戴爾：贏在有變化的空間

1、戴爾：贏在有變化的空間 在全球PC業(yè)整體低價跳水和多元化取代標準化時代的今天，戴爾如何應對。 在美國德州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普費制造中心，巨大的廠房可以容納5個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室那么大。工人們根據訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式PC。戴爾的庫存零部件擺放時間不超過2個小時，產品庫存量不到一周。 邁克爾戴爾戴爾公司的創(chuàng)始人，正是以這種高效的供應鏈和直銷模式，從最初靠著1000美元在德州大學宿舍組裝計算機起家，直至今日，戴爾公司已成為全球計算機銷量第一的國際型大公司。 2004年戴爾公司的經營收入要達到600億美元。在剛剛過去的一年內，戴爾營業(yè)額達到了435億美元。 戴爾

2、為什么會成功？其CEO羅林斯也許從側面回答了這個問題，他十分形象地說：有一些大公司規(guī)模越大就越故步自封，好像水泥一樣凝固在那里，而戴爾希望自己是膠水，永遠有變化的空間。 市場應變：讓下一步更靈活 8月17日，香港路透社透露，戴爾計算機公司將退出中國的低檔個人計算機（PC）市場。對這個世界頭號微型計算機公司來說，這是一個重大決定。此前，該公司集團的習慣做法是率先降價，即在降價方面定調子，以進一步擊敗競爭者（至少在西方市場上擊敗競爭者）。 有媒體稱，戴爾計算機公司之所以作出退出低檔產品市場的決定，是由于中國計算機市場上出現(xiàn)了單價低于3000元人民幣的計算機。這些計算機不配備微軟公司的軟件，中央處理

3、單元配備的則是低價處理器。 盡管到目前為止，還不知道此消息是否確切，戴爾公司在改變戰(zhàn)略卻勢在必然，但它并不想放棄中國市場，而只是調整自己在中國市場上的定位，它打算在中國市場上集中銷售中檔計算機。 那么，戴爾在中國的下一步行動又如何？ 過去5年中，中國已成為戴爾公司在全球的第4大市場。據IDC 2003年第4季度報告，戴爾5年內在中國以7.3%的份額排名中國市場第3位；在過去的一個季度，戴爾（中國）出貨量飆升了48%，營業(yè)額攀升了35%；服務器市場連續(xù)兩個季度獨占鰲頭。 戴爾表示，商用市場仍然是其在華重點，但下半年也將在中國推出一些消費電子產品。實際上戴爾在中國不僅僅是單純銷售PC產品，而其也在

4、緊鑼密鼓地贏占自己的基地。比如在上海建成了研發(fā)中心，在大連建立了國際客戶服務中心，并且把生產基地設在廈門。 羅林斯堅持認為，必須采納如微軟、英特爾或Linux等提供的標準化技術，這樣對提高效率、降低成本才更為有利。而對于Unix等基于專有技術的系統(tǒng)，則是把用戶封鎖在固定的體系之內，限制了用戶選擇產品的自由度、增加了成本。特別是對于企業(yè)來說，確保IT系統(tǒng)的平臺保持一致性，務必在產品、種類、技術等方面實現(xiàn)標準化，從而降低整套系統(tǒng)的復雜度。 戰(zhàn)略轉變：多元化化解“再成長”癥結 “直銷模式”雖然使戴爾公司創(chuàng)造了一個PC產業(yè)的神話，締造了一個規(guī)模龐大的IT企業(yè)，其全新的銷售模式也讓業(yè)界趨之若鶩，然而當一

5、個企業(yè)發(fā)展到一定階段，它面臨的最大挑戰(zhàn)可能就是“再成長”問題。在PC產業(yè)日趨飽和的形勢下，如何繼續(xù)保持和提升企業(yè)的效率和效益成為這一階段企業(yè)必然面對的問題。 這就是戴爾目前急需解決的一個難題。“多元化”無疑是戴爾公司要解決這一難題的“殺手锏”。盡管它對外從來不特別強調“多元化”這個詞，然而從戴爾市場動作來看，其擴張的腳步似乎一天也沒有停止過。邁克爾戴爾曾形象地將戴爾公司比作是計算機硬件產業(yè)里的“沃爾瑪”，言下之意戴爾在時機成熟的情況下將可能涉足除PC以外的其他領域。 戴爾正把觸角伸向更多的領域：網絡交換機、數碼產品等等。2003年初，其步伐進一步加快，繼年初在美國正式推出打印機產品后，下半年戴

6、爾走得更遠，大跨步邁入家電行業(yè)，生產戴爾電視機產品。 在其多元化進程中，戴爾總是遵循兩大殺手锏：提供低于標準價格的產品和推廣戴爾的直接經營模式。 目前，戴爾借助高效率、低成本的運營模式在打印和影像領域同樣取得了令人滿意的業(yè)績。在全球市場，戴爾打印機的總體銷量已超過200萬臺。 “這就是戴爾效應?！边~克爾戴爾一臉輕松地說，“每當戴爾公司進入一個新的市場，就會促進標準化技術在當地的推廣和普及，從而降低產品的價格，使更多客戶能夠購買我們的產品并享受到我們的價值。” 而事實是，戴爾內部高效的管理，使它可以低成本經營其他的相關產品。在戴爾公司，管理者可以隨時取得全球范圍內的產品銷售狀況報表，這在其他公司

7、是很難想象的。如此一來，它所進入的多元化領域，是相對成熟和穩(wěn)定的，因此系統(tǒng)性風險比較小。 此外，戴爾的多元化是漸進式、由點到面，之所以采取這樣一種迂回策略，恐怕就是要避免更大規(guī)模的投資失誤。 在全球臺式PC銷量上升，平均零售價趨于下降，從而導致PC產業(yè)平均利潤迅速下滑的背景下，許多廠商也選擇了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是打印機、服務器、電視機這些市場同樣存在容量過剩、競爭激烈、環(huán)境惡劣等問題。例如服務器有IBM，打印機有惠普，交換機有思科，中國的國產電視機更是價廉物美，而對于用戶來說，對戴爾品牌在新領域的認同仍是未知數，可見，戴爾的多元化之路將充滿許多不可預知的未來。 邁克爾戴爾：設定自己的游戲規(guī)則

8、 盡管對戴爾的直銷和標準化這兩大公開武器有不少了解，但在不少人眼里，戴爾似乎仍有不少秘密。至少，邁克爾戴爾那種獨特的思維方式也是一個秘密武器，即永遠從與眾不同的角度看待事物。 比如，在競爭上，面對擴張的新戰(zhàn)場，邁克爾戴爾的原則一直是：與眾不同才能脫穎而出。戴爾把這種做法稱之為：和對手玩柔道。這一策略的核心是：先了解產業(yè)內的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，看哪一個對手擁有高市場占有率，而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高。再去尋找把對手的優(yōu)勢轉換為弱勢的打壓策略，集中火力發(fā)動猛烈攻勢。 看看惠普的核心陣地吧在存儲設備和網絡設備市場上，戴爾已經發(fā)起了進攻。2003年，戴爾以一組低價位的打印機和墨

9、盒向惠普的核心市場發(fā)起沖鋒，而且戰(zhàn)果輝煌。 的確，戴爾總是以自己的方式打破游戲規(guī)則，尋求與眾不同，他也聲稱：“在創(chuàng)新的問題上，戴爾公司采取的戰(zhàn)略是非常獨特的，不同于其他公司。我們也不會去模仿其他公司的戰(zhàn)略?！?戴爾公司在研發(fā)上的低投入一直受到批評。比如在技術衰退期的2002年，IBM的研發(fā)開支依然高達47.5億美元，占公司營業(yè)額的5.9%；惠普的研發(fā)開支也有33億美元，占營業(yè)額的5.8%。而戴爾僅為4.55億美元，占其營業(yè)額的1.3%。 面對批評，邁克爾戴爾顯然不屑一顧，他說：“我想創(chuàng)新可以有很多種形式，并不是說你在創(chuàng)新上花越多的錢就意味著你更具有創(chuàng)新性。我們考察一下很多公司的研發(fā)結果，就可以得到很多不同的結論，甚至可以看到有些公司投入研發(fā)的結果是對財力浪費。從人力的利潤率和研發(fā)的開支做一下比較就可以看出，戴爾公司每花1美元在研發(fā)上，會帶來5美元的利潤；而我們的競爭對手如果每花1美元在研發(fā)上，只會帶來1美元的利潤；而有的公司每花1美元在研發(fā)上，會帶來2美元的損失?！?此外，戴爾認為客戶需要全面服務，因此，在提供廣泛的硬件產品的同時，戴爾還會通過“單一聯(lián)絡人責任制”的方式為客戶提供一站式的全面服務。相比于業(yè)內一些公司“放棄不賺錢的硬件業(yè)務，轉向利潤更高的服務業(yè)務”的做法，戴爾的方式與之截然不同，戴爾要用服務來增強用戶對戴爾硬件的應用體驗。 而如果說戴爾公司有