng)該分離，從不同的角度調(diào)查市場(chǎng)狀況離，從不同的角度調(diào)查市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 未納入經(jīng)營計(jì)劃的職能未納入經(jīng)營計(jì)劃的職能問題問題 實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，但是缺實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，但是缺乏戰(zhàn)略控制職能乏戰(zhàn)略控制職能 經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部承擔(dān)，應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部承擔(dān) 并購項(xiàng)目和投資項(xiàng)目分析未得到并購項(xiàng)目和投資項(xiàng)目分析未得到財(cái)務(wù)部以及其他部門的支持財(cái)務(wù)部以及其他部門的支持 承擔(dān)了部分不相關(guān)業(yè)務(wù)，例如證承擔(dān)了部分不相關(guān)業(yè)務(wù)，例如證券事務(wù)、法律事務(wù)和券事務(wù)、法律事務(wù)和IT管理管理新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 改為戰(zhàn)略管理部，承擔(dān)

21、原有證券改為戰(zhàn)略管理部，承擔(dān)原有證券發(fā)展部和市場(chǎng)部功能，主要職能發(fā)展部和市場(chǎng)部功能，主要職能包括：包括：戰(zhàn)略研究及規(guī)劃戰(zhàn)略研究及規(guī)劃項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 14并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估 財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部現(xiàn)狀現(xiàn)狀目前主要職能包括：目前主要職能包括： 根據(jù)子公司預(yù)算報(bào)表編制公司年根據(jù)子公司預(yù)算報(bào)表編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算度財(cái)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/資金管理：集中于對(duì)公資金管理：集中于對(duì)公司的直接管理，對(duì)其它子公司僅司的直接管理

22、，對(duì)其它子公司僅收集及審核報(bào)表收集及審核報(bào)表 成本核算及控制成本核算及控制 下屬子公司財(cái)務(wù)檢查下屬子公司財(cái)務(wù)檢查評(píng)估評(píng)估（1 1） 總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理力度仍然不足力度仍然不足 對(duì)財(cái)務(wù)部在投資決策和實(shí)施中的對(duì)財(cái)務(wù)部在投資決策和實(shí)施中的重要性未能充分體現(xiàn)重要性未能充分體現(xiàn)問題問題 對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理力度不足對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理力度不足，特別是預(yù)算和資金控制方面，特別是預(yù)算和資金控制方面 對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)工作的直接參予對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)工作的直接參予應(yīng)弱化，如直接成本核算工作應(yīng)弱化，如直接成本核算工作 缺乏投資分析以提供決策支持的缺乏投資分析以提供決策支持的功能功能

23、新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) （1 1） 進(jìn)一步明確了總部對(duì)下屬單位在進(jìn)一步明確了總部對(duì)下屬單位在預(yù)算制定和資金調(diào)配方面的管理預(yù)算制定和資金調(diào)配方面的管理 總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理主要總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理主要通過指導(dǎo)監(jiān)督方式通過指導(dǎo)監(jiān)督方式 提出財(cái)務(wù)部應(yīng)協(xié)助總裁完成投資提出財(cái)務(wù)部應(yīng)協(xié)助總裁完成投資管理管理注：（1）由于新設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理體系尚未完成，這里僅對(duì)財(cái)務(wù)部的職能做高層次評(píng)估A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 15并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估 市場(chǎng)部市場(chǎng)部現(xiàn)狀現(xiàn)狀主要職能主要職能 各

24、銷售公司協(xié)調(diào)功能各銷售公司協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)定價(jià)策略協(xié)調(diào)定價(jià)策略對(duì)銷售指標(biāo)進(jìn)行偏差分析對(duì)銷售指標(biāo)進(jìn)行偏差分析對(duì)銷售公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)對(duì)銷售公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)對(duì)大客戶的管理對(duì)大客戶的管理 市場(chǎng)預(yù)測(cè)及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析評(píng)估評(píng)估 現(xiàn)在市場(chǎng)部承擔(dān)的部分市場(chǎng)調(diào)研現(xiàn)在市場(chǎng)部承擔(dān)的部分市場(chǎng)調(diào)研的職能確實(shí)應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略發(fā)展部承的職能確實(shí)應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略發(fā)展部承擔(dān)擔(dān) 沒有解決市場(chǎng)營銷和品牌管理職沒有解決市場(chǎng)營銷和品牌管理職能歸屬的問題能歸屬的問題問題問題 缺乏市場(chǎng)營銷與品牌管理職能，缺乏市場(chǎng)營銷與品牌管理職能，主要原因是管理層認(rèn)為市場(chǎng)營銷主要原因是管理層認(rèn)為市場(chǎng)營銷是務(wù)是務(wù)“虛虛”，沒有實(shí)際效用，沒有實(shí)際效

25、用 難以實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售公司的有效管理難以實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售公司的有效管理和監(jiān)督和監(jiān)督 市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作不成體系，主要工市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作不成體系，主要工作是完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)部署的任務(wù)作是完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)部署的任務(wù)新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 將市場(chǎng)部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部將市場(chǎng)部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部 市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā)市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā)展部展部 協(xié)調(diào)銷售公司的功能轉(zhuǎn)讓事業(yè)部協(xié)調(diào)銷售公司的功能轉(zhuǎn)讓事業(yè)部A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 16并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估 人力資源部人力資源部現(xiàn)狀現(xiàn)狀 主要管理范疇是股

26、份公司總部和主要管理范疇是股份公司總部和下屬公司總經(jīng)理助理以上下屬公司總經(jīng)理助理以上(包括包括)職位職位 主要職能包括：主要職能包括：招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)人事管理人事管理評(píng)估評(píng)估 新平臺(tái)基本上完善了人力資源部新平臺(tái)基本上完善了人力資源部的職能的職能 新平臺(tái)的設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)出各職能新平臺(tái)的設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)出各職能之間的聯(lián)系之間的聯(lián)系 由于總部的定位比較超脫，沒有由于總部的定位比較超脫，沒有界定總部對(duì)下屬公司的人力資源界定總部對(duì)下屬公司的人力資源管理和支持管理和支持問題問題 部門成立于部門成立于2001年年3月，人員缺月，人員缺乏具體人力資源管理經(jīng)驗(yàn)乏具體人力資源管理經(jīng)驗(yàn) 招聘和培訓(xùn)活動(dòng)獨(dú)立進(jìn)行，未圍招聘和

27、培訓(xùn)活動(dòng)獨(dú)立進(jìn)行，未圍繞整體人力資源發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行繞整體人力資源發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行 正在探討對(duì)薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制正在探討對(duì)薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，尚未與業(yè)績(jī)考評(píng)形成進(jìn)行改進(jìn)，尚未與業(yè)績(jī)考評(píng)形成接口接口新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 提出了人力資源計(jì)劃以支持公司提出了人力資源計(jì)劃以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展 要求人力資源部新增的職能包括要求人力資源部新增的職能包括：監(jiān)督業(yè)績(jī)考評(píng)監(jiān)督業(yè)績(jī)考評(píng)設(shè)計(jì)薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 17并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估

28、企業(yè)技術(shù)中企業(yè)技術(shù)中心心現(xiàn)狀現(xiàn)狀 在股份公司層次成立了企在股份公司層次成立了企業(yè)技術(shù)中心，負(fù)責(zé)新品開發(fā)、業(yè)技術(shù)中心，負(fù)責(zé)新品開發(fā)、技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)量管理等方面的工作；量管理等方面的工作； 由企管部下的質(zhì)技辦由企管部下的質(zhì)技辦(1)負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)量的管理，在總部沒有單責(zé)質(zhì)量的管理，在總部沒有單獨(dú)負(fù)責(zé)工藝技術(shù)的部門獨(dú)負(fù)責(zé)工藝技術(shù)的部門評(píng)估評(píng)估 沒有實(shí)現(xiàn)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行產(chǎn)品開沒有實(shí)現(xiàn)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的原則發(fā)的原則 沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝沒有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門的溝通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、通渠道，分享各部門的技術(shù)資源、能力與成果能力與成果問題問題

29、與的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)與的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)一的技術(shù)中心一的技術(shù)中心 現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級(jí)技術(shù)部現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級(jí)技術(shù)部門之間的關(guān)系不夠明晰門之間的關(guān)系不夠明晰 新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場(chǎng)銷售部門強(qiáng)有新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場(chǎng)銷售部門強(qiáng)有力的支持力的支持 新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)新產(chǎn)品開發(fā)、技改等項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí),缺缺乏經(jīng)濟(jì)效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查乏經(jīng)濟(jì)效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查 對(duì)各分廠的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)不力對(duì)各分廠的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)不力新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 未在新管理平臺(tái)中就技術(shù)管理未在新管理平臺(tái)中就技術(shù)管理體系提出新的設(shè)計(jì)建議，僅提體系提出新的設(shè)計(jì)建議，僅提出了共享技術(shù)資源的主張出了共享技術(shù)資源的主張注：(1)

30、2002年，質(zhì)技辦計(jì)劃單獨(dú)成立一個(gè)部門，全面負(fù)責(zé)技術(shù)質(zhì)量管理工作A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 18并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估 綜合管理部綜合管理部現(xiàn)狀現(xiàn)狀 目前主要職能包括：目前主要職能包括： 經(jīng)營管理：經(jīng)營管理：制定經(jīng)營計(jì)劃制定經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營業(yè)績(jī)考核及偏差分析經(jīng)營業(yè)績(jī)考核及偏差分析信息統(tǒng)計(jì)信息統(tǒng)計(jì) 行政管理行政管理 公司采購合同審核管理公司采購合同審核管理評(píng)估評(píng)估 總經(jīng)辦職能與其它部門仍存在重總經(jīng)辦職能與其它部門仍存在重疊交叉及分工不確：疊交叉及分工不確：經(jīng)營計(jì)劃制定與戰(zhàn)略部

31、的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃制定與戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略計(jì)劃制定共同組成公司整體計(jì)計(jì)劃制定共同組成公司整體計(jì)劃體系（近期和長期），應(yīng)并劃體系（近期和長期），應(yīng)并入戰(zhàn)略部入戰(zhàn)略部會(huì)議管理屬行政管理體系會(huì)議管理屬行政管理體系 信息技術(shù)管理職能仍未建立信息技術(shù)管理職能仍未建立問題問題 目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)目前兼顧企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)施以及行政管理功能，定位不明施以及行政管理功能，定位不明,分工不清分工不清 采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部采購合同管理應(yīng)屬專門的物資部職能職能 目前公司尚未搭建真正的信息技目前公司尚未搭建真正的信息技術(shù)管理體系，計(jì)算機(jī)仍屬奢侈品術(shù)管理體系，計(jì)算機(jī)仍屬奢侈品,采購及維修均無專人負(fù)責(zé)采購及維修

32、均無專人負(fù)責(zé)新管理平臺(tái)新管理平臺(tái) 將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政部，分別負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和行政管部，分別負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和行政管理理 除制定及監(jiān)督實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃外，除制定及監(jiān)督實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃外，總經(jīng)辦還負(fù)責(zé)各類辦公會(huì)議的召總經(jīng)辦還負(fù)責(zé)各類辦公會(huì)議的召集工作集工作A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 19除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有2727項(xiàng)關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)項(xiàng)關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)以保證各部門核心職能的實(shí)施以保證各部門核心職能的實(shí)施人力資源部人力資源部市場(chǎng)營銷部市場(chǎng)營銷部現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程修訂

33、完善修訂完善缺少流程缺少流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì) 培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理 組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估和調(diào)整和調(diào)整 日常人事管理日常人事管理 人力資源發(fā)展計(jì)人力資源發(fā)展計(jì)劃劃 招聘管理招聘管理 主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定和評(píng)估定和評(píng)估 年度定價(jià)策略年度定價(jià)策略 市場(chǎng)營銷策略的市場(chǎng)營銷策略的制定和執(zhí)行制定和執(zhí)行 品牌管理品牌管理流程主導(dǎo)部門流程主導(dǎo)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施實(shí)施 經(jīng)營計(jì)劃制定經(jīng)營計(jì)劃制定 行業(yè)研究行業(yè)研究 并購管理并購管理 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 信息管理信息管理 投資決策投資決策A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report

34、Jan 4 20除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有2727項(xiàng)關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)項(xiàng)關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)以保證各部門核心職能的實(shí)施（續(xù)）以保證各部門核心職能的實(shí)施（續(xù)）財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部審計(jì)部企業(yè)技術(shù)中心企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程修訂完善修訂完善缺少流程缺少流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)預(yù)算制定財(cái)務(wù)預(yù)算制定 子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)管理管理 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)流程主導(dǎo)部門流程主導(dǎo)部門總經(jīng)辦總經(jīng)辦 經(jīng)營業(yè)績(jī)考核管經(jīng)營業(yè)績(jī)考核管理理 行政管理行政管理 信息技術(shù)系統(tǒng)建信息技術(shù)系統(tǒng)建立立 信息技術(shù)管理信息技術(shù)管理 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理 新產(chǎn)

35、品新產(chǎn)品/技術(shù)技術(shù)/工藝工藝/材材料推廣應(yīng)用管理料推廣應(yīng)用管理 戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資/技改項(xiàng)目管技改項(xiàng)目管理理A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 21有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項(xiàng)目組對(duì)及銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行了重點(diǎn)有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項(xiàng)目組對(duì)及銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行了重點(diǎn)分析分析總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略銷售側(cè)重銷售側(cè)重 ：占領(lǐng)烏魯木齊：占領(lǐng)烏魯木齊80%市場(chǎng)；市場(chǎng)； 占領(lǐng)大部分高占領(lǐng)大部分高標(biāo)號(hào)市場(chǎng)標(biāo)號(hào)市場(chǎng) ：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場(chǎng)；油井：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場(chǎng)；油井，高抗硫及高標(biāo)號(hào)為必爭(zhēng)市場(chǎng)，高抗硫及高標(biāo)號(hào)為必爭(zhēng)市場(chǎng)追求目標(biāo)追求目標(biāo) ：擴(kuò)張市場(chǎng)占有率為第一要?jiǎng)?wù)：擴(kuò)張

36、市場(chǎng)占有率為第一要?jiǎng)?wù) 屯和：追求總體利潤為主要目標(biāo)屯和：追求總體利潤為主要目標(biāo)客戶管理客戶管理 及皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀及皆以戰(zhàn)略重要性，采購量及回款狀況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻(xiàn)度來定義況來劃分重要客戶，并未以利潤貢獻(xiàn)度來定義關(guān)鍵客戶關(guān)鍵客戶 在旺季時(shí)側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源，在旺季時(shí)側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶貨源，視包含中間商、代理商等零售客戶為短期利潤視包含中間商、代理商等零售客戶為短期利潤來源；在旺季時(shí)每日均保留一定現(xiàn)貨（約來源；在旺季時(shí)每日均保留一定現(xiàn)貨（約10%)供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤供應(yīng)零售客戶以獲取較大利潤銷售業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)定價(jià)定價(jià) ：合同制定旺淡季價(jià)，旺季時(shí)執(zhí)行旺

37、季價(jià)但視貨：合同制定旺淡季價(jià)，旺季時(shí)執(zhí)行旺季價(jià)但視貨款回收狀況調(diào)低實(shí)際執(zhí)行價(jià)格款回收狀況調(diào)低實(shí)際執(zhí)行價(jià)格 ：合同制定時(shí)以年初價(jià)格為主，旺季時(shí)另行通知：合同制定時(shí)以年初價(jià)格為主，旺季時(shí)另行通知調(diào)高價(jià)格。但因量及回款情況有所區(qū)分調(diào)高價(jià)格。但因量及回款情況有所區(qū)分回款控制回款控制 ：全年特別重視旺季時(shí)回款，以價(jià)格及貨源保證：全年特別重視旺季時(shí)回款，以價(jià)格及貨源保證為其主要控制手段為其主要控制手段 ：除以上外，另對(duì)重要客戶提供年度返利措施，：除以上外，另對(duì)重要客戶提供年度返利措施，達(dá)到量及回款要求時(shí)于以年底返利達(dá)到量及回款要求時(shí)于以年底返利合并意見合并意見內(nèi)部?jī)?nèi)部 ：合并將有助于解決共同市場(chǎng)上的紛爭(zhēng)，

38、長期來：合并將有助于解決共同市場(chǎng)上的紛爭(zhēng)，長期來說有相當(dāng)大正面助益說有相當(dāng)大正面助益 ：總體來說效益增大，但實(shí)施前應(yīng)充分考慮客戶：總體來說效益增大，但實(shí)施前應(yīng)充分考慮客戶需求及感受需求及感受外部外部 以后只與一個(gè)公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)以后只與一個(gè)公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場(chǎng)壟貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場(chǎng)壟斷擔(dān)憂斷擔(dān)憂A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 22并考慮及并考慮及銷售業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)合并可行性及設(shè)計(jì)上應(yīng)注意原則合并可行性及設(shè)計(jì)上應(yīng)注意原則兩者相通之處兩者相通

39、之處 銷售側(cè)重 客戶分類 組織結(jié)構(gòu) 操作流程 銷售人員兩者互補(bǔ)之處兩者互補(bǔ)之處 銷售上戰(zhàn)略目標(biāo) 定價(jià)，價(jià)格控制 銷售量及貨款回收激勵(lì)手段 銷售人員激勵(lì)綜觀、銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補(bǔ)及相通之處，我們綜觀、銷售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補(bǔ)及相通之處，我們認(rèn)為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強(qiáng)化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益認(rèn)為銷售公司的合并在操作上應(yīng)無太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強(qiáng)化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益;然而設(shè)計(jì)上應(yīng)特別注意以下原則然而設(shè)計(jì)上應(yīng)特別注意以下原則 增加客戶便利性，提高信息流通效率及服務(wù)效益 明確各層次領(lǐng)導(dǎo)重心，減少不必要崗位重疊，并

40、清楚劃分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上主要工作的責(zé)任劃分合并合并操作上建議操作上建議A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 23舉例舉例 : : 將營運(yùn)公司設(shè)置為獨(dú)立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部將營運(yùn)公司設(shè)置為獨(dú)立公司將使銷售環(huán)節(jié)中與客戶和生產(chǎn)部門的聯(lián)系變得模糊和沒有效率門的聯(lián)系變得模糊和沒有效率銷售公司銷售公司營運(yùn)公司營運(yùn)公司 詢價(jià) 發(fā)出訂單 確定價(jià)格和需求量 簽訂合同 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 提貨 明確運(yùn)輸?shù)囊?票據(jù)的簽發(fā) 貨物的簽收 柜臺(tái)銷售與收款 對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量的反饋與銷售公司簽訂的量與銷售公司簽訂的量在營運(yùn)公司無法滿足在營運(yùn)公司無法滿足售后服務(wù)責(zé)任售后服務(wù)

41、責(zé)任的不明確的不明確？生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 安排生產(chǎn)計(jì)劃 安排生產(chǎn)計(jì)劃客戶客戶A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 24現(xiàn)狀現(xiàn)狀采用戰(zhàn)略采購的體系，集中與的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)采用戰(zhàn)略采購的體系，集中與的采購是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)的保證的保證在在烏昌建立統(tǒng)一的物資烏昌建立統(tǒng)一的物資部門部門實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理大宗物資的統(tǒng)一招標(biāo)大宗物資的統(tǒng)一招標(biāo)供應(yīng)商的開發(fā)與管理供應(yīng)商的開發(fā)與管理未未解決的問題：解決的問題：未解決招標(biāo)采購與日常未解決招標(biāo)采購與日?，F(xiàn)場(chǎng)采購協(xié)調(diào)過程中的現(xiàn)場(chǎng)采購協(xié)調(diào)過程中的配合配合問

42、題問題注：(1) 2001年，與曾經(jīng)在編織袋的采購上實(shí)施了聯(lián)合采購。 尚未整合與的采尚未整合與的采購購(1)，發(fā)揮集中采購的優(yōu)，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢(shì)勢(shì) 招標(biāo)采購與日常采購行為招標(biāo)采購與日常采購行為控制之間的配合不緊密，控制之間的配合不緊密，不能充分發(fā)揮招標(biāo)采購的不能充分發(fā)揮招標(biāo)采購的優(yōu)勢(shì)降低采購成本優(yōu)勢(shì)降低采購成本 缺乏對(duì)供應(yīng)商的有效管理缺乏對(duì)供應(yīng)商的有效管理 日常的采購行為未能跟生日常的采購行為未能跟生產(chǎn)的實(shí)際需要緊密聯(lián)系產(chǎn)的實(shí)際需要緊密聯(lián)系 導(dǎo)入科爾尼的戰(zhàn)略采購導(dǎo)入科爾尼的戰(zhàn)略采購觀念與體系觀念與體系 在烏昌地區(qū)的總部建立在烏昌地區(qū)的總部建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門，統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門，負(fù)責(zé)年度的

43、招標(biāo)采購、負(fù)責(zé)年度的招標(biāo)采購、供應(yīng)商的開發(fā)與管理等供應(yīng)商的開發(fā)與管理等工作工作 日常的現(xiàn)場(chǎng)采購協(xié)調(diào)工日常的現(xiàn)場(chǎng)采購協(xié)調(diào)工作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的需要自行負(fù)責(zé)需要自行負(fù)責(zé) 建立符合實(shí)際的補(bǔ)貨模建立符合實(shí)際的補(bǔ)貨模型指導(dǎo)日常采購工作型指導(dǎo)日常采購工作建議建議： 原燃料、備品配件、辦公原燃料、備品配件、辦公用品等的采購已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了用品等的采購已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集中采購，分別由生產(chǎn)技集中采購，分別由生產(chǎn)技術(shù)部下屬的兩個(gè)供應(yīng)科與術(shù)部下屬的兩個(gè)供應(yīng)科與企管部負(fù)責(zé)企管部負(fù)責(zé) 1999年曾就大宗原燃料實(shí)年曾就大宗原燃料實(shí)施了招標(biāo)采購施了招標(biāo)采購： 大宗原燃料和價(jià)值在大宗原燃料和價(jià)值在50萬萬元以上的備品

44、配件分別由元以上的備品配件分別由礦運(yùn)公司和企管部集中招礦運(yùn)公司和企管部集中招標(biāo)采購，其他物資由各分標(biāo)采購，其他物資由各分廠在企管部的監(jiān)督下獨(dú)立廠在企管部的監(jiān)督下獨(dú)立采購采購 連續(xù)兩年的招標(biāo)采購已經(jīng)連續(xù)兩年的招標(biāo)采購已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一定程度的采購成實(shí)現(xiàn)了一定程度的采購成本下降本下降存在的問題存在的問題新管理平臺(tái)中的設(shè)計(jì)新管理平臺(tái)中的設(shè)計(jì)A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 25 散灰由銷售公司散灰由銷售公司散裝車隊(duì)運(yùn)輸散裝車隊(duì)運(yùn)輸 袋灰由銷售公司袋灰由銷售公司調(diào)度室統(tǒng)一組織調(diào)度室統(tǒng)一組織安排合同車隊(duì)進(jìn)安排合同車隊(duì)進(jìn)行運(yùn)輸、統(tǒng)一結(jié)行運(yùn)輸、統(tǒng)一結(jié)算算

45、散裝主要散裝主要由關(guān)聯(lián)第三方代由關(guān)聯(lián)第三方代送送 袋灰多由業(yè)務(wù)員袋灰多由業(yè)務(wù)員自己安排車輛代自己安排車輛代送貨客戶自提，送貨客戶自提，各自結(jié)算各自結(jié)算 原物料運(yùn)輸主要原物料運(yùn)輸主要由關(guān)聯(lián)第三方運(yùn)由關(guān)聯(lián)第三方運(yùn)輸車隊(duì)運(yùn)輸輸車隊(duì)運(yùn)輸 部分原物料運(yùn)輸部分原物料運(yùn)輸由礦運(yùn)公司的車由礦運(yùn)公司的車隊(duì)進(jìn)行運(yùn)輸隊(duì)進(jìn)行運(yùn)輸進(jìn)廠運(yùn)輸進(jìn)廠運(yùn)輸出廠運(yùn)輸出廠運(yùn)輸 其余運(yùn)輸由供應(yīng)商其余運(yùn)輸由供應(yīng)商/采購員自行安排采購員自行安排 其余客戶自提其余客戶自提現(xiàn)狀現(xiàn)狀新管理平臺(tái)中可以改進(jìn)的地方新管理平臺(tái)中可以改進(jìn)的地方 通過相關(guān)統(tǒng)計(jì)，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地通過相關(guān)統(tǒng)計(jì)，根據(jù)供應(yīng)商、客戶的地理分布合理安排物流，確定運(yùn)輸路線、理分布合

46、理安排物流，確定運(yùn)輸路線、運(yùn)輸方式的最佳組合運(yùn)輸方式的最佳組合 確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強(qiáng)車隊(duì)管確定統(tǒng)一的車輛管理模式，加強(qiáng)車隊(duì)管理理 確定合理、獨(dú)立的運(yùn)輸結(jié)算體系，減少確定合理、獨(dú)立的運(yùn)輸結(jié)算體系，減少物價(jià)、運(yùn)價(jià)不分的情況物價(jià)、運(yùn)價(jià)不分的情況運(yùn)輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺(tái)中的改進(jìn)措施運(yùn)輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺(tái)中的改進(jìn)措施A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 26 根據(jù)、公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點(diǎn)根據(jù)、公司兩家的采購、銷售系統(tǒng)的物流特點(diǎn)，烏昌地區(qū)烏昌地區(qū)在運(yùn)輸方面的整合有兩種選擇在運(yùn)輸方面的整合有兩種選擇經(jīng)過初步的分析、推測(cè)，

47、我們建議按方案經(jīng)過初步的分析、推測(cè)，我們建議按方案B B，將進(jìn)廠運(yùn)輸并入物資采購部，出廠運(yùn)輸并入銷售公司將進(jìn)廠運(yùn)輸并入物資采購部，出廠運(yùn)輸并入銷售公司 需要重新調(diào)配現(xiàn)有的車輛資源 可以方便地與統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售對(duì)接 可以享受原物料運(yùn)輸、成品運(yùn)輸運(yùn)量簡(jiǎn)單累加帶來的成本優(yōu)勢(shì) 可以有針對(duì)地實(shí)現(xiàn)原物料的地域調(diào)配、成品的地域調(diào)配，更好地發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)調(diào)功能 實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)單、可以利用現(xiàn)有的運(yùn)輸力量進(jìn)行擴(kuò)容整合，現(xiàn)有的調(diào)度系統(tǒng)亦可以通過簡(jiǎn)單的調(diào)整繼續(xù)運(yùn)行 出場(chǎng)運(yùn)輸有較強(qiáng)的突發(fā)性，而入廠運(yùn)輸有較強(qiáng)的計(jì)劃性，在缺乏實(shí)時(shí)在途定位系統(tǒng)的情況下，運(yùn)輸量的簡(jiǎn)單增加并不能帶來運(yùn)輸效率的提高 出廠運(yùn)輸?shù)闹噶罱涌谠阡N售部，而入

48、場(chǎng)運(yùn)輸 的指令接在采購部，兩部門之間的信息實(shí)時(shí)互聯(lián)互通由于使用者性質(zhì)的不同而難以實(shí)現(xiàn) 進(jìn)廠運(yùn)輸與出廠運(yùn)輸對(duì)運(yùn)輸車型的要求不盡一致 各自的供應(yīng)商與客戶的地理位置比較集中，運(yùn)輸路線的整合比較容易缺點(diǎn)缺點(diǎn)/ /操作難度操作難度優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/ /可行性可行性選擇選擇A A 兩家各自整合其進(jìn)廠運(yùn)輸與出廠運(yùn)輸方案方案B B兩家進(jìn)廠運(yùn)輸進(jìn)行整合，出廠運(yùn)輸進(jìn)行整合A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27管理平臺(tái)管理平臺(tái)n現(xiàn)狀分析和評(píng)估現(xiàn)狀分析和評(píng)估n組織架構(gòu)的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案n初步建議初步建議A.T. Kearney 47/Tianshan Int

49、erim Report Jan 4 28方案一：事業(yè)部制方案一：事業(yè)部制與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 設(shè)立以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部制 原證券發(fā)展部和市場(chǎng)部合并成戰(zhàn)略管理部 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部股份公司董事會(huì)股份公司董事會(huì)（董事長）（董事長）審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政部項(xiàng)目組事業(yè)部事業(yè)部烏昌事業(yè)部烏昌事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理（副總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部物資部生產(chǎn)部人力資源部礦運(yùn)公司一分廠頭廠特種水泥廠銷售公司二分廠硫磺溝廠營運(yùn)公司礦運(yùn)公司A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29方案二：職能式管理

50、方案二：職能式管理與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售 分公司財(cái)務(wù)科屬股份公司財(cái)務(wù)部派出機(jī)構(gòu) 新設(shè)生產(chǎn)物資部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進(jìn)行 分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部股份公司董事會(huì)股份公司董事會(huì)生產(chǎn)物資部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司公司經(jīng)理層證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科企管科廠生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科企管科廠公司A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心方案

51、三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 以區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合以區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心為目標(biāo)，設(shè)利潤中心 總部通過內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控總部通過內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理各利潤中心經(jīng)營管理 加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)營銷功能場(chǎng)營銷功能 財(cái)務(wù)、人力資源、物資財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對(duì)下屬采購和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤中心實(shí)行矩陣式各利潤中心實(shí)行矩陣式管理管理股份公司董事會(huì)股份公司董事會(huì)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部物物資資采采購購部部技技術(shù)術(shù)中中心心總總裁裁辦辦公公室室市市場(chǎng)場(chǎng)營營銷銷部部其他公司其他公司總裁及副總裁總裁及副總裁審計(jì)部審計(jì)

52、部戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部實(shí)行矩陣式管理的部門實(shí)行矩陣式管理的部門銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資科物資科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資科物資科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科公司公司( (總經(jīng)理總經(jīng)理) )巴州公司巴州公司( (總經(jīng)理總經(jīng)理) )A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31方案四：以為核心的區(qū)域性利潤中心方案四：以為核心的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)的生產(chǎn)和經(jīng)營，地區(qū)的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩

53、并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理陣式管理 在烏昌地區(qū)，和在烏昌地區(qū)，和只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的銷售，成立統(tǒng)地區(qū)的銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負(fù)責(zé)一的物資采購部或公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資采購的大宗物資 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財(cái)務(wù)和人力性的利潤中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理資源由總部實(shí)行矩陣式管理 加強(qiáng)總部?jī)?nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)加強(qiáng)總部?jī)?nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營銷和技術(shù)中心功劃、市場(chǎng)營銷和技術(shù)中心功能能股份公司董事會(huì)股份公司董事會(huì)市市場(chǎng)場(chǎng)營營銷銷部

54、部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部技技術(shù)術(shù)中中心心總總裁裁辦辦公公室室戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部其他公司其他公司總裁及副總裁總裁及副總裁審計(jì)部審計(jì)部物物資資采采購購部部銷售公司銷售公司公司公司銷售科銷售科生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科物資科物資科巴州公司巴州公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)公司公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資科物資科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科實(shí)行矩陣式實(shí)行矩陣式管理的部門管理的部門A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32方案五：各自維持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)方案五：各自維持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)股

55、份公司董事會(huì)股份公司董事會(huì)市市場(chǎng)場(chǎng)營營銷銷部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部技技術(shù)術(shù)中中心心總總裁裁辦辦公公室室戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部總裁及副總裁總裁及副總裁審計(jì)部審計(jì)部物物資資采采購購部部其他公司其他公司銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資物資科科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)公司公司(總經(jīng)理總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：與現(xiàn)狀的主要差異： 公司總部的主要職能得到加公司總部的主要職能得到加強(qiáng)強(qiáng):設(shè)立物資采購部負(fù)責(zé)所設(shè)立物資采購部負(fù)責(zé)所有子公司大宗物資的整有子公司大宗物資的整合采購合采購市場(chǎng)營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)市場(chǎng)營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的銷售及開發(fā)的銷售及開發(fā)股份整體營銷策略股份整

56、體營銷策略財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和資金管理功能加強(qiáng)和資金管理功能加強(qiáng)建立和加強(qiáng)審計(jì)功能建立和加強(qiáng)審計(jì)功能銷售公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科生產(chǎn)技術(shù)科各廠各廠企管科企管科物資物資科科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33管理平臺(tái)管理平臺(tái)n現(xiàn)狀分析和評(píng)估現(xiàn)狀分析和評(píng)估n組織架構(gòu)的選擇方案組織架構(gòu)的選擇方案n初步建議初步建議A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對(duì)總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對(duì)總部的功能提供一個(gè)清晰的

57、定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)目標(biāo) 結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對(duì)公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對(duì)公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對(duì)下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確總部對(duì)下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟步驟 1: 1: 現(xiàn)狀與診斷現(xiàn)狀與診斷步驟步驟 2: 2: 詳細(xì)分析詳細(xì)分析步驟步驟 3: 3: 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 與公司總部和子公司各部門與公司總部和子公司各部門的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析目前以及析目前以及“理想理想”的總部的總部定位和功能定位和功能 分析各子公司經(jīng)營對(duì)總部功分析各子公司經(jīng)營對(duì)總部功能的要求能的

58、要求 根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對(duì)于其以最終確定總部相對(duì)于其他部門的職責(zé)他部門的職責(zé) 與戰(zhàn)略的一致性與戰(zhàn)略的一致性 協(xié)同效益協(xié)同效益/規(guī)模效益規(guī)模效益 確定評(píng)估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)確定評(píng)估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評(píng)估不同方案以評(píng)估不同方案 設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，構(gòu)方案， 并根據(jù)并根據(jù)評(píng)估評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估方案，評(píng)估方案 明確新的組織結(jié)構(gòu)明確新的組織結(jié)構(gòu) 詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)以確保公司各部門的協(xié)作性作性A.T. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35縱觀發(fā)達(dá)

59、國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型集團(tuán)總部的定位選擇集團(tuán)總部的定位選擇 集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金分配資金定定義義 職能集中在總部職能集中在總部 (銷銷售，市場(chǎng)營銷，分銷售，市場(chǎng)營銷，分銷和日常運(yùn)作等和日常運(yùn)作等) 集團(tuán)對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行詳集團(tuán)對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估細(xì)的評(píng)估(無論在分散還無論在分散還是在集中的環(huán)境下是在集中的環(huán)境下) 集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造之間

60、的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值業(yè)務(wù)專一或高度業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)相關(guān), ,有協(xié)同效應(yīng)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性且無相關(guān)性控股型控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營型經(jīng)營型職能型職能型 意大利國家石油公司意大利國家石油公司 Nucor United Technologies Hoechst 杜邦杜邦 花旗集團(tuán)花旗集團(tuán) 普天壽普天壽 阿莫科阿莫科 道氏化學(xué)公司道氏化學(xué)公司 拜爾拜爾 西爾斯西爾斯 通用電氣通用電氣 皇家荷蘭殼牌皇家荷蘭殼牌 Chevron BP ABB 西門子西門子 寶潔寶潔 Eli Lilly Pfizer通常，正確的定位是混合型的通常，正確的定位是混合型的例證例證A.T. Ke