XX集團(tuán)管控制度與核心流程匯編--經(jīng)營管理-經(jīng)營計(jì)劃管理辦法

1、經(jīng)營計(jì)劃管理辦法第一章 總則第一條 為加強(qiáng)成都遠(yuǎn)鴻集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）和各控股子公司（以下簡稱“各子公司”）經(jīng)營計(jì)劃管理，促進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展，特制定本管理辦法。集團(tuán)公司和各控股子公司遵照?qǐng)?zhí)行，各參股公司可參照?qǐng)?zhí)行。第二條 經(jīng)營計(jì)劃管理是指對(duì)反映公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)所涉及的主要指標(biāo)進(jìn)行綜合匯總，確定企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，并以經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，根據(jù)實(shí)施及控制的信息反饋，進(jìn)行調(diào)整的周期性的經(jīng)營管理活動(dòng)的過程。第三條 經(jīng)營計(jì)劃橫向劃分為年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)公司計(jì)劃、集團(tuán)公司部門計(jì)劃、各子公司計(jì)劃和各子公司下屬部門計(jì)劃等多個(gè)層次。第四條

2、建立“上下結(jié)合擬定、共同推進(jìn)實(shí)施”的計(jì)劃管理體系，按照PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。經(jīng)營計(jì)劃管理的基本原則：（1） 遵章守法，貫徹執(zhí)行國家房地產(chǎn)相關(guān)政策法規(guī)。（2） 堅(jiān)持實(shí)事求是、發(fā)揮主觀能動(dòng)性的原則。計(jì)劃制定要充分考慮宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和客觀、主觀兩大因素，使計(jì)劃具有指導(dǎo)性。（3） 堅(jiān)持信譽(yù)至上、服務(wù)第一，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益并重。（4） 搞好綜合平衡、合理配置資源，使計(jì)劃做到全面、準(zhǔn)確、及時(shí)。（5） 面向市場、面向未來，超前研究企業(yè)發(fā)展思路和對(duì)策，確保企業(yè)穩(wěn)步協(xié)調(diào)發(fā)展。第五條 年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃起止期：（1） 年度經(jīng)營計(jì)劃期為本年1月1日起本年12月31日止（2）

3、 季度經(jīng)營計(jì)劃期為本季首月1日起本季末最后一天止（3） 月度經(jīng)營計(jì)劃期為本月1日起本月30日(或31日)止第六條 經(jīng)營計(jì)劃制定的依據(jù)（1） 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方針和目標(biāo)、企業(yè)同上級(jí)簽訂的經(jīng)營責(zé)任書、及上期企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的完成情況。（2） 企業(yè)經(jīng)營手段與能力，經(jīng)營項(xiàng)目具備的內(nèi)外部條件。（3） 國家宏觀政策與市場環(huán)境的分析及預(yù)測。 （4） 企業(yè)經(jīng)營量、本、利的分析測算，保持收支平衡的基礎(chǔ)上求發(fā)展。第二章 工作職責(zé)界定第七條 集團(tuán)公司設(shè)立經(jīng)營例會(huì)機(jī)制，指導(dǎo)集團(tuán)公司及各子公司年度、季度經(jīng)營計(jì)劃的編制，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整。第八條 年度、季度經(jīng)營計(jì)劃例會(huì)由集團(tuán)公司總裁、經(jīng)營

4、層成員、下屬子公司總經(jīng)理、集團(tuán)公司各部門負(fù)責(zé)人組成。月度經(jīng)營計(jì)劃例會(huì)由集團(tuán)公司總裁或分管副總裁召集，經(jīng)營層成員、總裁辦公室等部門負(fù)責(zé)人組成，涉及到子公司時(shí)子公司總經(jīng)理列席會(huì)議。第九條 集團(tuán)公司總裁及各子公司總經(jīng)理為經(jīng)營計(jì)劃第一責(zé)任人，分管領(lǐng)導(dǎo)為該項(xiàng)工作的具體責(zé)任人，協(xié)助總裁做好經(jīng)營計(jì)劃工作。第十條 集團(tuán)公司總裁辦公室是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)公司及各子公司年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施，組織考核。第十一條 集團(tuán)公司各部門根據(jù)集團(tuán)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定本部門年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。第十二條 子公司依據(jù)集團(tuán)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定

5、各自年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃，并由行政人事部組織實(shí)施與考核。子公司各部門根據(jù)子公司經(jīng)營計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。第三章 經(jīng)營計(jì)劃編制第十三條 根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，總裁辦公室組織編制集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃。第十四條 集團(tuán)公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計(jì)劃，具體流程如下：（1） 集團(tuán)公司總裁組織年度經(jīng)營計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審視公司戰(zhàn)略，通過對(duì)歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)；（2） 集團(tuán)公司各部門和子公司結(jié)合自身狀況就本部門、本公司下一年度經(jīng)營計(jì)劃提出建議；（3） 總裁辦公室根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況、各子公司經(jīng)營計(jì)劃建議于

6、11月10日前編制下一年度經(jīng)營計(jì)劃草案；（4） 12月20日前經(jīng)營計(jì)劃例會(huì)對(duì)總裁辦公室編制的下一年度經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充；（5） 12月25日前董事會(huì)審議確定下一年度年度經(jīng)營計(jì)劃；（6） 集團(tuán)公司各部門、下屬子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃，并完善形成本部門、本公司年度計(jì)劃，提交總裁辦公室備案。第十五條 總裁辦公室根據(jù)董事會(huì)確定的集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)公司各部門、子公司，編制集團(tuán)公司各部門、子公司年度經(jīng)營計(jì)劃，通過經(jīng)營例會(huì)機(jī)制和管理報(bào)告機(jī)制監(jiān)控實(shí)施。第十六條 12月31日前董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與總裁就集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書； 12月3

7、1日前集團(tuán)公司總裁（或子公司董事長）就子公司年度經(jīng)營目標(biāo)與子公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書。經(jīng)營責(zé)任書的簽訂詳見經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。第十七條 經(jīng)營例會(huì)機(jī)制結(jié)合業(yè)績監(jiān)控機(jī)制以季度為單位考核集團(tuán)公司各部門、子公司經(jīng)營計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與各部門、子公司的薪酬掛鉤。第十八條 總裁辦公室根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在本季度開始后七個(gè)工作日內(nèi)編制集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃。第十九條 集團(tuán)公司各部門、子公司根據(jù)集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃、本公司年度計(jì)劃、本公司上季度計(jì)劃完成情況在本季度開始后十個(gè)工作日內(nèi)組織編制本部門、本公司季度經(jīng)營計(jì)劃。集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃、各子公司季度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營計(jì)劃例會(huì)討論通過后實(shí)施。第

8、二十條 集團(tuán)公司各部門、子公司，根據(jù)本部門、本公司季度經(jīng)營計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，5日前編制本部門、本公司月度計(jì)劃并組織實(shí)施，并將月度計(jì)劃及完成情況提交總裁辦公室備案。第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理第二十一條 經(jīng)營計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指標(biāo)是企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。第二十二條 計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與企業(yè)歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。第二十三條 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。第二十四條 計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計(jì)劃例會(huì)上進(jìn)行反饋。第二十五條 公司自上

9、而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。集團(tuán)公司指標(biāo)(總指標(biāo))由總裁辦公室負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各子公司由行政人事部歸口管理。總裁對(duì)集團(tuán)公司計(jì)劃指標(biāo)負(fù)責(zé)，各子公司總經(jīng)理對(duì)本公司指標(biāo)負(fù)責(zé)。第二十六條 集團(tuán)公司和各子公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口單位不得隨意修改。第二十七條 確有特殊情況需要，如遇到重大自然災(zāi)害或國家重大經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整，使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)受到重大影響，確需修改、調(diào)整計(jì)劃時(shí)，必須向總裁辦公室提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營例會(huì)討論通過。調(diào)整集團(tuán)公司和各子公司年度經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃

10、執(zhí)行。第二十八條 調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在本年度結(jié)束前一個(gè)季度申請(qǐng)，由集團(tuán)公司部門、子公司提出調(diào)整申請(qǐng)并注明理由（一年僅限一次）。調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)在本季度結(jié)束前一個(gè)月申請(qǐng)。第二十九條 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。第三十條 調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第三十一條 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營例會(huì)機(jī)制及管理報(bào)告機(jī)制監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保經(jīng)營計(jì)劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第三十二條 集團(tuán)公司和各子公司的經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控由總裁辦公室牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤

11、、分析、報(bào)告經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，各部門及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。第三十三條 各部門、子公司每月5日前以書面形式報(bào)告一次經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營例會(huì)決定。第三十四條 經(jīng)營分析必須以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對(duì)出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。第三十五條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，子公司向集團(tuán)公司說明發(fā)生原因并提出整改計(jì)劃，集團(tuán)公司總裁辦公室隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順利完成。第三十六條 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令各

12、負(fù)責(zé)人述職，限期進(jìn)行整改。第三十七條 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時(shí)，責(zé)令各負(fù)責(zé)人述職，集團(tuán)公司總裁辦公室牽頭成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。第三十八條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。第三十九條 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。第四十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級(jí)管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第六章 附則第四十一條 本管理辦法由集團(tuán)公司總裁辦公室擬定、解釋。各子公司可以根據(jù)本辦法制定實(shí)施細(xì)則。第四十二條 本管理辦法接受中國法律、法規(guī)以及本公司

13、章程的約束，本管理辦法如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時(shí)，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂，報(bào)董事會(huì)審議通過。此前公司的相關(guān)管理規(guī)定，凡與本管理辦法有抵觸的，均依照本管理制度執(zhí)行。第四十三條 本管理辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。第四十四條 本管理辦法經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議通過后生效實(shí)施。附件1：年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程附件2：經(jīng)營計(jì)劃模版附件1年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程附件2：經(jīng)營計(jì)劃模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1. 經(jīng)營績效與潛力分析（1）經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析。A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利

14、益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對(duì)投下資本的收益力進(jìn)行評(píng)估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營能力的提高。（2）經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個(gè)方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技

15、術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。C、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃性等方面加以分析。D、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識(shí)化、企業(yè)運(yùn)作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。2. 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺(tái)是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。（2

16、）經(jīng)營計(jì)劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的制定、展開、實(shí)施與達(dá)成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（4）部門建設(shè)分析檢討：對(duì)生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢因素的時(shí)候，還要注重同主要競爭對(duì)手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點(diǎn)即可。二、

17、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長率，細(xì)分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進(jìn)展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價(jià)格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5. 潛在的市場進(jìn)入者6. 替代品的威脅7. 機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅三、計(jì)劃的假設(shè)前提

18、計(jì)劃是面對(duì)不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會(huì)面對(duì)一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提?；旧希?dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動(dòng)，不是企業(yè)所能控制的時(shí)，就必須做一些假設(shè)及說明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。因?yàn)橛?jì)劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評(píng)估及修正計(jì)劃。一般常見的假設(shè)，例如（僅為示意）：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對(duì)美元的匯率維持在7.407.50元之間3、房地產(chǎn)沒有重大調(diào)整政策出臺(tái)4、原輔料價(jià)格維持去年相同

19、水平5、行業(yè)目前沒有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件6、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計(jì)劃1. 公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的重大措施。2. 銷售計(jì)劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。3. 年度技術(shù)研究開發(fā)重點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施，新技術(shù)如何引進(jìn)，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。4. 質(zhì)量：如何降低出錯(cuò)率、減少設(shè)計(jì)變更，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水平，質(zhì)量體系建設(shè)的推進(jìn)等。5. 采購：種類，價(jià)格變動(dòng)，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時(shí)交貨，安全庫存量多少，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本，如何節(jié)省材料儲(chǔ)存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織