管理溝通案例分析匯編

1、管理溝通案例分析-我與公司總經(jīng)理的一次錯(cuò)誤交流一、       案例簡(jiǎn)介：    2006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡(jiǎn)單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評(píng)，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于

2、雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見(jiàn)分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。    從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級(jí)沒(méi)有有效溝通的典型案例。二、推敲與分析    個(gè)性上來(lái)說(shuō)我是一個(gè)精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場(chǎng)敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗(yàn)和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對(duì)我的偏見(jiàn)認(rèn)識(shí)，分析原因有三：    第一：我忽略了信息組織原則，在得知企

3、業(yè)有一個(gè)很大機(jī)會(huì)的時(shí)候，我過(guò)于自信和重視成績(jī)，在掌握對(duì)方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒(méi)有有效地對(duì)人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。    第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒(méi)有努力地去爭(zhēng)取上級(jí)總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒(méi)有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。    第三：我沒(méi)有運(yùn)用好溝通管道。事后對(duì)結(jié)果沒(méi)有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對(duì)面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)自

4、己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語(yǔ)誤會(huì)，慢慢的通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。    第四：我缺少組織團(tuán)隊(duì)意識(shí)。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而我的小部門成員只是一個(gè)工作組，當(dāng)我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，我沒(méi)有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒(méi)有讓員工有一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，就憑著干勁去工作。這樣一來(lái)，不但沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)好的績(jī)效，而且損傷了下屬的工作積極性。    而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。主要表現(xiàn)有：  

5、0; 第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽(tīng)。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒(méi)有核查對(duì)我所傳達(dá)信息的理解，也沒(méi)有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒(méi)有認(rèn)真從我的角度去傾聽(tīng)我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過(guò)失。導(dǎo)致后來(lái)把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。    第二：總經(jīng)理缺少對(duì)下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)著下級(jí)部門對(duì)我進(jìn)行嚴(yán)厲批語(yǔ)，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì)在整個(gè)溝通過(guò)程中保持坦誠(chéng)，并以換位思考的方式把自己放在對(duì)方的位置上，而采取

6、寬容包含對(duì)方的這次過(guò)失，以鼓勵(lì)我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。    第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽(tīng)之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。三：改進(jìn)計(jì)劃    溝通也是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)有效溝通需要溝通雙方共同努力?；谏鲜鍪录姆治觯艺J(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。    我應(yīng)作出的改進(jìn)：（1）、在溝通

7、前作好信息準(zhǔn)備工作。這些信息包括電話匯報(bào)、詳實(shí)的書(shū)面匯報(bào)、經(jīng)營(yíng)分析、因素分析、可行性分析、經(jīng)費(fèi)分析、總結(jié)分析等報(bào)告，做到有備而戰(zhàn)；（2）、改進(jìn)和完善溝通方式。除電話請(qǐng)示匯報(bào)外，可以采取面對(duì)面或者進(jìn)一步的書(shū)面分析匯報(bào)材料，供于決策及反饋；作為下級(jí)，應(yīng)事先及時(shí)與總經(jīng)理對(duì)投標(biāo)失誤進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取理解，而不該在辦公會(huì)上讓雙方下不了臺(tái)。（3）自我認(rèn)知度的加強(qiáng)。由于公司是一個(gè)整體，要及時(shí)進(jìn)行角色的換位思考，從總經(jīng)理角度去想每件事的正確與否，及時(shí)調(diào)整自己的位置作出相應(yīng)的工作對(duì)策，同時(shí)由于角色轉(zhuǎn)換，而不應(yīng)過(guò)分依賴以往成就，而更多的是應(yīng)該以創(chuàng)新方式從對(duì)方的心態(tài)去嘗試配合好總經(jīng)理工作。  

8、60; 總經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn)：（1）培養(yǎng)充分有效的授權(quán)藝術(shù)。作為總經(jīng)理，日理萬(wàn)機(jī)，應(yīng)盡可能的掌握好授權(quán)藝術(shù)，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子整體功能，而不應(yīng)該權(quán)力過(guò)于集中，明知信息情況下，卻忘記決策指導(dǎo)，使下屬左右難以充分發(fā)揮自己的智慧和領(lǐng)導(dǎo)能力。（2）加強(qiáng)對(duì)下屬寬容，減少指責(zé)的心態(tài)培養(yǎng)。作為主管領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對(duì)事不對(duì)人，不能在下屬已經(jīng)犯錯(cuò)誤或者失誤的情況下，再去過(guò)于指責(zé)，導(dǎo)致人心渙散，影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的發(fā)揮。（3）同理心傾聽(tīng)技巧的培養(yǎng)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不能過(guò)于看重自己的權(quán)力，讓員工在懼怕或者防備的狀態(tài)中去工作，而更多的是從對(duì)方的心理去分析傾聽(tīng)來(lái)自不同方面的建議，以便更好的改進(jìn)工作和機(jī)制。（4）加強(qiáng)解決問(wèn)題和決策能

9、力的培養(yǎng)。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各種矛盾問(wèn)題，要通過(guò)不同的手段和方式去化解矛盾，同時(shí)要學(xué)會(huì)果斷和科學(xué)決策意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)全面健康發(fā)展。四、結(jié)束語(yǔ)    從這個(gè)案例我們看出，一個(gè)錯(cuò)誤交流給人們心靈和組織帶來(lái)的是巨大傷害和損失，而有效的交流溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問(wèn)題的目的。因此，組織成員在工作中必須掌握好有效的溝通技巧和溝通策略，以適應(yīng)不同的人和不同的情境，為企業(yè)發(fā)展續(xù)寫新生。案例分析：    一、案例點(diǎn)評(píng)    本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)

10、入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。張婷婷滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞?jí)卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到婷婷的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)婷婷缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對(duì)婷婷的行為做出了消極的反饋，致使婷婷的積極性受到挫傷。    二、溝通失敗的原因    所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠(chéng)實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征：（1）實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；（2）人際關(guān)系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問(wèn)題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通

11、原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽(tīng)技巧、傳遞正確的非言語(yǔ)信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問(wèn)題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。    1、溝通目標(biāo)    任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過(guò)溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對(duì)方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對(duì)方的角度在不損害自身利益的前提下提供對(duì)方期待得到的東西，那么溝通就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)婷

12、婷的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，婷婷在本次溝通中可能的目標(biāo)有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問(wèn)題；（2）滿足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機(jī)需要，僅僅是通過(guò)向上級(jí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級(jí)的肯定和認(rèn)同；（3）從婷婷的性格來(lái)看，她可能只是想找一個(gè)人來(lái)探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對(duì)方能和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來(lái)一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì)更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會(huì)向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)

13、實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2）希望婷婷在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問(wèn)題的方案；（3）向婷婷傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)家族企業(yè)，有許多東西是無(wú)法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過(guò)溝通，再爭(zhēng)取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對(duì)的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭(zhēng)，獲得對(duì)方的理解和共鳴。    在本次溝通中婷婷可能更傾向于通過(guò)溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更

14、希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說(shuō)明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望婷婷在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對(duì)公司的管理問(wèn)題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒(méi)有明確對(duì)方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如婷婷提出的“管理對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了婷婷期望獲得及時(shí)反饋和認(rèn)可的需求，不但沒(méi)有對(duì)婷婷的建議給予評(píng)價(jià)反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒(méi)有做出任何反饋

15、。    2、溝通原則    前面說(shuō)過(guò)實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原則。    （1）婷婷忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時(shí)應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)明、清晰、具體。在本案例中婷婷僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級(jí)一種“異想天開(kāi)、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺(jué)。降低或消除這種感覺(jué)最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建

16、立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說(shuō)服力和可執(zhí)行力。但是本案例中婷婷卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問(wèn)題，而且沒(méi)有針對(duì)問(wèn)題設(shè)計(jì)出解決問(wèn)題的方案。    （2）婷婷忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：?jiǎn)栴}導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級(jí)向上級(jí)提建議希望上級(jí)給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實(shí)和問(wèn)題使上級(jí)認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的婷婷卻沒(méi)有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對(duì)公司管理的主觀評(píng)價(jià)，而且沒(méi)有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺(jué)得很沒(méi)有說(shuō)服力而且認(rèn)為婷婷提出這些建議

17、只是一時(shí)沖動(dòng)而已。    （3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說(shuō)話有說(shuō)話的藝術(shù)，聽(tīng)也有聽(tīng)的藝術(shù)。說(shuō)話的人要引起對(duì)方的興趣而聽(tīng)話的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵(lì)對(duì)方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中婷婷在沒(méi)有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)列數(shù)公司的管理問(wèn)題，在某種程度上使王經(jīng)理覺(jué)得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽(tīng)了沒(méi)幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說(shuō)王經(jīng)理根本沒(méi)有給婷婷表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從這一點(diǎn)上說(shuō)王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽(tīng)

18、者。    3、溝通策略    溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡(jiǎn)單沖突。在面對(duì)沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了婷婷的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而婷婷面對(duì)王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對(duì)沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說(shuō)雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒(méi)有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒(méi)有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。    三、改進(jìn)   

19、溝通是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，溝通雙方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。    婷婷應(yīng)做出的改進(jìn)：（1）在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系；公司以前是否有人提出過(guò)改革建議，結(jié)果如何；了解直接上級(jí)的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說(shuō)明問(wèn)題存在性和嚴(yán)重性的各種事實(shí)；（2）事先提出解決問(wèn)題的草案。比起聽(tīng)下級(jí)挑毛病，上級(jí)更希望下級(jí)拿出解決問(wèn)題的具體方案而不僅僅是指出問(wèn)題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個(gè)星期，對(duì)許多事情的認(rèn)識(shí)還只

20、是停留在表面，有時(shí)候甚至是過(guò)于理想化。因此，應(yīng)該不要把自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過(guò)程中婷婷可以先咨詢后建議。也就是說(shuō)先向王經(jīng)理請(qǐng)教有關(guān)管理方面的問(wèn)題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對(duì)公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，婷婷再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。    王經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn)：（1）認(rèn)識(shí)到婷婷作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，對(duì)他的這種敢想敢說(shuō)的精神給予肯定和贊揚(yáng)。這樣一方面使婷婷希望得到認(rèn)可的心理需求得到了滿足，

21、另一方面又為培養(yǎng)婷婷以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎(chǔ)；（2）對(duì)婷婷的談話給予積極的反饋，鼓勵(lì)婷婷把自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚；（3）在肯定婷婷行為的前提下，以列舉公司中的事實(shí)的方式來(lái)提醒婷婷應(yīng)該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過(guò)于理想化；（4）給婷婷提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪些方面的問(wèn)題。隨著市場(chǎng)環(huán)境的日益復(fù)雜化和內(nèi)外部信息量的急劇增加，企業(yè)為充分及時(shí)地滿足用戶的需求，更需要加強(qiáng)部門間的協(xié)作。但是，由于各種主觀因素的制約，企業(yè)內(nèi)部各部門的反應(yīng)速度經(jīng)常滯后，參差不齊，非常容易導(dǎo)致問(wèn)題的發(fā)生。因此，需要改善各部門間的溝通，理順業(yè)務(wù)流程，提高管理的效率，達(dá)到滿足用戶需求的效果。下面，我們通過(guò)一個(gè)案

22、例對(duì)部門間如何進(jìn)行有效的溝通進(jìn)行分析： 2001年8月夏季，炎熱的某一天。雖然室內(nèi)空調(diào)涼風(fēng)陣陣，但運(yùn)行部田部長(zhǎng)心里卻非常的郁悶，他呆呆地注視著桌子上的幾份文件已經(jīng)有一段時(shí)間了，文件中的問(wèn)題雖然已經(jīng)解決，但后面隱藏的問(wèn)題卻使他頭疼不已。田部長(zhǎng)就職的濱海五洲制冷有限公司，是日本五洲電機(jī)株式會(huì)社和濱海冷凍機(jī)股份有限公司的合資企業(yè)，生產(chǎn)特種冷熱設(shè)備，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居領(lǐng)先地位。但是進(jìn)入2000年后，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了較大的變化，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而客戶對(duì)生產(chǎn)廠商的要求也越來(lái)越多，原來(lái)標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品已無(wú)法完全滿足客戶的要求，各種非標(biāo)準(zhǔn)型的特殊要求對(duì)公司的管理沖擊很大，原來(lái)行之有效的方法已開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題，公司從總體上雖然

23、已察覺(jué)到這一點(diǎn)并采取了機(jī)構(gòu)調(diào)整等對(duì)策，但執(zhí)行層的動(dòng)作卻比較緩慢。上半年剛剛進(jìn)行了一次機(jī)構(gòu)調(diào)整，由于一些部門經(jīng)理也進(jìn)行了輪換，在部門職責(zé)的重新劃分、工作流程的調(diào)整等方面出現(xiàn)了一段時(shí)間的空白，而就是在這段時(shí)間里，連續(xù)出現(xiàn)了一些問(wèn)題，使田部長(zhǎng)大傷腦筋。田部長(zhǎng)負(fù)責(zé)的運(yùn)行部，是公司內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)工作的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度、檢查和考核等的總負(fù)責(zé)部門，公司實(shí)行的是直線職能制，和其它實(shí)施垂直管理的部門不同，運(yùn)行部主要負(fù)責(zé)橫向流程，協(xié)調(diào)各相關(guān)部門完成從接到訂單開(kāi)始，經(jīng)過(guò)技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購(gòu)、制造、品質(zhì)控制，到最終完成入庫(kù)的整個(gè)流程的有效運(yùn)行，是一個(gè)集計(jì)劃、組織、控制、檢查等工作環(huán)節(jié)的總協(xié)調(diào)部門，所承擔(dān)工作的

24、責(zé)任比較重大，但他也只是一個(gè)部門經(jīng)理，一些較大的問(wèn)題必須和各部門協(xié)商后才能實(shí)施，否則阻力很大，效果欠佳。田部長(zhǎng)嘆了一口氣，再次審視了一遍處理完的幾個(gè)問(wèn)題，不由得又搖了搖頭。這幾個(gè)問(wèn)題看似不大，但牽涉極廣，營(yíng)銷部、技術(shù)部、品質(zhì)部、制造部、供應(yīng)部和財(cái)務(wù)部等公司的主要部門均牽涉其中，就事論事倒很好解決，但是要?jiǎng)澐值讲块T職責(zé)中，并重新修訂工作流程時(shí)，各部門卻百般推脫，互相扯皮，各種矛盾都集中到總協(xié)調(diào)部門運(yùn)行部，使田部長(zhǎng)頭疼不已。田部長(zhǎng)也多次和相關(guān)部門的人員溝通，但往往是具體責(zé)任者同意，而部長(zhǎng)卻不同意，使田部長(zhǎng)不由的對(duì)體制暗暗搖頭。公司現(xiàn)在的組織機(jī)構(gòu)，是典型的直線職能制，在本部門內(nèi)上令下行，暢通無(wú)阻，但

25、進(jìn)行部門間的工作協(xié)調(diào)、配合等橫向溝通時(shí)，各部門考慮自身利益較多，一些在部門間的邊緣工作不愿承擔(dān)，推給其它部門進(jìn)行，往往不能從全局出發(fā)，從而導(dǎo)致工作易出現(xiàn)問(wèn)題。就拿上周發(fā)生的四川某公司的訂單來(lái)說(shuō)吧，產(chǎn)品到達(dá)用戶處，經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)貨后發(fā)現(xiàn)，客戶額外要求的兩個(gè)截止閥、六份出廠文件和雙倍的備品備件沒(méi)有提供，公司內(nèi)部沒(méi)有注意到用戶的特殊要求。經(jīng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)合同訂單的莊副部長(zhǎng)，工作熱情雖然很高，但業(yè)務(wù)知識(shí)不熟練，難以有效把關(guān)；原來(lái)的骨干員工都充實(shí)到各地事務(wù)所，目前其直屬部下也多為女性員工，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)了解極少，而該部門的一項(xiàng)重要任務(wù)就是審核合同及附件的內(nèi)容，把客戶的特殊要求做好摘錄，通知公司各相關(guān)部門

26、，而她們受知識(shí)和能力所限，不時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤。本次就是因?yàn)闆](méi)有把客戶的特殊要求準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)交給公司內(nèi)各相關(guān)部門，導(dǎo)致技術(shù)部門沒(méi)有能夠編制截止閥的采購(gòu)定額和技術(shù)要求，采購(gòu)部沒(méi)有購(gòu)買，制造部沒(méi)有領(lǐng)用，品質(zhì)部沒(méi)能提供要求的出廠文件份數(shù)，也沒(méi)有在備品備件清單上增加客戶專門提出的物品并進(jìn)行出廠把關(guān)，導(dǎo)致用戶投訴發(fā)生，影響了公司的信譽(yù)。接到投訴后，問(wèn)題當(dāng)天就解決了，但是如何避免類似事情的再發(fā)生呢?當(dāng)田部長(zhǎng)上周在公司生產(chǎn)會(huì)議上作為一個(gè)議題提出討論時(shí)，卻陷入了僵局。原來(lái)，公司總經(jīng)理鑒于以往出現(xiàn)的問(wèn)題，為了避免部門間的扯皮現(xiàn)象對(duì)工作造成影響，要求各部門發(fā)現(xiàn)漏洞要積極“補(bǔ)位”，避免損失?？偨?jīng)理的精神雖然好，但在執(zhí)行中卻變了味：如果你“補(bǔ)位”了，好，這項(xiàng)工作今后就由你們部門進(jìn)行吧，至于這項(xiàng)工作真正應(yīng)該由哪個(gè)部門做，應(yīng)該承擔(dān)這項(xiàng)工作的部門很少主動(dòng)提出，利益爭(zhēng)，責(zé)任推，而其它部門則更是“事不關(guān)己，高高掛起”了。而田部長(zhǎng)這次提出討論的目的，就是要把原來(lái)一些不合理的地方加以糾正，重新理順業(yè)務(wù)流程，這就招致了一些部門的反對(duì)。田部長(zhǎng)的思緒又回到一周前激烈爭(zhēng)論