企業(yè)管理平衡計分卡

1、12 在很多公司，管理者陷入了這樣一個誤區(qū)：為了完成短期的業(yè)績指標，他們花大量的時間討論解決運營問題，因為不解決短期問題，公司就無法生存；然而，因為時間有限，他們卻忽略了對公司長期戰(zhàn)略至關(guān)重要的事項。結(jié)果，這些公司的戰(zhàn)略與運營脫鉤，每個季度的實際業(yè)績總是與預(yù)期目標相差那么一截。 平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭和戴維諾頓認為，這些公司業(yè)績低于預(yù)期的原因并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運營措施的一整套綜合流程。兩位作者提議公司建立一個閉環(huán)式的管理體系（closed-loop management system），將戰(zhàn)略

2、和運營更緊密地結(jié)合起來。3閉環(huán)式的管理體系（閉環(huán)式的管理體系（closed-loop management system）分五個階段：分五個階段： 制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略-轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略-規(guī)劃運營規(guī)劃運營-監(jiān)督和學(xué)習(xí)監(jiān)督和學(xué)習(xí)-檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略。檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略。 制定戰(zhàn)略階段：制定戰(zhàn)略階段：公司需要運用各種工具、流程和理念，包括使命、愿景 和價值觀宣言，SWOT分析（優(yōu)勢與劣勢、機遇與威脅分析），股東價值管理，競爭定位，以及核心競爭力等等，最終確定戰(zhàn)略。， 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略階段：轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略階段：公司可以運用其他一些工具和流程，比如戰(zhàn)略圖和平衡計分卡戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標和措施。 規(guī)劃運營階

3、段：規(guī)劃運營階段： 公司通過一套工具和流程將戰(zhàn)略與運營聯(lián)結(jié)起來，其中包括質(zhì)量和流程管理、業(yè)務(wù)流程再造、流程面板（process dash boards）、滾動式預(yù)測、作業(yè)成本核算、資源能力規(guī)劃，以及動態(tài)預(yù)算。 戰(zhàn)略實施階段：戰(zhàn)略實施階段：管理人員會不斷審核內(nèi)部運營情況以及競爭對手和整個商業(yè)環(huán)境的外部情況。 檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略階段檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略階段：管理人員定期評估戰(zhàn)略，并在得知公司戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)已經(jīng)過時或不正確時，及時更新戰(zhàn)略，從而開始另一輪系統(tǒng)循環(huán)。4平衡計分卡發(fā)展歷程平衡計分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Sco

4、recard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan56根據(jù)Gartner

5、 Group調(diào)查表明：在財富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 7阿曼科阿曼科 （制造）（制造）東京三菱銀行美洲總部東京三菱銀行美洲總部（金融）（金融）博伊斯辦公解決方案博伊斯辦公解決方案（商業(yè)）（商業(yè)）邦尼維勒電力邦尼維勒電力（電力）（電力）皇冠城堡國際皇冠城堡國際 （通訊和廣播）（通訊和廣播）達特克斯達特克斯-

6、歐美達歐美達（制造）（制造）格雷格雷賽拉卡斯賽拉卡斯（制造）（制造）搬運工公司搬運工公司 （唱片銷售）（唱片銷售）英格索蘭英格索蘭 （制造）（制造）MDS （健康和生命科學(xué)）（健康和生命科學(xué)）通用媒體通用媒體 （媒體）（媒體）國民城市銀行國民城市銀行（金融）（金融）西北互助基金西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（廣告）（廣告）塔塔汽車塑料塔塔汽車塑料（制造）（制造）湯姆森財務(wù)湯姆森財務(wù)（金融）（金融）索恩頓石油索恩頓石油（石油）（石油）T. Rowe Price（基金）（基金）沃爾沃財務(wù)沃爾沃財務(wù)（金融）（金融）美國糖尿病協(xié)會美國糖尿病協(xié)會波士頓歌劇團波士頓歌劇團富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)

7、加利福尼亞大學(xué)，伯克利服務(wù)管理處加利福尼亞大學(xué)，伯克利服務(wù)管理處圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展管理司（美國商務(wù)部）經(jīng)濟發(fā)展管理司（美國商務(wù)部）皇家加拿大騎警皇家加拿大騎警瑞士皇家工兵部隊瑞士皇家工兵部隊美國教育美國教育英國國防部英國國防部美國陸軍美國陸軍企業(yè)企業(yè)非營利組織非營利組織政府機構(gòu)政府機構(gòu)8平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計分考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計分卡比作卡比作“飛機駕駛倉飛機駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)

8、戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。 平衡計分卡包含財務(wù)指標，它們說明了已采取行平衡計分卡包含財務(wù)指標，它們說明了已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務(wù)度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務(wù)指標，來補充財務(wù)指標。業(yè)務(wù)指標是未來財務(wù)業(yè)績的指標，來補充財務(wù)指標。業(yè)務(wù)指標是未來財務(wù)業(yè)績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標，而是對其推進器。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標，而是對其加以補充。加以補充。 平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)

9、，這四個層面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、l學(xué)習(xí)與成長。學(xué)習(xí)與成長。9突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素310使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值價值什么對我們重要愿景愿景我們希望的什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡平衡計分卡指標和重點目標值和戰(zhàn)略行動方案目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略11化戰(zhàn)略為行動

10、的平衡計分卡框架化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景愿景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？121.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標體系層層分解5.指標體系之間的平衡關(guān)系131.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目標目標指標指標目標值目標值行動方案行動方

11、案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標目標指標指標目標目標值值行動方案行動方案目標指標目標值行動方案14財財 務(wù)務(wù)投資報酬率投資報酬率客客 戶戶客戶忠誠客戶忠誠按時交貨按時交貨內(nèi)部流程內(nèi)部流程周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長員工的技術(shù)員工的技術(shù)15財務(wù)指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否財務(wù)指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。有助于利潤的增加。 典型的財務(wù)指標有典型的財務(wù)指

12、標有： 營業(yè)收入增長率營業(yè)收入增長率 資本報酬率資本報酬率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 經(jīng)濟增加值等經(jīng)濟增加值等。16客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。性能和服務(wù)、成本。 平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應(yīng)能的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。真正反映與客戶有關(guān)的因素。 典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份

13、額等占有率、重要客戶的購買份額等。17戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績效戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。行考察。 典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。18公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新

14、產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。 典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。百分比、新產(chǎn)品上市時間等。19戰(zhàn)略目標行動方案預(yù)算評價指標目標值如何排列？如何排列？20平衡計分卡闡明愿景達成共識上下一致校準目標溝通與培訓(xùn)報酬與業(yè)績評價指標掛鉤以反饋系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略假設(shè)團隊解決

15、問題戰(zhàn)略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標值以戰(zhàn)略決定投資方向確定戰(zhàn)略行動方案年度預(yù)算與長期計劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計劃并制定目標值4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)21財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程選擇獲得保持增長機會識別RD組合設(shè)計/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值22 戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平

16、衡戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡 戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ) 價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造 戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題 戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值23財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成改善成本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu)提高資提高資產(chǎn)利用產(chǎn)利用率率新收入來源：新新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和的產(chǎn)品、市場和伙伴伙伴改善現(xiàn)有客戶的改善現(xiàn)有客戶的盈利性盈利性增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收增加收入機會入機會提高客提高客戶價值戶價

17、值減少現(xiàn)金支出減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提減少缺陷；提高成品率高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力能力進行增量投資減進行增量投資減少瓶頸少瓶頸24客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成改善成本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu)提高資提高資產(chǎn)利用產(chǎn)利用率率增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收增加收入機會入機會提高客提高客戶價值戶價值客戶盈利性客戶盈利性市場份額市場份額客戶份額客戶份額客戶獲得率客戶獲得率客戶保持率客戶保持率產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)特征服務(wù)特征關(guān)系關(guān)系形象形象價格價格質(zhì)量質(zhì)量可用性可用性選擇選擇功能功能服務(wù)服務(wù)伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系品牌品牌財務(wù)層面

18、財務(wù)層面客戶層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張25客戶價值主張類型客戶價值主張類型總成本最低總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最成本最低的供低的供應(yīng)商應(yīng)商快速的快速的采購采購適當?shù)倪m當?shù)倪x擇性選擇性一貫的一貫的高質(zhì)量高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確速度、尺寸、精確性、重量性、重量首先進首先進入市場入市場新細分新細分市場滲市場滲透透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供已提供方案的方案的質(zhì)量質(zhì)量客戶?？蛻舯３致?/p>

19、持率客戶生客戶生命周期命周期盈利性盈利性每位客每位客戶的產(chǎn)戶的產(chǎn)品和服品和服務(wù)質(zhì)量務(wù)質(zhì)量 最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本 為輔助廠商增加價值為輔助廠商增加價值 提供多提供多種選擇種選擇和方便和方便的接入的接入提供廣提供廣泛使用泛使用的標準的標準產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解全面客戶解決方案決方案系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定提供大提供大量的客量的客戶基礎(chǔ)戶基礎(chǔ)提供易提供易用的平用的平臺和標臺和標準準平臺穩(wěn)平臺穩(wěn)定性方定性方面的創(chuàng)面的創(chuàng)新新26采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織價值主張總成本最低豐田麥當勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪 產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾 全面客戶解決方案IBM

20、高盛美孚 系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達27內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)財務(wù)層面層面客戶客戶層面層面客戶價值主張客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程務(wù)的流程運營管理流程運營管理流程供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷風(fēng)險管理風(fēng)險管理提高客戶價值的流程提高客戶價值的流程客戶管理流程客戶管理流程選擇選擇獲得獲得保持保持增長增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程

21、機會識別機會識別R&D組合組合設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)上市上市改善社區(qū)和環(huán)境的流改善社區(qū)和環(huán)境的流程程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程環(huán)境環(huán)境安全和健康安全和健康招募員工招募員工社區(qū)社區(qū)內(nèi)部內(nèi)部層面層面28戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率生產(chǎn)率增長增長產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財務(wù)財務(wù)層面層面客戶客戶層面層面運營管理流程運營管理流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流法規(guī)與社會流程程內(nèi)部內(nèi)部層面層面人力人力 資本資本信息信息 資本資本組織組織 資本資本關(guān) 系 管 理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān) 系 管 理解決方案銷售彈性

22、制造適 時制關(guān) 系 管 理學(xué)習(xí)與成學(xué)習(xí)與成長層面長層面29無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部內(nèi)部層面層面創(chuàng)造準備度創(chuàng)造準備度學(xué)習(xí)與成學(xué)習(xí)與成長層面長層面長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)財務(wù)層面層面客戶客戶層面層面客戶價值主張客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程和服務(wù)的流程運營管理流程運營管理流程提高客戶價值的提高客戶價值的流程流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程服務(wù)的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流

23、程改善社區(qū)和環(huán)境改善社區(qū)和環(huán)境的流程的流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT組合組合組織變革議程組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致技能培訓(xùn)知識系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化 協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力 團隊工作301.描述無形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)3.衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性31 卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長層面，始終出現(xiàn)的6個指標是：人力資本1.戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 信息資本2.戰(zhàn)略信息：戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)

24、施能力。（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 組織資本3.文化：文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。4.領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。（90%的平衡計分卡包括這一目標）。5.協(xié)調(diào)一致：協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計分卡包括這一目標）。6.團隊工作：團隊工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計分卡包括這一目標）。32通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價值創(chuàng)造流程：戰(zhàn)略工作組群：戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組

25、群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實現(xiàn)戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT組合：組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實施。這些系統(tǒng)表達了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗。組織變革議程：組織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在（比如團隊工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。33現(xiàn)金現(xiàn)金短期資產(chǎn)短期資產(chǎn)應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款存貨存貨長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)設(shè)備設(shè)備房地產(chǎn)房地產(chǎn)商譽商譽有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本流流動動性性準準備備度度流動性：資產(chǎn)易于變現(xiàn)流動性：

26、資產(chǎn)易于變現(xiàn)準備度：無形資產(chǎn)滿足準備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度戰(zhàn)略要求的程度戰(zhàn)略戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略的直接支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入（收入增長或成本降低）通過戰(zhàn)略的直接支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入（收入增長或成本降低）341. 確定股東價值差距確定股東價值差距2. 調(diào)整客戶價值主張調(diào)整客戶價值主張3. 確定價值提升時間表確定價值提升時間表v 確定高層財務(wù)（或使命）目標和指標v 確定目標值和價值差距v 把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標v 闡明目標細分市場v 闡明客戶價值主張v 選擇指標v 使客戶目標和財務(wù)增長目標協(xié)調(diào)v 制定縮小價值差距的時間表v 把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4. 確

27、定戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略主題5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度6. 確定戰(zhàn)略行動方案及確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃資金保障計劃v 確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）v 設(shè)定指標和目標值v 確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本v 評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度v 確定指標和目標值v 確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案v 確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源35高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實為每一個把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作員工的日常工作戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心

28、型組織型組織使命愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認知感個人計分卡和激勵措施掛鉤36繪制戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖v 通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進行詳細的描述。設(shè)計平衡計分卡指標體系設(shè)計平衡計分卡指標體系v 針對企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計平衡計分卡指標體系。指標體系涉及多個層面。分解平衡計分卡指標體系分解平衡計分卡指標體系 v 通過平衡計分卡的 層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動傳遞到各部門和各級層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計分卡評價標準確定平衡計分卡評價標準v 通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評價指標設(shè)定標準值。標準值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營