市場機會分析

1、市場機會分析要進行市場機會分析，企業(yè)必須對其外部環(huán)境和內(nèi)部情況加以分析，從而明確企業(yè)的外在環(huán)境中有哪些機會和問題點，以及企業(yè)內(nèi)部有哪些優(yōu)勢和弱點，即通常所謂的SWO分析，如圖1-1所示：圖1-1一、環(huán)境分析環(huán)境情況分析分為兩大類：總體環(huán)境和市場環(huán)境。（一）總體環(huán)境總體環(huán)境因素有：人口、經(jīng)濟、政治、社會文化、科學技術(shù)。1. 人口人口情況包括：人口數(shù)量、各年齡段人口數(shù)量和比例、家庭戶數(shù)及其未來變化趨勢。2. 經(jīng)濟經(jīng)濟的發(fā)達程度影響著該地區(qū)消費者的收入水平，而收入水平是購買力的標志。通常市場研究中的經(jīng)濟指標有：國內(nèi)生產(chǎn)凈值GDP居民人均年收入；社會商品零售總額及人均社會商品零售額；居民存款余額及人均

2、存款余額。3. 政治國家的政策、法律對市場需求有很大的影響，例如在經(jīng)濟發(fā)展時期，市場需求倍增；經(jīng)濟調(diào)整鞏固時期，市場就會疲軟。又如我國加入WTO后,進口稅率的調(diào)低對小家電市場、汽車市場都有很大的影響。4. 社會文化社會文化影響著人們的生活方式、價值觀念和消費習慣，從而對市場需求有很大的影響。5. 科學技術(shù)科學技術(shù)新發(fā)明促進了新產(chǎn)品的出現(xiàn)和老產(chǎn)品的改進，這樣就會影響某些技術(shù)陳舊的老產(chǎn)品的需求，例如彩色電視機的出現(xiàn)影響了人們對黑白電視機的需求。相關(guān)替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，會直接影響產(chǎn)品的需求數(shù)量， 例如手機、電腦通訊等的平民化， 導致尋呼業(yè)的市場需求急劇 下滑。上述五方面的企業(yè)外部環(huán)境因素，除社會文化方面

3、外，均可從二手資料中取得，而生活 方式、價值觀念和消費習慣，則需通過專門的調(diào)查取得。(二) 市場環(huán)境市場環(huán)境包括：市場的成熟度：產(chǎn)品滲透率；產(chǎn)品所處的生命周期階段；市場規(guī)模和市場潛 量測算；市場規(guī)模的變化趨勢。消費者行為：使用者的特征；消費習慣及其變化趨勢；購買動機；購買習 慣。同業(yè)情況：供應(yīng)商數(shù)目及其供應(yīng)量；經(jīng)銷商。上述市場環(huán)境資料有些可以從第二手資料取得，例如國家出版的統(tǒng)計年鑒、經(jīng)濟年鑒、 經(jīng)濟方面的報刊雜志、企業(yè)的內(nèi)部報告等；有些可以委托市場研究公司來搜集。二、競爭分析進行競爭分析，首先要確定競爭結(jié)構(gòu)。研究競爭結(jié)構(gòu)可以識別市場中主要的現(xiàn)實競爭者和潛在競爭者以及它們的優(yōu)劣勢，進而企業(yè)可以用

4、它來制定未來的市場營銷策略。競爭結(jié)構(gòu)研究對于管理現(xiàn)有品牌是非常重要的， 因為新的進入者通常對現(xiàn)有品牌的市場業(yè)績有著重要的影響，也會改變消費者對現(xiàn)有品牌的看法。(一)四種層次的競爭結(jié)構(gòu)許多企業(yè)界人士經(jīng)常把競爭局限于非常狹窄的范圍里，他們將競爭者看作是制造相同產(chǎn)品的廠商。其實如何確定競爭者取決于對競爭范圍的理解，競爭可以在四種層次上定義。1. 預(yù)算層次競爭預(yù)算層次競爭(Budget-level competition)是從整個消費市場角度去考慮產(chǎn)品的競爭，它是市場總消費中各種產(chǎn)品和服務(wù)所占份額上的競爭。市場上所有可以被消費者購買的產(chǎn)品和使用的服務(wù)都是這種層次上的競爭者。在預(yù)算層次上定義競爭結(jié)構(gòu)，對

5、市場營銷人員來說，顯然太廣泛了。2. 需要層次競爭需要層次競爭(Need-level competition)是從滿足同一基本需要的角度去考慮產(chǎn)品競爭。市場上所有能滿足消費者某一種基本需要的所有產(chǎn)品都是這種層次上的競爭者。研究需要層次競爭結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)識別產(chǎn)品的所有潛在替代可能，為企業(yè)擴展產(chǎn)品和發(fā)展新產(chǎn)品提供思路。3. 產(chǎn)品層次競爭產(chǎn)品層次競爭(Product-form competition) 是指同一產(chǎn)品種類 (product category)中各 品牌之間的競爭。在預(yù)測市場規(guī)模和評價企業(yè)市場營銷業(yè)績時，常常運用產(chǎn)品層次的競爭結(jié)構(gòu)。4. 細分層次競爭產(chǎn)品的不同類型(type)經(jīng)常用來吸引

6、不同細分市場的消費者，品牌被定位于吸引特殊細分市場的消費者。所謂細分層次上的競爭就是同一細分市場上定位相似的品牌之間的競爭， 它是最詳細的競爭結(jié)構(gòu)。細分層次上的競爭是品牌管理者最關(guān)心的，因為任何一個品牌通常不會與同行業(yè)中所有品牌在同樣的范圍內(nèi)競爭。行業(yè)內(nèi)有些企業(yè)可能已經(jīng)選定與你不相同的目標市場，或已經(jīng)可能有完全不同的市場發(fā)展計劃， 而這個計劃可能不會與你的企業(yè)直接競爭或沖突。 但有些企 業(yè)正與你競爭同一類消費者， 即在同一市場、 同一對象上短兵相接。 對每一品牌最嚴重的威 脅是那些在同一細分市場上的其他品牌， 有關(guān)這些品牌的信息， 對于品牌管理者發(fā)展品牌的 市場策略是事關(guān)重要的。分析細分層次競

7、爭結(jié)構(gòu)，還可以幫助企業(yè)識別有吸引力的但企業(yè)還未開發(fā)的細分市場， 并確定企業(yè)為其提供新產(chǎn)品的可能性。（ 二 ） 確定競爭結(jié)構(gòu) 需要層次的競爭結(jié)構(gòu)可以通過列出所有滿足同一基本需要的所有產(chǎn)品種類以及每一種 類中的所有品牌來確定。 同樣， 產(chǎn)品層次的競爭結(jié)構(gòu)也可以通過列出該產(chǎn)品種類中的所有品 牌來確定。 然而，為了確定細分層次的競爭結(jié)構(gòu)， 需要有關(guān)消費者替代品牌方面的信息，這 可以通過家庭購買固定樣本連續(xù)調(diào)查或消費者使用與態(tài)度研究（U&A研究）來取得。家庭購買固定樣本連續(xù)調(diào)查提供了消費者購買品牌轉(zhuǎn)換的詳細資料， 通過這些資料我們 可以科學地確定細分層次上哪些是我們品牌的競爭者。U&A研

8、究也可以提供消費者品牌替換的資料，而且它還可以給出消費者對產(chǎn)品類型中各主要品牌的知覺圖， 這兩方面資料也可以幫助我們確定細分層次上的競爭結(jié)構(gòu)。有關(guān)內(nèi)容我們將在第二章中介紹。（ 三 ） 識別競爭的優(yōu)劣勢 定義好競爭結(jié)構(gòu)之后，下一步就是要發(fā)現(xiàn)會影響企業(yè)品牌銷售的競爭者的優(yōu)勢和弱點。 在生產(chǎn)或市場營銷的各個方面都可以出現(xiàn)優(yōu)劣勢， 如原材料供應(yīng)、 生產(chǎn)能力、管理能力、籌 資能力、分銷網(wǎng)絡(luò)的實力、營銷技能等方面都會產(chǎn)生優(yōu)劣勢。大部分用來識別競爭優(yōu)劣勢的信息都可以從第二手資料及企業(yè)銷售部門中取得。如果能夠向市場研究公司購買資料，那么就可以獲得如下各方面的詳細信息：1. 主要競爭品牌的知名度；2. 主要競爭

9、品牌在總體市場及各銷售渠道上的市場占有率；3. 主要競爭品牌的消費者構(gòu)成； 4. 主要競爭品牌的價格定位；5. 主要競爭品牌的銷售渠道、鋪貨范圍、供貨程度；6. 主要競爭品牌在各銷售渠道的優(yōu)劣勢；7. 主要競爭品牌在各零售商店的促銷活動；8. 主要競爭品牌的廣告費用比例。通過環(huán)境分析和競爭分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境中某些變化趨勢，使企業(yè)有可能獲得競爭上的差別利益的機會。同時我們也可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境中某些變化趨勢，企業(yè)如果不及時采取有效的營銷活動加以適應(yīng)，將導致銷售下降， 利潤減少， 甚至危及企業(yè)生存和成長的問題 點。三、企業(yè)內(nèi)部情況分析分析市場機會還須對企業(yè)內(nèi)部情況加以分析，內(nèi)部情況可從兩方面去進

10、行分析： （一）企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源和能力包括：設(shè)計能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、財務(wù)能力、管理能力。一般來 講，企業(yè)本身資源和能力不夠大的話，目標市場不能過大，不宜成長太快，否則很容易失敗。（二）過去績效分析過去績效分析就是對過去數(shù)年來的銷售額、利潤額、成本、銷售增長率、銷售利潤率、 市場占有率、成本降低等項目進行的分析。通過上述兩項分析，結(jié)合競爭對手的優(yōu)劣勢，我們就可以知道本企業(yè)的品牌有哪些優(yōu)勢 和弱點。再結(jié)合外在環(huán)境中的市場機會， 看看這些市場機會與本企業(yè)的目標、資源、條件等 是否一致。選擇那些比其他潛在的競爭者有更大優(yōu)勢， 能享有更大差別利益的市場機會作為 本企業(yè)的發(fā)展機會。四、市場

11、占有率市場占有率在分析產(chǎn)品層次中的競爭時是一個十分重要的指標。某一時期內(nèi)某一品牌產(chǎn)品在某地區(qū)的市場占有率是指該時期內(nèi)該品牌在該地區(qū)的實際 銷售占整個行業(yè)的實際銷售的百分比。通?？砂翠N售數(shù)量或按銷售金額來計算。數(shù)量市場占有率該品牌實際銷售數(shù)量=X100%行業(yè)實際銷售數(shù)量金額市場占有率該品牌實際銷售金額=疋 100%行業(yè)實際銷售金額（一）市場占有率是評價企業(yè)業(yè)績的重要指標過去我們評價一個企業(yè)的業(yè)績，通常運用的指標有：銷售額增長率、銷售利潤率、投資報酬率，而往往忽略市場占有率這個重要指標。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期， 市場購買力總是年年上升，所有參加競爭的企業(yè)都可以沾光，即使是競爭能力弱的企業(yè)， 銷售額也會

12、有一定程度的上升而獲得利潤。所以在經(jīng)濟高速成長的時代，企業(yè)的市場競爭只是企業(yè)所取得的利潤 大小的次序之爭。然而當社會需求量飽和，市場增長率出現(xiàn)了停滯的狀況，市場競爭勢必形成為在固定的、有限的利潤中所占百分比的比例之爭。對于這個百分比的爭奪越激烈，競爭也就越激化。衡量企業(yè)的業(yè)績，還必須考慮市場占有率。 在市場疲軟時期，即使銷售量有所下降，但只要市場占有率上升，說明業(yè)績不錯。因為有高的市場占有率，一旦市場復蘇，銷 售量就可以急劇上升。 市場占有率所以成為評估企業(yè)業(yè)績的一個重要指標，主要基于以下兩項理由：1. 市場占有率是一相對量，它可反映由外界因素例如景氣變動、物價水平的波動、需求的變動，以及政府

13、政策的改變等，影響整個行業(yè)的銷售結(jié)果，避免以銷售額絕對值作為評 估標準而產(chǎn)生的錯覺。2. 以市場占有率作為評估標準，意味著企業(yè)業(yè)績至少應(yīng)與同業(yè)共進退，既不與最好的同業(yè)相比，亦不與最壞的相比較，這是管理上最起碼的合理需要。由上述兩點可知，如果企業(yè)的市場占有率降低，企業(yè)在市場上的地位降低，企業(yè)未來可能會走下坡路，因為市場上出現(xiàn)強有力的競爭，而我方屬于劣勢，才有如此結(jié)果。必須注意，市場占有率降低，并不一定表示企業(yè)經(jīng)營效益的下降。如果市場上有新企業(yè)加入或舊企業(yè)退出， 或同時發(fā)生，那么市場占有率必然會發(fā)生變化，而這種變化并非來自經(jīng)營效益的變化。而市場占有率的變化告訴我們市場上已發(fā)生變化，到底有什么不對？

14、或有什么地方成功？其因果關(guān)系如何？（二）市場占有率是反映企業(yè)競爭能力的重要指標市場占有率反映了一種品牌的產(chǎn)品在市場上的地位如何，它是一種品牌在市場上的位 置指標。根據(jù)這個位置，企業(yè)就可以確定自己的競爭戰(zhàn)略。如果市場占有率不清楚，就好象一個人在十萬大山之中，迷失了方向，不知自己身在何處，下一步應(yīng)上山還是下山，往北還是往南。把自己的位置搞清楚是知己的功夫，弄清別人的位置是知彼的功夫。知己又知彼， 成功已大半了。（三）蘭查斯特戰(zhàn)略模式導出的市場占有率目標值你的品牌處于競爭中的什么位置，由蘭查斯特戰(zhàn)略模式導出的市場占有率目標值可以 幫助你作出判斷。1. 上限目標值一一73.9%此為絕對優(yōu)勢的獨占狀態(tài)，

15、此時企業(yè)在競爭中已處于絕對安全。取得比73.9%以上的占有率不能算是上策，這是因為：1）一個企業(yè)即使已有獨占性占有率，但在顧客喜歡多樣化的今天，想達到100%勺占有率是不可能的，剩下來的是其他企業(yè)的忠實顧客，對獨占企業(yè)來說則屬反對派，要以這些人為目標對象，花費是相當大的；2）會導致和其他業(yè)界的競爭；3）市場占有率與投資報酬率的關(guān)系是隨著占有率由10%上升到74%投資報酬率也跟著上升，但占有率超過 74%投資報酬率上升則逐漸減弱；4）需求缺乏彈性，競爭越激烈，需求彈性就越大，當占有率達到獨占的水平時，實 質(zhì)的競爭關(guān)系也就減少了，需求就越來越缺乏彈性。2. 安定目標值一一41.7%在市場中，如果有

16、三家以上公司競爭時，只要誰先取得41. 7%的市場占有率，就可以超越其他競爭者，處于優(yōu)勢的位置，不僅成為業(yè)界主流，而且很快就能遙遙領(lǐng)先。3. 下限目標值一一26.1%某企業(yè)銷售成績雖然排第一，但在市場競爭中，其地位也不一定是穩(wěn)定的，隨時有被超過的可能。而穩(wěn)定和不穩(wěn)定可以用26.1%這個數(shù)值來作為衡量的標準，超過26.1%則表示有可能從勢均力敵中脫穎而出形成領(lǐng)先的地位。以上三個目標值可以幫助你認識自己的公司正處于競爭中的什么位置，以及對今后的 展望和應(yīng)該朝多少的目標值繼續(xù)前進。（四）蘭查斯特戰(zhàn)略模式的射程距離理論應(yīng)用于市場競爭將蘭查斯特戰(zhàn)略模式的射程距離理論用于市場競爭可得：在局部地區(qū)有特定兩家

17、企業(yè)成為一對一的競爭情形時，只要有一家的市場占有率是另一家的8 3倍以上時，對方便無法擊敗它，相反地若不滿三倍，則弱者有反敗為勝的可能。當區(qū)域比較大，有許多家企業(yè)競爭，而變成綜合戰(zhàn)時，只要有一家市場占有率大于其余企業(yè)的3 1.7倍以上，其他對手就無法贏它，相反的若不滿3倍的話，弱者就有可能反敗為勝。這個原理，不僅適用于占有率為第一名和第二名之間， 第一名和第三名之間， 也適用于第二名和第三名之間。 必須 注意上面所說的標準，僅適用于通常的情況，但一旦有劃時代的產(chǎn)品上市時， 便很可能扭轉(zhuǎn) 乾坤，如醫(yī)學界所發(fā)明的藥劑便是如此。(五) 相對市場份額指數(shù)美國波士頓咨詢組織提出的相對市場份額指數(shù)(Rel

18、ative Share of Market In dex，簡記為RSOM指數(shù))也可以用來分析產(chǎn)品層次或細分層次競爭結(jié)構(gòu)中各個品牌的市場地位。在定義該指數(shù)時，將競爭結(jié)構(gòu)中市場占有率處于第一名的品牌稱為領(lǐng)導品牌，其他品牌稱為跟隨品牌。定義:領(lǐng)導品牌的RSOM指數(shù)二領(lǐng)導品牌的市場占有率 第二品牌的市場占有率跟隨品牌的RSOM指數(shù)=跟隨品牌的市場占有率 領(lǐng)導品牌的市場占有率計算競爭結(jié)構(gòu)中各品牌的 RSOM旨數(shù)，就可以分析它們在市場中的相對地位。從數(shù)字上 來說，哪一個品牌的 RSOM旨數(shù)大于1，它就是冠軍品牌，但波士頓組織提出只有RSOM旨數(shù)大于1.5的品牌，才算是真正的領(lǐng)導品牌。從蘭查斯特戰(zhàn)略模式可知

19、，RSOM>1.7的冠軍品牌才能保持不敗。(六) 產(chǎn)品層次競爭結(jié)構(gòu)的五種類型1 分散型這種結(jié)構(gòu)中各品牌的占有率分布為：20%、18 %、16%、14%、12%、10%、10%。其特點為：(1) 第一名品牌的占有率在目標下限26%以下；(2) 各品牌的市場占有率的距離在3%以內(nèi)，因此各品牌的占有率的比值均在1.7以下;(3) 市場競爭激烈，經(jīng)營只要稍為松懈，就可能下降，包括首位在內(nèi)，順位變動的可 能性很大。2 相對的寡占型這種結(jié)構(gòu)中各品牌的占用率分布為：30%、25%、20%、11%、8%、6%。其特點為：(1) 前三位的占有率總和超過73.9 % (上限目標值)；(2) 第二名和第三名相

20、加便可上升到第一名；(3) 1-3名的市場占有率的比例在1.7以內(nèi)，主要的競爭發(fā)生在前三位之間，其他的則受到前三位的競爭威脅和壓力。3二大寡型這種結(jié)構(gòu)中各品牌的占有率分布為：38%、36%、18%、5%、3%。其特點為：(1) 前二名的占有率總和超過73.9 %;(2) 前二名的占有率之比在1.7以下，只有這種競爭是屬于第一法則型，位于第二名的并不會處于不利的地位；(3) 前兩名容易合作競爭，其他易受排擠淘汰。4. 絕對獨占型這種結(jié)構(gòu)中各品牌的占有率分布為：43%、24%、17%、9%、7%。其特點為:（1）第一名的市場占用率已超過安定目標值41.7 %，其占有率大于第二名1.7倍。第一名將走

21、向獨占地位；（2）第二名最容易受到來自第一名和第三名的威脅。5. 完全獨占型這種結(jié)構(gòu)中各品牌的占有率分布為：74%、16%、7 %、3 %。其特點為：第一名超過73.9%，競爭結(jié)果已分曉，屬于市場結(jié)構(gòu)穩(wěn)定狀態(tài)。市場占有率的結(jié)構(gòu)形態(tài)常如圖1-2所示的方向推移。圖1-2 > (3) > (4) > (5)分散型中有三家企業(yè)脫穎而出，經(jīng)過激烈競爭，后來成為雙雄對峙的局面，這時只要 其中一家戰(zhàn)勝就可遙遙領(lǐng)先。 或者分散型中有三家脫穎而出，后來第二名打贏第一名， 獨霸天下。但隨著時間的推移，市場將發(fā)生新的需求或出現(xiàn)技術(shù)革新，而產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性變化， 重新回到分散型，再重新循環(huán)。六、企業(yè)成長戰(zhàn)

22、略市場機會還與企業(yè)采取什么樣的成長戰(zhàn)略有密切關(guān)系，因此應(yīng)該結(jié)合企業(yè)成長戰(zhàn)略去分析市場機會。企業(yè)成長戰(zhàn)略有四種，它們可以用產(chǎn)品一一市場擴展矩陣來表示（見表1-1）:表1-1市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多角化下面分別討論：（一）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上，進行更積極的市場營銷努力，以提 高銷售量的做法。市場滲透有以下四種做法：1. 鼓勵企業(yè)現(xiàn)有顧客增加購買和消費次數(shù)及數(shù)量；2. 朝那些既使用自己企業(yè)的產(chǎn)品，又同時使用競爭對手的產(chǎn)品的消費者滲透，使他 們固定使用自己企業(yè)的產(chǎn)品。讓“品牌忠誠度”不高的消費者提高其對自己企業(yè) 產(chǎn)品的忠誠度，是市場營

23、銷上必須努力的措施；3. 對同類商品已有消費經(jīng)驗，卻購買競爭對手產(chǎn)品的顧客，應(yīng)設(shè)法把他們拉過來；4. 吸引與現(xiàn)有顧客情況相同的未購買者，使他們成為企業(yè)的顧客。（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有產(chǎn)品打進新市場，借以提高銷售量的做法。當市場滲透 戰(zhàn)略到達某種限度時， 目標市場的需求已達到飽和狀態(tài)， 產(chǎn)品銷售量再也無法增加， 銷售增 長率為 0。這時就應(yīng)考慮到，除了最初預(yù)定的目標市場以外，是否還有別的市場、別的顧客 存在，如何發(fā)掘這一與原來市場不同的市場，就是市場開發(fā)。市場開發(fā)有以下兩種做法：1. 開發(fā)新地理性市場，吸收新顧客；2. 在原來的地理市場上開發(fā)新細分市場。（ 三 ） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)

24、略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)為其現(xiàn)有的市場開發(fā)新產(chǎn)品或改善現(xiàn)有產(chǎn)品，以提高銷售量的 做法。 市場浸透與市場開發(fā)是以不變更產(chǎn)品為原則來擴大市場的，產(chǎn)品開發(fā)則是把產(chǎn)品加以變化，向市場作更廣大幅度發(fā)展的階段。產(chǎn)品變化的方向有很多，應(yīng)該朝著什么樣的方向才能使產(chǎn)品以后更能顯出新的氣派， 以吸引顧客、擴充市場，當然，依各企業(yè)的性質(zhì)各有不同，不過，就產(chǎn)品變化的原則來說， 總不外于下列的范圍：1. 包裝的變化：包裝設(shè)計的變更、包裝材料的變更、包裝方式的變更、包裝形狀的 變更；2. 容量的變化：容量小，易于發(fā)售 （如糖果類 ） ；容量愈大，折扣愈多 （ 如洗潔精、肥 皂粉等 ） ；原價減低，容量增加；3. 材料的變更：革新材料的導人；高級原料的采用；廉價材料的采用；4. 產(chǎn)品設(shè)計的變更：依照年代設(shè)計的新產(chǎn)品；單純的設(shè)計變更；大小形狀的變更；5. 新價格的定定：低價品的追加；高級品的追加；中等價格品的追加；6. 機能的變化：全新機能的追加；機構(gòu)的變化；退化機能的舍棄。 以上所列的皆是產(chǎn)品變化中比較重要的項目，當然，每一件產(chǎn)品可能同時具有上列項 目中的好幾項。（ 四 ） 多角化戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)開發(fā)全新產(chǎn)品，開發(fā)新的市場以增加銷售量的做法。