組織理論經(jīng)典二十四

1、 第二十四講：Introduction of chapter 8 organizational culture reform movement, selection 41: the Z organization 目標(biāo)：了解組織文化變革的意義及其代表性觀點(diǎn)目標(biāo)：了解組織文化變革的意義及其代表性觀點(diǎn) 重點(diǎn)難點(diǎn)：組織文化變革的主要議題重點(diǎn)難點(diǎn)：組織文化變革的主要議題 問題框架：問題框架： 1Why does the organizational culture reform movement emerge? 2. what is its main issues or agenda? 3.what i

2、s the Z organization? Introduction of chapter 8 organizational culture reform movement 組織文化改革運(yùn)動主要是說組織中那些宏大、等級式、僵化的價(jià)值和規(guī)則必須被一種重視平行關(guān)系、彈性、回應(yīng)性、個(gè)體與團(tuán)體授權(quán)、顧客服務(wù)的文化所代替。 一、背景the context 其背景在于兩方面： 1、美國公司在上世紀(jì)的后三十年中正在失去甚或已經(jīng)失去競爭力，面臨競爭力危機(jī)； 2、組織文化改革運(yùn)動承諾通過改變組織文化來增加組織的效果、競爭力、彈性和回應(yīng)性。 具體來說，1970年代末以來的全球化進(jìn)程正使美國公司面臨全球競爭，其全球

3、競爭者可以不受同樣規(guī)則的約束；同時(shí)美國公司的生產(chǎn)率在下降而亞洲歐洲的公司生產(chǎn)率則在上升，尤其是日本。這種下降使美國人意識到它可能導(dǎo)致美國人生活水平的降低。 二、文化變革運(yùn)動的起源origins of the culture reform movements 即在于1950年W. Edwards Deming博士受邀訪問日本，他成功地說服了許多日本經(jīng)理人員采用他的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制。跟隨戴明博士的Joseph Juran 則在1954年強(qiáng)調(diào)了這種“質(zhì)量”的“管理”方面，Val Feigenbaum則繼朱蘭之后認(rèn)為全面質(zhì)量管理是一種要求從董事會主席到小時(shí)工的所有職員參與質(zhì)量改進(jìn)活動的管理方法。 到197

4、5年，日本已經(jīng)發(fā)展成了世界質(zhì)量與生產(chǎn)率的領(lǐng)導(dǎo)者。相反地，美國則忽視了戴明的這種質(zhì)量教育。1980年6月24日，NBC電視臺播出的紀(jì)錄片“日本能為什么我們不能”記錄了戴明在日本的經(jīng)歷與成功，美國公司與政府對此反響強(qiáng)烈，主要公司與政府機(jī)構(gòu)紛紛搶登質(zhì)量管理的花車。這成為美國質(zhì)量管理的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。三、文化變革運(yùn)動的內(nèi)容(議題)與典范the content(issue),exponent of culture reform movements戴明、朱蘭、費(fèi)根鮑姆及NBC紀(jì)錄片里的組織文化改革運(yùn)動的重要議題或內(nèi)容包括：1、全面質(zhì)量管理total quality management：1991年美國政府統(tǒng)計(jì)辦公

5、室把質(zhì)量管理界定為：在包括生產(chǎn)、服務(wù)、過程、溝通等所有操作方面要求嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)和持續(xù)改進(jìn)毅力的一種管理哲學(xué)。其主要要素是領(lǐng)導(dǎo)力、顧客中心、持續(xù)改進(jìn)、職員授權(quán)、事實(shí)管理。戴明的14點(diǎn)質(zhì)量管理法代表了全面質(zhì)量管理的精華：（1）創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。（2）采納新的哲學(xué)必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。（3）停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良

6、生產(chǎn)過程。 （4）廢除“價(jià)低者得”的做法價(jià)格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供貨商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供貨商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供貨商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。（5）不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。（6）建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。（7）建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，

7、管理當(dāng)局必須采取行動。 （8）驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。（9）打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。（10）取消對員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指針、口號、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。（11）取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。（12）消除妨礙墓層員工工作暢順的因素任何導(dǎo)

8、致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。（13）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)）。一切訓(xùn)m都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。（14）創(chuàng)造一個(gè)每天都推動以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu) 2、日本管理Japanese management： William G. Ouchi針對日本與美國文化的差異可能會阻礙日本管理方法在美國應(yīng)用的疑問，認(rèn)為應(yīng)把文化上的特殊原則從廣泛的經(jīng)濟(jì)組織中分離抽象出來，認(rèn)為組織是一種社會存在，而社會組織與正式性、距離、合同主義不相容，社會組織更重要的是親密性、微妙性、信任。并在此前提下最終

9、抽象出Z型組織方式，Z型組織文化將鍛造工作與社會生活間的密切交換。 3、追求卓越the search for excellence： Tom. Peters and Bob Waterman 在其1982in search of excellence: lessons from americas best-run companies既表達(dá)了對美國公司與日本公司競爭的關(guān)心又表達(dá)了與日本公司競爭的樂觀主義態(tài)度。他們提出了卓越管理的8個(gè)特質(zhì)：樂于采取行動、接近顧客、自主性與企業(yè)家精神、通過發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率、領(lǐng)導(dǎo)身體力行并以價(jià)值準(zhǔn)則為動力、發(fā)揮優(yōu)勢揚(yáng)長避短、組織結(jié)構(gòu)簡單公司總部精干、寬嚴(yán)相濟(jì)。

10、4、學(xué)習(xí)型組織learning organizations： Peter Singer 在1990年的第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)中認(rèn)為組織學(xué)會改變是可能的，并因此而成為人們能夠繼續(xù)擴(kuò)展其創(chuàng)造能力、培育新的擴(kuò)展式的思考模式、集體抱負(fù)得以釋放、能夠?qū)W會相互學(xué)習(xí)的一種學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織必備的5項(xiàng)修煉是：系統(tǒng)思維、自我超越、心理模式、共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)。在這5項(xiàng)當(dāng)中，系統(tǒng)思維是第五項(xiàng)修煉即綜合的修煉，它把其它部分整合成連貫的理論與實(shí)際整體。5、重塑政府reinvention government：David Osborn and Ted Gaebler 則在1990年代初提出了重逆政府理論

11、，其背景在于政府所遭受的信任危機(jī)與財(cái)政危機(jī)。他們認(rèn)為政府必須成為企業(yè)家式的政府“entrepreneurial government”,與贏利性的企業(yè)、非贏利組織等競爭，必須把官僚式制度轉(zhuǎn)變成企業(yè)家式的制度，擺脫陳舊思維吸收新思想、用更少的錢做更多的事。重塑政府的十大原則是：（）起催化作用的政府：掌舵而不是劃槳；（）社區(qū)擁有的政府：授權(quán)而不是服務(wù)；（）競爭性政府：把競爭機(jī)制注入到服務(wù)中去；（）有使命感的政府：改變照章辦事的組織；（）講究效果的政府：按效果而不是按投入撥款；（）受顧客驅(qū)使的政府：滿足顧客的需求，不是官僚政治的需要；（）有事業(yè)心的政府：有收益而不浪費(fèi)；（）有預(yù)見的政府：預(yù)防而不是治

12、療；（）分權(quán)的政府：從等級制到參與和協(xié)作；（）以市場為導(dǎo)向的政府：通過市場力量進(jìn)行變革。他們的理論影響了新上臺的克林頓政府，克林頓安排副總統(tǒng)阿爾戈?duì)柦M織了國家績效評估委員會NPR，并邀請了上述兩位作者幫助研究美國政府的變革問題。1993年9月7日，該委員會發(fā)表了報(bào)告：從繁文辱節(jié)到結(jié)果：創(chuàng)造一個(gè)少花錢多辦事的政府，也即戈?duì)枅?bào)告。 6、流程再造reengineering： 重塑對企業(yè)組織而言意味著流程再造，Michael Hammer and James Champy 在1993年的“改革公司”中認(rèn)為企業(yè)流程再造是繼專業(yè)化分工后的又一次革命，是對業(yè)務(wù)流程的重新思考和再設(shè)計(jì)，以求在關(guān)鍵的諸如成本、質(zhì)

13、量、服務(wù)、速度等績效手段方面實(shí)現(xiàn)快速的改進(jìn)；是一種新的組織工作的方法。 selection 41: the Z organization by William G. Ouchi 1981 一、Z組織的特征The distinctiveness of Z organization 1、長期雇傭制Long-term employment：原因在于業(yè)務(wù)復(fù)雜，對企業(yè)而言培養(yǎng)職員要花費(fèi)成本因此不讓走，對員工而言所學(xué)技能對別的企業(yè)不一定適應(yīng)所以不愿走； 2、相對緩慢的評價(jià)和晉級過程：slow process of evaluation and promotion 3、Z型組織的職業(yè)途徑常常是在辦公室和職務(wù)

14、間調(diào)動，因而是一種非專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)歷； 4、現(xiàn)代化的信息與會計(jì)制度、正式計(jì)劃、目標(biāo)管理、其它一切正式的明確的控制機(jī)制modern information and accounting systems, formal planning, MBO, other formal and explicit mechanisms of control：在Z型組織中這些方法主要是為了獲得情報(bào)而起作用，很少在決策中起決定作用； 5、在明確與含蓄間達(dá)成平衡the balance between the explicit and the implicit：在決策時(shí)既側(cè)重于對整個(gè)事實(shí)的權(quán)衡，又注重決定對本公司是否合

15、適。也即重理性數(shù)據(jù)的同時(shí)恢復(fù)敏稅性和主觀性。 6、z型組織的員工具有較高的自治感和自由感，z 型組織更關(guān)注價(jià)值觀問題而非單純的利潤或份額。The matter of company style 7、在決策上實(shí)行集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)The matter of company substance：決定由集體作出，但最終要由一個(gè)人來負(fù)責(zé)，因而是集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)，這要求一種相互間高度信任的氛圍。 8、整體關(guān)系：z型組織的內(nèi)部文化與等級制相比已經(jīng)達(dá)到了高度的一致性，因而z 組織更像是一個(gè)氏族（CLAN）。這意味著它是一個(gè)親密的社會團(tuán)體，通過多種形式的紐帶結(jié)合在一起。在工作上與社交上具有密切交流。組織畢竟是一個(gè)社會存在物是一個(gè)社會機(jī)體。The difference between hierarchy or bureaucracy and the z organization 9、平等主義：egalitarianism 整體關(guān)系提供了一種平衡力，有助于形成平等關(guān)系