子項目2.5 子任務(wù)2.5.2團(tuán)隊激勵計劃及獎金總額提取

1、唐山職業(yè)技術(shù)學(xué)院講稿紙 - 學(xué)年 第 學(xué)期 第 周 第 4 頁項目2：日常薪酬計發(fā)子項目2.5：獎金計算子任務(wù)2.5.2團(tuán)隊激勵計劃及獎金總額提取教案：【引入】【主體】一、團(tuán)隊與個人激勵計劃的比較與選擇（一）激勵計劃的比較在當(dāng)今這個對生產(chǎn)率越加重視的時代，團(tuán)隊和個人激勵計劃哪個更有效？通常在達(dá)到更高的生產(chǎn)率方面，個人激勵計劃更有潛力和可能具有更完備的跟蹤記錄；而群體激勵計劃必須面對所謂的“搭便車”問題。搭便車問題所帶來的不良后果可以通過有效的績效考評技術(shù)予以緩解。尤其是在具備明確的績效標(biāo)準(zhǔn)時，搭便車者更難有時間袖手游蕩。當(dāng)要求員工必須在特定的時間內(nèi)確定達(dá)到特定的績效標(biāo)準(zhǔn)時，實際上是那些原本績效

2、不佳的員工的績效提升表現(xiàn)得最為顯著。（二）激勵計劃的選擇群體激勵計劃是否優(yōu)于個人激勵計劃，企業(yè)在薪酬設(shè)計時，選擇哪一種激勵計劃比較合適，可以通過這樣判斷。PPT不是表，2種選擇。4個方面。1、選擇個人激勵計劃時，在績效指標(biāo)方面，存在很好的個人績效指標(biāo)，任務(wù)完成與否同其他人的績效無關(guān)。在組織適應(yīng)能力方面，個人績效標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)穩(wěn)定、生產(chǎn)方法同員工搭配相當(dāng)穩(wěn)定。在組織承諾方面，組織承諾是個人對所屬組織的目標(biāo)和價值觀的認(rèn)同和信任，以及由此帶來的積極情感體驗，承諾能最有力地激發(fā)出個人的專業(yè)和特長，監(jiān)督者的公平性得到認(rèn)可，績效標(biāo)準(zhǔn)事先已經(jīng)明確。在工會狀況方面，沒有工會，工會提倡待遇平等，個人之間的競爭，抵制了

3、友愛精神。2、選擇團(tuán)隊激勵計劃時，在績效指標(biāo)方面，產(chǎn)出是團(tuán)隊協(xié)作的結(jié)果，個人對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)無法評估。在組織適應(yīng)能力方面，個人績效標(biāo)準(zhǔn)的變化取決于以相對穩(wěn)定的組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的環(huán)境壓力、生產(chǎn)方法同員工搭配必須同變化著的環(huán)境壓力相匹配。在組織承諾方面，對組織的高度程度建立在組織目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)充分溝通基礎(chǔ)之上。在工會狀況方面，有工會或沒有工會，工會較少反對，有助于培養(yǎng)單位內(nèi)聚力和主張團(tuán)隊內(nèi)平均分配回報的計劃。二、團(tuán)隊激勵績效指標(biāo)的范圍對于團(tuán)隊激勵績效指標(biāo)，不同類型公司目標(biāo)所對應(yīng)的績效指標(biāo)范圍不同。這個表按平衡計分卡的4個方面，歸納了績效指標(biāo)范圍。三、團(tuán)隊激勵計劃的形式及獎金總額的提取辦法獎金既然是超額勞

4、動的報酬，那么，一個企業(yè)、一個部門的獎金也就必須從超額勞動所創(chuàng)造的新價值中提取。所謂超額勞動創(chuàng)造的價值，有多種指標(biāo)表現(xiàn)形式，比如，新增產(chǎn)值、新增銷售額、新增附加值(凈產(chǎn)值)、新增利潤、節(jié)約成本等。（一）以實際銷售額（生產(chǎn)額）和標(biāo)準(zhǔn)人事分配率為基準(zhǔn)計算其計算的主要根據(jù)是企業(yè)的實際銷售額或生產(chǎn)額。其基本思想是：根據(jù)行業(yè)的一般狀況，一定銷售額或生產(chǎn)額中的人事費率有一個平均值，銷售額或生產(chǎn)額與這一個平均值的人事費率的乘積即為應(yīng)該用于支付的工資總額，用這一工資總額減去實際工資總額（人事費）的差額即為獎金總額。其公式為：獎金總額=實際銷售額（或生產(chǎn)額）×標(biāo)準(zhǔn)人事費率-實際工資總額式中，實際工資總

5、額是指以各種形式已支付的或必須支付的工資總額，包括標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、補(bǔ)貼、特殊情況下支付的工資等。例題：某公司2017年度實現(xiàn)銷售額5600萬元，人事費率為14%，該年度必須支付的標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼和補(bǔ)貼等共640萬元，該公司該年度可用于支付的獎金額是多少？解：該公司的2017年可用于支付的獎金額為：5600 ×14%-640=144(萬元）（二）以附加價值(凈產(chǎn)值)為基準(zhǔn)計算這是美國會計師··拉卡所提倡的辦法，也稱拉卡計劃。拉卡在1914年到1947年之間經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，美國制造業(yè)人事費總額占生產(chǎn)價值(生產(chǎn)額扣除原材料價值后的剩余部分，即附加價值或凈產(chǎn)值)的比例一般都在3

6、9.395?；谶@一實際，他認(rèn)為生產(chǎn)價值乘以39.395的乘積即為人事費總額。他認(rèn)為，已發(fā)人事費低于按這一比例提取的人事費總額的部分，應(yīng)以獎金形式發(fā)給勞動者。按此辦法，一般計算公式為：獎金總額附加價值×標(biāo)準(zhǔn)勞動分配率實際支付工資總額（三）以目標(biāo)銷售額為基準(zhǔn)計算這種方法是以目標(biāo)(計劃)銷售額為基準(zhǔn)，凡實際銷售額超過目標(biāo)或計劃銷售額部分為超目標(biāo)銷售額，然后再規(guī)定一個超目標(biāo)銷售額獎金提取比例，超目標(biāo)銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。使用這一方法一般以年度為周期，平時可按一定比例預(yù)提，年終結(jié)算。其公式為：當(dāng)年新增獎金額（實際年度銷售額目標(biāo)年度銷售額）×超目標(biāo)獎金提取比例式中的

7、超目標(biāo)獎金提取比例是企業(yè)自行規(guī)定的，一般來說，這一比例不能超過上期或計劃銷售額工資提取比例。（四）以節(jié)約成本額為基準(zhǔn)計算簡單來說，其公式為：獎金總額=成本節(jié)約額×獎金提取比例。對于職工來說，大部分成本項目可歸結(jié)為兩類，即可控成本與不可控成本。可控成本包括原材料消耗、能耗、廣告費、其他經(jīng)費等；不可控成本包括機(jī)器設(shè)備費用、利息支付等。對于職工可控制的成本費用，如果職工通過努力比上期節(jié)約了成本費用，則從節(jié)約的成本費用中提取一定比例作為獎金比例。這里對凱塞計劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業(yè)公司1961年的成本人事費用率（人事費/制造成本）為32.5%，公司為了達(dá)到降低成本的目的，提出將每節(jié)約一噸

8、鋁的制造成本的32.5%分配給勞動者。這一制度的主要內(nèi)容包括三個方面：1、待分配給勞動者的獎金總額由下式?jīng)Q定：獎金總額=制造成本節(jié)約額×32.5%2、從待分配的獎金總額中扣除與成本節(jié)約相伴隨的投入資本的折舊費部分（節(jié)約部分的1/3,或者投入資本的1/60，選擇兩者中的一個）。3、再從中扣除養(yǎng)老金、保險等，這樣就得出了可分配的獎金總額。（五）以實現(xiàn)利潤為基準(zhǔn)計算一般情況下，人們普遍認(rèn)為利潤是最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，所以，以利潤為基準(zhǔn)計算獎金是相當(dāng)普及的。在現(xiàn)實工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤或計劃利潤為基數(shù)，本期實現(xiàn)利潤超過上期利潤或計劃利潤部分為超額利潤，然后根據(jù)基期實際和

9、有關(guān)因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤獎金含量是獎金總額與超額利潤的比例。超額利潤與超額利潤獎金含量的乘積即為本期新增的獎金總額。其計算公式為：本期新增獎金額=（實際利潤-上期利潤或計劃利潤）×超額利潤獎金含量與此相似的還有一種減虧計獎辦法。一般是以上期虧損額為基數(shù)，本期實際虧損額少于上期虧損額的部分為減虧額。同時，根據(jù)本企業(yè)基期實際或比照本公司內(nèi)其它企業(yè)的超額利潤獎金含量核定一個減虧額獎金提取比例。實際減虧額與減虧額獎金提取比例的乘積即為本期獎金。其計算公式為：本期獎金額（上期虧損額本期虧損額）×減虧額獎金提取比例（六）以復(fù)合指標(biāo)為基準(zhǔn)計算這種方式采用復(fù)合指標(biāo)決定獎金總

10、額，以保證企業(yè)的綜合效益，避免顧此失彼。各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點來確定復(fù)合指標(biāo)以及和獎金提取的關(guān)系。例如，HJ公司部門績效工資計發(fā)實施細(xì)則制度中，對銷售部實行工資與銷售額、回款額、銷售利潤三掛鉤。HJ公司的實施細(xì)則請同學(xué)閱讀。獎金總額提取之后，還是按照幾個指標(biāo)分配到每個人，這與上一課程單元的績效工資計發(fā)分配到每個人的思路基本一樣。比如說，按照崗位貢獻(xiàn)分配。在工作評價的基礎(chǔ)上，先根據(jù)崗位貢獻(xiàn)大小確定崗位獎金系數(shù)，最后根據(jù)個人完成任務(wù)情況按系數(shù)進(jìn)行分配。其計算公式為：個人獎金額=企業(yè)獎金總額崗位人數(shù)×崗位獎金系數(shù)×個人崗位獎金系數(shù)再比如說，按照考核評分分配。首先，對各項

11、獎勵條件規(guī)定最高分?jǐn)?shù)；其次，根據(jù)制定的獎勵條件標(biāo)準(zhǔn)對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行評分；最后，按照獎金總分求出每一分值的獎金數(shù)額（分配率），從而求出每位員工的獎金額。個人獎金額=企業(yè)獎金總額考核總得分×個人考核得分測試題（問答題）：確定和提取團(tuán)體獎金總額，一般有哪六種方法？團(tuán)隊激勵和獎金的提取由六種方法： （一）以實際銷售額、生產(chǎn)額和標(biāo)準(zhǔn)人事費率為基準(zhǔn)計算這是美國J·N·史肯隆教授在負(fù)責(zé)鋼鐵公司的會計工作時設(shè)計的方法，所以也稱史肯隆計劃。計算的主要根據(jù)是企業(yè)的實際銷售額或生產(chǎn)額。其基本思想是：根據(jù)行業(yè)的一般狀況，一定銷售額或生產(chǎn)額中的人事費比率有一平均值，銷售額或生產(chǎn)額與這一平

12、均值的人事費率的乘積即為應(yīng)該用于支付的工資總額。用這一工資總額減去實際工資總額(人事費)的差額即為獎金總額。其公式為： 獎金總額實際銷售額(或生產(chǎn)額)×標(biāo)準(zhǔn)人事費率實際工資總額（二）以附加價值(凈產(chǎn)值)為基準(zhǔn)計算這是美國會計師··拉卡所提倡的辦法，也稱拉卡計劃。拉卡在1914年到1947年之間經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，美國制造業(yè)人事費總額占生產(chǎn)價值(生產(chǎn)額扣除原材料價值后的剩余部分，即附加價值，或稱凈產(chǎn)值、增加值)的比例一般都在39.395?；谶@一實際，他認(rèn)為生產(chǎn)價值乘以39.395的乘積即為人事費總額。他認(rèn)為，已發(fā)人事費低于按這一比例提取的人事費總額的部分，應(yīng)以獎金形式發(fā)給

13、勞動者。按此辦法，一般計算公式為： 獎金總額附加價值×標(biāo)準(zhǔn)勞動分配率實際支付工資總額（三）以目標(biāo)銷售額為基準(zhǔn)計算這種方法是以目標(biāo)(計劃)銷售額為基準(zhǔn)，凡實際銷售額超過目標(biāo)或計劃銷售額部分為超目標(biāo)銷售額，然后再規(guī)定一個超目標(biāo)銷售額獎金提取比例，超目標(biāo)銷售與獎金提取比例的乘積即為新增獎金額。使用這一方法一般以年度為周期，平時可按一定比例預(yù)提，年終結(jié)算。其公式為：當(dāng)年新增獎金額（實際年度銷售額目標(biāo)年度銷售額）×超目標(biāo)獎金提取比例 （四）以節(jié)約成本額為基準(zhǔn)計算 對于職工可控制的成本費用，如果職工通過努力比上期節(jié)約了成本費用，則從節(jié)約的成本費用中提出一定比例作為獎金額。 這里對凱塞計

14、劃作一簡單介紹。美國凱塞鋁業(yè)公司1961年的成本人事費用比率(人事費制造成本)為32.5，公司為了達(dá)到降低成本的目的，提出將每節(jié)約一噸鋁的制造成本的32.5分配給勞動者。這一制度的主要內(nèi)容包括三個方面：其一，待分配給勞動者的獎金總額由下式?jīng)Q定：獎金總額制造成本節(jié)約額×32.5 其二，再從中扣除養(yǎng)老金、保險等，得出可分配的獎金總額。（五）以實現(xiàn)利潤為基準(zhǔn)計算一般情況下，人們普遍認(rèn)為利潤是最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，所以，以利潤為基準(zhǔn)計算獎金是相當(dāng)普及的。在現(xiàn)實工作中，使用這種方法，一般是以上期利潤或計劃利潤為基數(shù)，本期實現(xiàn)利潤超過上期利潤或計劃利潤部分為超額利潤，然后根據(jù)基期實際和有關(guān)因素推算出超額利潤獎金含量。超額利潤與超額利潤獎金含量的乘積