第5章管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法

1、1/71 第五章 第五章 管理信息系統(tǒng)的 管理信息系統(tǒng)的 戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法 戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法 w 第一節(jié) 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 w 第二節(jié) 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法 w 第三節(jié) 企業(yè)流程重組（BPR） w 第四節(jié) 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法2/71 什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 為什么要進(jìn)行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略 規(guī)劃呢？3/71 案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè) 最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息化建設(shè)中遇到一 些困惑：2000年初在“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的形勢 下，曾花費(fèi)50多萬元建立了一個(gè)網(wǎng)上交易平臺(tái)，但一直沒有發(fā) 揮實(shí)際的作用，于是，請(qǐng)求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進(jìn)行診斷。 專家

2、的意見是：由于缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃 缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，現(xiàn) 有的電子商務(wù)平臺(tái)和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng) 營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略 規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互 聯(lián)網(wǎng)的最大價(jià)值。4/71 國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商 務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報(bào)告也表明，雖然企業(yè)普遍重視 電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此， 多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動(dòng)，但實(shí)際效果并不 理想。由此看來，在現(xiàn)實(shí)中，像廣東這位老總一樣對(duì)企業(yè) 信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級(jí)管理人員應(yīng)該 不在少數(shù)。5/71

3、60;cresap McCormick and paget公司對(duì)美國企業(yè)所做的調(diào)查 結(jié)果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī) 劃的公司要成功。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與 企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系： 信息系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，會(huì)引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗(yàn)是否適合 組織需求。 能使一線與部門經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。 信息系統(tǒng)計(jì)劃與企業(yè)整體計(jì)劃的日程保持一致。6/71 一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn) 略和資源狀況，對(duì)組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使 命和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)策略和方法、實(shí)施方案等內(nèi)容作出 的統(tǒng)籌安排。 一個(gè)組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可

4、以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃 和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導(dǎo)性的 長遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì) 化。 第一節(jié) 第一節(jié) 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念7/71 二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 w 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā) 展的計(jì)劃，一般包括三年或更長期的計(jì)劃，也包含一年的短 期計(jì)劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時(shí)很 長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命 線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因 此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要部分。 w 內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計(jì)

5、劃和指標(biāo) 的分析；管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析； 系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；組 織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實(shí)施計(jì)劃等。8/71 三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容 三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容 MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 1.作用 (1)合理利用信息資源，節(jié)省MIS投資； (2)明確MIS的任務(wù)； (3)為將來的評(píng)估工作提供依據(jù)。 2.內(nèi)容 (1)MIS的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)； (2)組織的現(xiàn)狀； (3)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、存在的問題、流程重組； (4)對(duì)影響規(guī)劃的IT發(fā)展的預(yù)測。9/71 1 

6、1、規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組 、規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組 完成有關(guān)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)的 完成有關(guān)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)的 調(diào)研和分析工作 調(diào)研和分析工作 2 2、人員培訓(xùn) 、人員培訓(xùn) 使其掌握制訂 使其掌握制訂MIS MIS戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 規(guī)劃的方法 規(guī)劃的方法 3 3、規(guī)定進(jìn)度 、規(guī)定進(jìn)度 4 4、具體步驟 、具體步驟 9 9個(gè)步驟 個(gè)步驟 四、 四、MIS MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的組織 戰(zhàn)略規(guī)劃的組織 開始 開始 確定規(guī)劃的性質(zhì) 確定規(guī)劃的性質(zhì) 收集相關(guān)信息 收集相關(guān)信息 進(jìn)行戰(zhàn)略分析 進(jìn)行戰(zhàn)略分析 定義約束條件 定義約束條件 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 明確

7、戰(zhàn)略目標(biāo) 提出未來戰(zhàn)略圖 提出未來戰(zhàn)略圖 選擇實(shí)際進(jìn)度 選擇實(shí)際進(jìn)度 寫出系統(tǒng)規(guī)劃 寫出系統(tǒng)規(guī)劃 上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 結(jié)束 結(jié)束 批準(zhǔn) 批準(zhǔn) 不批準(zhǔn) 不批準(zhǔn)10/71 五、諾蘭模型 諾蘭模型是西方國家進(jìn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)性 理論之一。西方發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明： 一個(gè)企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律 性， 一般要經(jīng)歷從初級(jí)到成熟的成長過程。諾蘭 （Nolan）總結(jié)了這一規(guī)律，于1973年首次提出了 信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到 1980年， 諾蘭進(jìn)一步完善該模型， 把信息系統(tǒng)的 成長過程劃分為6個(gè)不同階段。11/71 w 諾

8、蘭模型及其指導(dǎo)作用 1、諾蘭模型 計(jì)算機(jī)應(yīng)用到一個(gè)組織的管理，一般要經(jīng)歷從初級(jí)到成熟的 成長過程。 諾蘭（Nolan）1973年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被 稱為諾蘭階段模型。 1980年把系統(tǒng)的成長過程劃分為六個(gè)不同階段。 初裝­­­­蔓延­­­­控制­­­­集成­­­­數(shù)據(jù)管理­­­­成熟。 2、諾蘭階段模型的作用 諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)

9、律，其 基本思想對(duì)于管理信息系統(tǒng)建設(shè)具有指導(dǎo)意義。12/7113/71 初裝(諾蘭階段模型的階段1) 初裝階段標(biāo)志著組織購買第一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并初 步開發(fā)管理應(yīng)用程序。 特點(diǎn)： 組織中只有個(gè)別人具有使用計(jì)算機(jī)的能力； 該階段一般發(fā)生在一個(gè)組織的財(cái)務(wù)部門。14/71 蔓延(諾蘭階段模型的階段2) 處于蔓延階段的組織中，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用初見成 效，管理應(yīng)用程序從少數(shù)部門擴(kuò)散到多數(shù)部門。 特點(diǎn)： 數(shù)據(jù)處理能力得到迅速發(fā)展； 出現(xiàn)許多新問題（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致 性、難以共享等）； 計(jì)算機(jī)使用效率不高等。15/71 控制(諾蘭階段模型的階段3 ) 主要指對(duì)組織中計(jì)算機(jī)的數(shù)量進(jìn)行

10、控制。 特點(diǎn)： 成立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組； 采用了數(shù)據(jù)庫（DB）技術(shù)； 這一階段是計(jì)算機(jī)管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。16/71 集成(諾蘭階段模型的階段4) 集成階段就是在控制的基礎(chǔ)上，對(duì)子系統(tǒng)中的硬件 進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫及能夠充分利用和 管理各種信息的系統(tǒng)。 特點(diǎn)： 建立集中式的DB及相應(yīng)的IS； 增加大量硬件，預(yù)算費(fèi)用迅速增長。17/71 數(shù)據(jù)管理(諾蘭階段模型的階段5 ) 成 熟(諾蘭階段模型的階段6) 由于80年代時(shí)，美國尚處在第四階段，因此，諾 蘭沒能對(duì)該兩個(gè)階段進(jìn)行詳細(xì)的描述。他認(rèn)為數(shù)據(jù)管 理應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方位的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、檢索、處理和 維護(hù)等；成熟應(yīng)該是形

11、成了完善的信息系統(tǒng)，可以為 各個(gè)管理層次提供信息。18/71 一般認(rèn)為，開發(fā)MIS的策略有以下兩種：  “自下而上”的開發(fā)策略 從各個(gè)基層業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的日常業(yè)務(wù)處理開始進(jìn)行分析和設(shè) 計(jì)。完成下層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)后，再進(jìn)行上一層子系統(tǒng)的 分析和設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)具體的功能后，逐步地由低級(jí)到高級(jí) 建立MIS。 邊實(shí)施邊見效，容易開發(fā)， 可以避免大規(guī)模系統(tǒng)可能出現(xiàn) 運(yùn)行不協(xié)調(diào)的危險(xiǎn)。 易導(dǎo)致功能和數(shù)據(jù)的重復(fù)和不一致，隨著系統(tǒng)的進(jìn)展，往 往要作許多重大修改，甚至重新規(guī)劃、設(shè)計(jì)。 六、開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略 六、開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略19/71 w (2) 

12、;“自上而下”的開發(fā)策略 w 從企業(yè)高層管理入手，強(qiáng)調(diào)從整體上協(xié)調(diào)和規(guī)劃，由全面到 局部，由長遠(yuǎn)到近期，從探索合理的信息流出發(fā)來設(shè)計(jì)信息 系統(tǒng)。 w 它首先考慮企業(yè)的總體目標(biāo)、 總功能， 劃分子系統(tǒng)，然后 進(jìn)行各子系統(tǒng)的具體分析與設(shè)計(jì)。 w 系統(tǒng)性、邏輯性強(qiáng) w 對(duì)制定較大的系統(tǒng)來說，由于工作量大而影響具體細(xì)節(jié)，系 統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用大。 w 這是一種更重要的策略，是信息系統(tǒng)的發(fā)展走向集成和成熟 的要求。20/71 w 3綜合開發(fā)的開發(fā)策略 w “自上而下”的方法適用于系統(tǒng)的總體規(guī)劃 w “自下而上”的方法適用于系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施階段。用于小 型系統(tǒng)的設(shè)計(jì)， 適

13、用于對(duì)開發(fā)工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況。 w 將兩種方法綜合起來，發(fā)揮各自的優(yōu)點(diǎn)。即采用“自上而下” 方法進(jìn)行總體規(guī)劃，把企業(yè)的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)信息系統(tǒng)的 近期和長遠(yuǎn)目標(biāo)，新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)采用“自下而上”的方 法。 w 對(duì)于大型系統(tǒng)往往使用綜合開發(fā)方法，即先“自上而下”地作 好MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃，再“自下而上” 的開發(fā)策略地逐步實(shí)現(xiàn)各 系統(tǒng)的應(yīng)用開發(fā)。這是建設(shè)MIS的正確策略。21/71 第二節(jié) 第二節(jié) 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法 w 制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功 因素法（Critical Success Facto

14、rs, CSF）、戰(zhàn)略 目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（Strategy Set Transformation， SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。22/71 一、關(guān)鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學(xué)William Zani 教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變 量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學(xué)院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應(yīng)用這種方法，可以對(duì)企業(yè)成 功的重點(diǎn)因素進(jìn)行辨識(shí)，

15、確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中 的位置。 所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與 組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到 的決策信息，是管理者重點(diǎn)關(guān)注的活動(dòng)區(qū)域。23/71 CSF是通過分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 然后再 圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī) 劃。其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）識(shí)別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素。 （3）確定關(guān)鍵成功因素。 （4）識(shí)別性能指標(biāo)識(shí)別和標(biāo)準(zhǔn)24/7125/71 案例：實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因子分析 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因子分析 深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃 w 長

16、遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí) 領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級(jí)通信公司的 時(shí)期，在技術(shù)水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產(chǎn)能 力以及管理水平等諸個(gè)方面都存在著一定的差距， 因此，某通訊設(shè)備公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證 公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達(dá)到國 際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下 世紀(jì)初，在多個(gè)產(chǎn)品，多個(gè)領(lǐng)域達(dá)到世界級(jí)公司同 期水平。26/7127/71 二、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP） w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱 BSP）是由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的一種企 業(yè)管理信

17、息系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化的方法論。它與CSF 法相似，首先自上而下識(shí)別系統(tǒng)目標(biāo)， 識(shí)別業(yè)務(wù)過 程，識(shí)別數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系 統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。28/7129/71 1主要步驟 BSP法從企業(yè)目標(biāo)入手， 逐步將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。它擺脫了管理信息系 統(tǒng)對(duì)原組織結(jié)構(gòu)的依從性，從企業(yè)最基本的活動(dòng)過 程出發(fā)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，分析決策所需數(shù)據(jù)，然后 自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 BSP主要步驟：30/7131/71 （1）準(zhǔn)備工作 （2）調(diào)研 （3）定義業(yè)務(wù)過程（企業(yè)過程或管理功能組）­­

18、3;­核心 （4）業(yè)務(wù)過程重組 （5）定義數(shù)據(jù)類 （6）定義IS總體結(jié)構(gòu) （劃分子系統(tǒng)利用U/C矩陣Use/Create） （7）確定總體結(jié)構(gòu)中的優(yōu)先順序 （8）完成BSP研究報(bào)告，提出建議書和開發(fā)計(jì)劃32/71 2子系統(tǒng)的劃分 BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)。 w （1）作U/C矩陣。 行­­­­數(shù)據(jù)類； 列­­­­過程； U­­­過程使用數(shù)據(jù)；C­­­­過程產(chǎn)生數(shù)據(jù) （2）步驟：P9697

19、 （3）補(bǔ)充： i.把落在框外的符號(hào)U與子系統(tǒng)連接起來，表示子系統(tǒng) 之間的關(guān)系 ii.將U、C去掉，使用雙向箭頭，將子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖簡化33/7134/7135/71 兩種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較 w 關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標(biāo)的識(shí)別突 出重點(diǎn)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較熟悉這種方法，所以使用這種方 法所確定的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)樂于努力去實(shí)現(xiàn)。這種方法最有 利于確定企業(yè)的管理目標(biāo)。 w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強(qiáng)調(diào)目標(biāo)， 但它沒有明 顯的目標(biāo)導(dǎo)引過程。它通過識(shí)別企業(yè)“過程”引出了系統(tǒng)目 標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是通過業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)類等 矩陣的分

20、析得到的。由于數(shù)據(jù)類也是在業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上歸納 出的，所以我們說識(shí)別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃 的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內(nèi)容當(dāng)成U/G矩 陣。 w36/71 第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動(dòng) 性、可分解性、時(shí)序性的企業(yè)活動(dòng)） BP =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)37/71 1 1、業(yè)務(wù)流程重組的概念 、業(yè)務(wù)流程重組的概念

21、 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱BPR），就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn) 行根本性（Fundamental）再思考和徹底性 （Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù) 和速度等方面業(yè)績的巨大的（Dramatic）改善。38/71 概念的理解 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶 滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和 徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁 平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面 “巨大”的改善。 四個(gè)核

22、心內(nèi)容： “根本性（Fundamental）” “徹底性（Radical）” “巨大的（Dramatic）” “流程（Process）”39/71 案例：福特公司的BPR 20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國企業(yè) 一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時(shí)福特公司借助于辦公 自動(dòng)化系統(tǒng)將北美財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部的500多人 減少到400。40/71 采購部 供應(yīng)商 倉庫 財(cái)務(wù)部 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)付款流程圖 1訂單 1訂單副本 1副本2 2 發(fā)貨 3 收據(jù) 2付款 通知 3 驗(yàn)收單 4貨款 5發(fā)票41/7

23、1 采購部 供應(yīng)商 倉庫 財(cái)務(wù)部 再造后的財(cái)務(wù)付款流程圖 數(shù)據(jù)庫 1訂單 2發(fā)貨 3付款42/71 業(yè)務(wù)重組的成果 w 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副 本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是 否相符才能付款，三證核查花費(fèi)了 大量人力和時(shí)間。 w 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?項(xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng) 商代碼即可決定付款。43/71 業(yè)務(wù)重組的成果 w 過去：應(yīng)付帳款部門員工500 多人，計(jì)劃裁員20%。 w 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125 人，實(shí)際裁員75%。44/71 業(yè)務(wù)重組的成果 w 過去：訂單與收貨單難以吻合，原 因

24、諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料 管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難 以一致。 w 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付 款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一 致，物料管理工作規(guī)范與簡化。45/71 企業(yè)流程重組的手段： w 信息技術(shù) w 組織結(jié)構(gòu)的變革46/71 產(chǎn)品目錄 市場行情 產(chǎn)品成本 用戶需求 產(chǎn)品價(jià)格 合同 匯款信息 客戶資金 情況 案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案47/71 1、效率低下 2、無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé) 3、顧客的滿意度？ 存在的問題48/71 數(shù)據(jù)庫 重組后的流程49/71 案例：MBL的BPR M

25、BL是全美第18大人壽保險(xiǎn)公司。在重建前，從顧客 填寫保單開始，須經(jīng)過信用評(píng)估、承保直到開具保單等一 系列過程。這其間包括30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門，須經(jīng)19位 員工之手。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過 程，而正常則需5到25天。這么漫長的時(shí)間中究竟有多少是 創(chuàng)造附加價(jià)值(Value­added)的呢?50/71 有人推算，假設(shè)整個(gè)過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng) 造價(jià)值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時(shí)間都在 從事不創(chuàng)造價(jià)值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠?時(shí)間都耗費(fèi)在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得 復(fù)雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)

26、有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并 同時(shí)購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作， 可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算 出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活 動(dòng)，最后客戶才能拿到所需的保單。51/71 MBL A a a a C c c c B b b b52/71 面對(duì)上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60% 的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有 流程達(dá)到的，唯一方案就是實(shí)施BPR。 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立 掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立 一個(gè)新職位 一個(gè)新職位&#

27、160;專案經(jīng)理 專案經(jīng)理( (Case manager) )，對(duì)從接收保單到 簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)具有全部權(quán)力。 好在有共享數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案 專案 經(jīng)理 經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題 時(shí)，他們才請(qǐng)求專家?guī)椭?3/71 MBL CM a a a CM c c c CM b b b54/71 這種由“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程的做法，不僅壓縮 了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩 個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削 減100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量卻

28、增加了一倍，處 理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要 2到5天。55/71 業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程 1 業(yè)務(wù)流程重組的概念 2 業(yè)務(wù)流程重組的手段 3 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施 3 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施56/71 （1）重組流程隊(duì)伍 流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實(shí)際 參與重組的人，即組建重組隊(duì)伍。 領(lǐng)導(dǎo)者 流程負(fù)責(zé)人 再造小組 指導(dǎo)委員會(huì) 再造總監(jiān)57/71 成立組織 制定計(jì)劃 調(diào)查研究 流程評(píng)審 流程設(shè)計(jì) 實(shí)施流程重組 業(yè)績?cè)u(píng)估 轉(zhuǎn)入下一階段 （2）流程重組實(shí)施58/71 業(yè)務(wù)流程重

29、組的注意事項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī) 會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在 重組中失敗。59/71 2 時(shí)機(jī)選擇 1. 企業(yè)到了生死存亡的時(shí)刻； 2. 營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。 3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)導(dǎo)BPR能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有 此需要擴(kuò)張。 4. BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。60/71 2 流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素： 1. 該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸

30、”？ 2. 該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？ 3. 該流程重組成功的概率有多大？ 4. 該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？61/71 2 領(lǐng)導(dǎo)班子 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、富 有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善于溝通的 人員組成。62/71 2組織模型 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不 是以任務(wù)為中心。（一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中 所有的步驟）讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己 來執(zhí)行流程。63/71 思考 s什么是BPR？有哪四個(gè)核心內(nèi)容？ sBPR的實(shí)施流程應(yīng)該怎樣？ s企業(yè)實(shí)施BPR應(yīng)該注意什么？64/71 第四節(jié) 第四節(jié) 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的