平級之間的調(diào)動能否培養(yǎng)出精英

1、平級之間的調(diào)動能否培養(yǎng)出精英?        美國GE推崇的內(nèi)部培養(yǎng)，以及日本企業(yè)習(xí)慣的內(nèi)部輪崗，使得很多企業(yè)及經(jīng)理人相信：平調(diào)是鍛煉人才、獲得提升的絕佳途徑。但這對企業(yè)效率、個人成長而言，當(dāng)真是“經(jīng)濟(jì)”的嗎？全球著名人力資源“外腦”美世公司，對此提出了不同看法。        海 格        案例：普西的煩惱   

2、60;    一家制造企業(yè)普西(化名)的CEO正面臨著一個十分苦惱的問題。        第一， 新產(chǎn)品的推出沒有及時跟上計劃，破壞了公司的營銷計劃，耽擱了數(shù)以千萬計的新收入。        第二， 許多產(chǎn)品正受到質(zhì)量問題的困擾，公司不得不為解決質(zhì)量問題支付大量資金。        第三， 同樣令人擔(dān)憂的是，客戶滿意度

3、正在下降。        在一個漫不經(jīng)心的觀察者看來，普西公司不應(yīng)該出現(xiàn)這些問題。因為它有著優(yōu)秀的高級管理層，有著多年的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，它還曾開展過幾個業(yè)內(nèi)頂級水平的項目來培養(yǎng)公司管理骨干。問題到底出在哪里？是糟糕的計劃？是設(shè)計欠妥？還是供應(yīng)商的問題？        于是，普西尋找到咨詢顧問公司開展了一次內(nèi)部調(diào)查，尋找根本原因。        此次咨詢公司的目

4、標(biāo)是為經(jīng)理們量化和規(guī)劃出公司的人員選擇、人員流動、獎勵和經(jīng)理發(fā)展模式。研究重點還包括人員流動管理的因果關(guān)系即讓經(jīng)理們自愿選取職位，而后找出與現(xiàn)實情況的差距，進(jìn)而分析其中緣由。        調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：經(jīng)理們紛紛另覓蹊徑，調(diào)換自己的工作，從企業(yè)的一個部門調(diào)到另一個部門。而結(jié)論則是：高速的人員流動帶來了一系列出乎意料的負(fù)面影響，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和營銷的新人員無法適應(yīng)新工作的細(xì)致要求，更無法達(dá)到公司的高期望值。        調(diào)研：集合

5、“最優(yōu)”的災(zāi)難        以調(diào)查結(jié)果為出發(fā)點，咨詢公司又根據(jù)內(nèi)部勞動力市場分析工具深入研究了普西的內(nèi)部勞動力市場。        分析結(jié)果證實了早些時候的懷疑。資料顯示：該公司關(guān)鍵管理職位人員具有高流動率。經(jīng)理們每兩年更換一次工作，職位越高，更換速度越頻繁。由于“在位時間”十分短暫，相應(yīng)的產(chǎn)品、設(shè)計和營銷等領(lǐng)域的技術(shù)知識無法互相補足，達(dá)到熟練掌握。實際上，公司內(nèi)部精英人員的高速流動正是造成質(zhì)量和產(chǎn)品拖延的重要原因。公司并沒有讓員工深

6、入鉆研，擁有提高工作質(zhì)量的特殊技藝，而是力圖把最優(yōu)秀和最聰明的員工培養(yǎng)成多面手，1 2 3 下一頁     卻未能讓他們在一個崗位上充分發(fā)揮才干，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。        此外，從一開始就負(fù)責(zé)這些項目的經(jīng)理、設(shè)計師和工程師們，雖然投入了大量的時間來開發(fā)和推出自己負(fù)責(zé)的某些新產(chǎn)品，可是他們往往在自己的辛勤勞動開花結(jié)果之前就調(diào)離了該部門。這就解釋了為什么新經(jīng)理上任后項目方針常常發(fā)生改變，因為他們要推翻上任經(jīng)理的決定，而代之以自己的決定。

7、60;       情況為什么會變成這樣？在普西公司的精英策略中找到了三個原因。如果孤立來看，每個因素都能促進(jìn)人力資本的合理發(fā)展，可是三者合一，卻帶來了破壞性結(jié)果。        第一，偏愛“專門型人才”，忽視“通用型人才”        這個聽起來蠻好的政策在無意中造成了企業(yè)內(nèi)部人員流動量過大。每個經(jīng)理的晉升或平級調(diào)動都會造成一個職位的空缺，該空缺繼而又引發(fā)其他人力

8、資源的調(diào)動。其實原本只需從外部招聘幾個人就能夠解決，但這卻經(jīng)常有悖于企業(yè)高層的想法，他們認(rèn)為企業(yè)里成長起來的員工更有“生產(chǎn)力”，并且“了解業(yè)務(wù)”。但是，事實卻截然相反。認(rèn)真分析了員工記錄后發(fā)現(xiàn)：外部招募和內(nèi)部提拔的職員表現(xiàn)相差無幾。實際上，更多外部招募的人員能夠很快趕超老員工的業(yè)績水平。        第二，獎勵機(jī)制傾向于升職        實際上，獎勵機(jī)制反映了典型的“競賽”式職業(yè)模式，晉升機(jī)會和財務(wù)獎勵有著極為相似的標(biāo)準(zhǔn)。升職獲得的

9、獎勵，通常大大超過了本職工資提升額(而不管其業(yè)績發(fā)揮多么出色)。這就極大鼓勵了經(jīng)理們紛紛尋求升職，而不愿一直待在即便是發(fā)揮出色的崗位上。但是，升職的機(jī)率其實又很小。        面對著渺茫的直接晉升的機(jī)會，很多人只能“另辟蹊徑”謀求升職。他們很快發(fā)現(xiàn)平級調(diào)動是最佳途徑。公司內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示：平級調(diào)動(例如不同職能部門之間的調(diào)動)能夠為升職打下良好的鋪墊，比獲得本職工資提升有意義得多。如果在同一職位待的時間超過兩年，就會極大地降低升職機(jī)率。所以，野心勃勃的經(jīng)理們竭盡所能尋求平級職位調(diào)動。這雖然拓寬了他們的視野，使他們對

10、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和營銷等業(yè)務(wù)有了寬泛了解，但是卻無助于他們深入鉆研專業(yè)知識而成為某一領(lǐng)域的專家。        第三，評估人員無形中成了員工代理        建立由人力資源部和生產(chǎn)線代表組成的業(yè)績評估小組是為了尋找出色的員工，針對空缺職位對他們進(jìn)行評估，然后根據(jù)評估結(jié)果提升他們的職務(wù)級別。可時間一長，尋求平級調(diào)動和升職的經(jīng)理就會在評估會議上發(fā)揮越來越重要的指揮作用，事實上造成了評估人員變成了他們的代理，而評估人員發(fā)揮的作用也僅限于此。&

11、#160;       方案：重新找回平衡        系統(tǒng)的內(nèi)在特性，決定了單獨實行某一方案和同時實行幾個方案，可能會有截然不同的結(jié)果。有時聯(lián)合作用會帶來災(zāi)難性的后果。這是我們從普西案例中汲取的教訓(xùn)。醫(yī)藥領(lǐng)域中就有許多這樣的例子，如果同時服用某些安全有效的藥品，會引發(fā)致命的副作用。        普西經(jīng)    理人內(nèi)部調(diào)動政

12、策產(chǎn)生的代價是：每年的經(jīng)理調(diào)動經(jīng)費多達(dá)上千萬美元。最后，咨詢公司幫助普西公司領(lǐng)導(dǎo)層重新調(diào)整了經(jīng)理提拔方案，制定了一個詳細(xì)的計劃。主要內(nèi)容如下：        普西人力資源政策的變化        現(xiàn)狀 建議        升職獲得高額獎勵 提高對本職工作突出表現(xiàn)獎勵制度；       &#

13、160;獎勵并表彰深入鉆研專業(yè)知識和在該方面表現(xiàn)突出員工。        在位時間過程 詳細(xì)說明不同職位的不同部門所要求的最短在位時間；        重新樹立對在位時間的認(rèn)識。        對通用型人才存在偏見 通過有效管理職位道路，        重建通用人才和企業(yè)專門人才間平衡；