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文檔簡介

1、礦建項目成本控制存在的問題及主要對策王永前(中煤第七十一工程處,安徽宿州 234000摘要:當(dāng)前,隨著國內(nèi)煤炭市場持續(xù)低迷,煤炭價格持續(xù)走低造成的一系列連鎖反應(yīng),礦建市場的競爭也日趨激烈,礦建施工企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的市場考驗,且我國工程采用的招投標(biāo)制度導(dǎo)致許多施工單位為了站住市場,往往把標(biāo)底價已經(jīng)壓的很低。所以對于礦建施工企業(yè)而言想創(chuàng)造效益就要強(qiáng)化成本管理,向內(nèi)部挖潛力要效益。加強(qiáng)項目成本管理是企業(yè)進(jìn)入成本競爭時代的有效手段,也是企業(yè)推進(jìn)成本歸核化發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞:施工、項目、成本管理施工項目成本管理,指的是項目在成本形成的過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、

2、監(jiān)督和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在目標(biāo)成本的范圍之內(nèi),保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本管理實際上就是確保項目在有限的中標(biāo)價及批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)盡可能好的完成,降低項目的實際成本,提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前,隨著國內(nèi)煤炭市場持續(xù)低迷,煤炭價格持續(xù)走低的一系列連鎖反應(yīng),造成礦建市場競爭日趨激烈,施工企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場考驗,且我國工程采用的招投標(biāo)制度導(dǎo)致許多施工單位為了站住市場,往往把標(biāo)底價已經(jīng)壓的很低。最低價中標(biāo)已是國內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式,低報價已經(jīng)成了競爭的必然趨勢。適者生存,優(yōu)勝劣汰,誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步,誰就能活下來,所以要想創(chuàng)造效益就要強(qiáng)化成本管理,向內(nèi)部挖

3、潛力要效益。施工項目成本管理水平的高低,直接影響到施工企業(yè)整體效益目標(biāo)的實現(xiàn)。加強(qiáng)項目成本管理,將是企業(yè)進(jìn)入成本競爭時代的競爭手段,也是企業(yè)推進(jìn)成本歸核化發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。加強(qiáng)項目成本管理,增效減支,將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。針對目前的情況,對我處的施工項目成本管理狀況進(jìn)行了一次整體的調(diào)研。一、成本管理的現(xiàn)狀中煤第七十一工程處在2011至2012年新開工建設(shè)的項目多為一期項目,而且礦建項目中一期項目無論是項目個數(shù)上和施工產(chǎn)值上均占半數(shù)或已超過半數(shù)。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上看,我處以礦建施工為主體的格局沒有改變,因此我處成本管理的重點(diǎn)是礦建項目,特別是一期項目。目前,我處成本管理的模式是項目目標(biāo)成本責(zé)任

4、制,通過和處里簽訂內(nèi)部承包合同,制定目標(biāo)成本節(jié)約率,成本管理的主體施工項目部主要由項目部經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目施工現(xiàn)場所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、輔助費(fèi)、組織措施費(fèi)、20%的企業(yè)管理費(fèi)、結(jié)算的材料差、動力差、稅金是項目經(jīng)理進(jìn)行成本核算和控制的主要內(nèi)容。處考核小組根據(jù)工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營管理辦法對施工項目進(jìn)行考核,一期項目一項目一考核,二三期項目一年一考核,考核結(jié)果與項目部班子成員薪酬掛鉤,以激勵項目部加強(qiáng)成本控制。二、成本管理存在的問題當(dāng)前,項目部實行了目標(biāo)成本控制,材料班組核算、限額領(lǐng)料、工資總額控制等多種形式的承包責(zé)任制,項目部在施工生產(chǎn)及成本控制方面都有了較大的進(jìn)步。但毋庸置疑的是只

5、管干活,不管算賬或算賬不精細(xì)的模式仍然存在,有的項目部經(jīng)理成本意識淡薄,只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,把成本管理看成可有可無,具體表現(xiàn)在:(一項目部成本控制意識較差一些項目部經(jīng)理和管理人員成本管理意識不強(qiáng),成本意識比較淡薄,不少施工項目在開工前根本沒有編制成本控制計劃,對施工組織設(shè)計中成本控制措施不夠重視,只關(guān)心利潤,對成本開支較少進(jìn)行分析,不弄清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超,哪個分部工程的節(jié)超,而且成本控制措施難以貫徹到施工一線,工人只管干完活,怎么省事怎么干,很少意識到有效地控制成本是提高效益的重要途徑。如某項目一期斜井錨噴施工中,井下施工人員為了提高成巷速度,降低回彈率,私自通知地面拌料人員不按照配

6、合比進(jìn)行拌料,導(dǎo)致水泥、速凝劑消耗量嚴(yán)重超出指標(biāo)消耗量,到月底經(jīng)營活動分析時,只對水泥、速凝劑消耗超標(biāo)做出批評,但很少分析這樣的細(xì)節(jié),以至于難以發(fā)現(xiàn)水泥超支原因。(二項目部的成本管理機(jī)制受體制制約較大,缺乏靈活性由于我們是國有企業(yè),受體制因素的影響,無論是用人機(jī)制還是分配機(jī)制較私營企業(yè)和小型外包隊而言靈活性很差,一線工人在國有企業(yè)得到的待遇與私營企業(yè)有很大差距,造成員工心理失衡,導(dǎo)致一線職工尤其是熟練工、技術(shù)能手的流失。一方面新工人與熟練工、技術(shù)能手做出的工程成品在質(zhì)量上相差很大造成重復(fù)用工、返工等現(xiàn)象的出現(xiàn),另一方面大量人才的流失無形中增加了人工成本,使成本管理深受影響。(三項目部成本管理粗

7、放,沒有做到精細(xì)化成本管理貫穿于整個施工過程,是全過程、全方位、全要素的管理,然而一些項目部的成本管理浮于“表面化”,有的壓根就沒有一系列降低成本的制度和措施,有的即便有制度和措施也是不執(zhí)行或打折執(zhí)行,沒有編制各項費(fèi)用的成本控制計劃,走過場、圖形式,成本管理流于形式,沒有實質(zhì)性意義。(四材料浪費(fèi)是影響成本的普遍現(xiàn)象材料費(fèi)在工程成本中約占60%70%,是成本能否有效控制的關(guān)鍵。材料無采購預(yù)算或采購預(yù)算不周,造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符,一方面超儲積壓,影響資金周轉(zhuǎn);另一方面停工停料,造成窩工浪費(fèi)。管理不嚴(yán),保管不當(dāng),造成工程材料損失、變質(zhì)、丟失和報廢;再一方面施工人員由于熟練程度等

8、方面原因,造成的大量材料浪費(fèi)。同時對進(jìn)場材料質(zhì)量控制不嚴(yán),采購過期料或不合格的材料,給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故,給國家和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)與信譽(yù)帶來損失。(五忽視工程項目“質(zhì)量成本”和“工期成本”的管理和控制長期以來,許多項目部未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量、創(chuàng)信譽(yù)、樹品牌,而對施工成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;相反,項目部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量,雖然就礦建工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加

9、了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。許多項目經(jīng)理對工期成本的重視不夠,對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,雖然合同對工期有明確的要求,但在實際施工過程中,對由于非施工方原因造成的工期增加不能夠進(jìn)行有效的簽證,一方面導(dǎo)致施工工期延長,加之審計對工期進(jìn)行罰款,造成施工成本的額外增加。三、加強(qiáng)成本管理的主要措施(一增強(qiáng)項目部成本控制意識加強(qiáng)項目部的成本管理,首先就要在項目部樹立強(qiáng)烈的成本控制意識,主要完善各項管理制度并加以貫徹執(zhí)行。目前,普遍存在的問題就是利益和風(fēng)險不對等,權(quán)利和義務(wù)不相稱。這種弊端的存在,有可能導(dǎo)致項目部管理人員對生產(chǎn)中的各項成本不重視,成本管理不夠精細(xì),而項目部的職工也會

10、覺得成本與自己的切身利益沒有多大關(guān)系,對項目部的成本情況漠不關(guān)心。因此成本管理就要從制度上下功夫,實質(zhì)就是維護(hù)企業(yè)利益的同時增加個人的風(fēng)險責(zé)任和獎勵力度。對項目管理者在成本管理上實行責(zé)任追究制度,凡屬于管理不善或管理疏忽導(dǎo)致虧損的管理人員,應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究相應(yīng)的責(zé)任,只有這樣,成本管理才能真正與項目部管理人員的切身利益密切相關(guān),使其真正重視成本管理。同時,制訂相應(yīng)的獎罰措施,以便對成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理體系,使降低成本成為項目部每名員工的自覺行動,形成全員參與成本管理的控制體系。(二創(chuàng)新觀念,創(chuàng)新機(jī)制針對國有企業(yè)體制的弊端,企業(yè)必須不斷

11、地進(jìn)行創(chuàng)新,一方面要創(chuàng)新觀念,用新的經(jīng)營理念、成本管理理念來管理項目部,使項目部不斷發(fā)展、不斷壯大,另一方面要進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新,改革用人機(jī)制和分配制度,建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制,為人力資源的發(fā)展提供廣闊的平臺,充分調(diào)動每個項目參與者的積極性和創(chuàng)造性,實現(xiàn)人才的自我發(fā)展和自我完善。(三加強(qiáng)精細(xì)化管理,準(zhǔn)確把握項目成本核算的管理重點(diǎn)項目成本核算的管理重點(diǎn)是項目成本的過程控制,主要措施有:一是建立規(guī)章制度,明確指導(dǎo)思想,形成一套完整的項目成本核算制度體系;項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人,全面組織項目部的成本管理工作,及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)

12、責(zé)部門,在保證質(zhì)量,按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)提高生產(chǎn)效率,以降低工程成本;計劃部主管合同實施和合同管理工作,負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,同時應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)結(jié)算管理,增創(chuàng)工程預(yù)結(jié)算收入;財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作,應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況,準(zhǔn)確的把握工程成本的同時合理調(diào)度資金;項目經(jīng)理部的其他部門和班組都應(yīng)精心組織,為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。二是進(jìn)一步落實項目的目標(biāo)成本責(zé)任制,提出成本計劃控制指標(biāo)并落實到責(zé)任單位,使目標(biāo)成本能夠?qū)訉臃纸獾絾挝还こ?、分部工程、分項工程等不同施工部?分解到進(jìn)點(diǎn)籌備、主體施工、竣工交付等不同施工階段。三是加大成本的事中檢查和事后

13、審計力度,保證項目的成本控制措施落到實處。項目部必須落實好成本分析制度,定期對項目的成本進(jìn)行跟蹤分析,無論盈虧,都要做到有理有據(jù),對于虧損因素,必須找出原因,制訂切實可行的糾正和預(yù)防措施,防止項目成本的大起大落。項目完工后,必須對項目進(jìn)行審計,確保項目部的經(jīng)營成果真實可靠。(四加強(qiáng)材料管理工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分,是控制成本節(jié)超的主要因素。加強(qiáng)工程材料的管理是工程項目成本管理的重點(diǎn)。項目部預(yù)算人員編制的施工圖預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù),同時也是項目部對施工班隊限額領(lǐng)料的依據(jù),還是班組核算的指標(biāo)消耗量。施工預(yù)算報供應(yīng)部門,由供應(yīng)部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的

14、資金情況采購材料,如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料,材料管理人員必須立即查核原因,如屬工程變更造成,必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用,強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性,如屬于額外增加的工程量要提示工程技術(shù)部門及時簽證,堅決杜絕“領(lǐng)料不限量、用料不定量”造成的材料浪費(fèi)。另外,本著“利益共享、風(fēng)險自擔(dān)”的原則,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,達(dá)到雙贏,保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨,從而有效地降低材料采購成本。設(shè)立專職人員,負(fù)責(zé)進(jìn)料點(diǎn)收、定額發(fā)料,周轉(zhuǎn)料具及小型機(jī)具的租用管理,組織可周轉(zhuǎn)使用材料的回收、修舊利廢,及時進(jìn)行現(xiàn)場清理,做到工完料盡。(五加強(qiáng)合同及質(zhì)量工期管理作為項目管理人員,從項目開工之日起就要把對合同的仔細(xì)研讀貫穿項目成本管理的始終。合同是施工企業(yè)一切風(fēng)險的源頭,工程質(zhì)量問題、工程款支付比例問題、工程款支付期限問題、原材料價格問題、延誤工期問題均在合同里面有詳盡的體現(xiàn),且許多業(yè)主單位利用施工企業(yè)急于攬到工程的迫切心理,會在合同里面制定比較苛刻的條款,往往會把相當(dāng)一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給施工單位。如果在項目施工的全過程中不仔細(xì)研讀合同,一方面應(yīng)有的權(quán)利

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