卡夫食品：將輔導(dǎo)文化植入組織

1、卡夫食品：將輔導(dǎo)文化植入組織來源 : 首席人才官作者 : 程海濤為了吸引和留住人才，卡夫食品中國公司在個人和團(tuán)隊的才能和發(fā)展方面做 了大量投入，而且重視開放的文化和交流，培養(yǎng)開放的氛圍和建設(shè)性的反饋?？?夫食品的目標(biāo)是成為“業(yè)內(nèi)最佳雇主”。2008年，卡夫食品公司剛剛完成對達(dá)能集團(tuán)全球餅干業(yè)務(wù)的收購。對于卡 夫食品中國區(qū)銷售總監(jiān)徐俊來說，這一年也極具挑戰(zhàn)意味。在此之前，徐俊是達(dá) 能中國餅干業(yè)務(wù)的銷售總監(jiān)。當(dāng)一家公司完成對另一家公司的收購后， 接下來通常都會面臨市場渠道、業(yè) 務(wù)流程及員工士氣等諸多棘手問題。毫無疑問，當(dāng)時的卡夫食品相當(dāng)于在中國又 重新組建了一家全新的公司，上述問題也正是他們需要面

2、對與克服的。為了強(qiáng)化核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在整合過程中的領(lǐng)導(dǎo)力， 他們制定了 “Coaching（教 練輔導(dǎo)）”項目。徐俊成了這項計劃“第一個吃螃蟹的人”。這是一項“一對一”式 的教練輔導(dǎo)計劃。有趣的是，僅從教練與學(xué)員的談話內(nèi)容來看， 似乎并不能直接 幫助管理者提升績效。徐俊的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，善于做理性思考。但很多時候他都不太顯露自己的 情緒，這讓員工開始時可能覺得他是個難接近與了解的人。 這也可能令他在一個 全新的環(huán)境里，不容易打開工作局面?！拔业纳纤鞠蛭医榻B了一位教練，我的第一反應(yīng)是好奇。剛開始我在想：教 練要對我做什么？ ”徐俊的教練并不在中國，到目前為止，他們面對面的交流大 約只有三次。徐俊每月

3、一小時的 “輔導(dǎo)”都是通過越洋電話進(jìn)行的?！拔液徒叹毜谝淮蔚恼勗挷⒉簧婕肮ぷ鳂I(yè)務(wù)，我們共同探討 想從生活中得到 什么這個話題，這是好幾次輔導(dǎo)的主要內(nèi)容，教練還曾問我 是否活在別人的期 望中教練從最初幫助徐俊更加集中精神和放松情緒開始， 漸漸減少工作給 他帶來的憂慮， “他的每一個問題看似不經(jīng)意，卻都直指我內(nèi)心深處 我曾在 大學(xué)和在寶潔的工作中得到職業(yè)和商業(yè)機(jī)會， 但這都是在成全別人的生活，很少 考慮自己想從生活中得到什么。我自己對于人生的目的、觀點和看法，實際上在 踏入社會后已經(jīng)逐步建立起來了，但隨后工作量越來越大、需要管理的東西越來 越多，這個過程中有時會不斷回過頭去思考， 原來的假設(shè)是否正

4、確，也有一些時 候我會感到困惑。教練正好幫我理清了這樣一個思考過程。 ”徐俊漸漸喜歡了這樣的教練方式，這讓他在工作中更能放得開，而且感覺有 足夠的空間任由發(fā)揮。“實際上這個輔導(dǎo)更多是由學(xué)員來主導(dǎo)，比如我希望在此階段著重解決家庭和個人價值觀問題，我的輔導(dǎo)老師會問一些問題，幫助我理清 思路。但他不會向我灌輸他的理念，不提供答案，從不說“你應(yīng)該這樣做”，而 是希望你自己去尋找答案，能夠讓你離開自己看自己，對自己有一個更加清醒的 認(rèn)識。這是讓我覺得受益的地方?！苯叹気o導(dǎo)的內(nèi)容不僅來自學(xué)員的內(nèi)心與價值觀層面， 還涉及工作與家庭的平 衡。在以往的經(jīng)歷中，事業(yè)與家庭在徐俊看來總是難以恰到好處地調(diào)和， 但現(xiàn)在

5、, 尤其在一些困難的情況下，他會更多地讓妻子參與進(jìn)來，也因此和妻子的感情更 加親密。有一次，徐俊可能會面臨業(yè)務(wù)調(diào)動，離家生活（波士頓和廣州）讓妻子感到 喜憂參半。我從開始階段就讓她參與進(jìn)來，跟她說明實際情況、我的想法和感 受，給她更多空間對調(diào)動和暫時離職狀況進(jìn)行計劃安排。結(jié)果我們將此調(diào)動處理 的相當(dāng)成功。”據(jù)最新任命，徐俊即將任命為卡夫食品在香港地區(qū)的業(yè)務(wù)總經(jīng)理。從這點來 說，教練輔導(dǎo)計劃給個人和公司都帶來了收益。剝洋蔥”理論作為組織的管理者，一定思考過這樣的問題：人與生俱來就有 很多能力，比如創(chuàng)造力、想象力，這些能力在孩童時代就具備的。但為什么越到 成年人階段，人的創(chuàng)造力、想象力會因為各種各

6、樣的顧慮而受限呢， 隨之個人能 力也會越來越弱。這種思考放在企業(yè)員工身上也同樣適用，人畢竟不是活在真空 中，他們遇到的問題不僅僅來自于公司內(nèi)部，通常還會受到外部環(huán)境的干擾。卡夫食品中國區(qū)公共事務(wù)總監(jiān)車飛也參與了這一輔導(dǎo)過程，在她看來，教練輔導(dǎo)其實是為員工創(chuàng)造了重新認(rèn)識自己的機(jī)會。她說，每一個人都有自我更新的能力，有主動學(xué)習(xí)的欲望。員工之所以能通過層層的面試進(jìn)入到公司， 也是因 為公司覺得員工有學(xué)習(xí)與成長的潛力。但在現(xiàn)實工作環(huán)境下，員工要面臨業(yè)績的 壓力，變得非常忙，同時還有各種各樣的外部需求，這時你就會忘了學(xué)習(xí)的本能， 或者說被掩蓋了。所以我覺得這個輔導(dǎo)過程實際上是把自我更新的能力重新挖掘 出

7、來的過程，讓你重新認(rèn)識自己。而這個自己并不是不存在，其實以前就存在， 當(dāng)你是一個七、八歲的小孩兒時就存在，只不過需要通過一個外力把它重新挖掘 出來。”有經(jīng)驗的教練可以通過學(xué)員提供的一些表面困擾，之后再通過提問的方式層 層深入，最終找到根本的原因。這需要教練具備心理學(xué)知識與素養(yǎng)， 否則很難進(jìn) 入員工內(nèi)心世界。徐俊的教練就是一位出色的心理學(xué)專家， 他總能深入淺出地找 出問題的根本。卡夫食品中國區(qū)人力資源總監(jiān)唐文夆把這種教練輔導(dǎo)方式形象地比喻為 “剝 洋蔥(Onion Peeling) ”。在他看來，與一般形式的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)有所不同，輔導(dǎo) 訓(xùn)練需要教練對學(xué)員一定有充分的了解， 而且輔導(dǎo)訓(xùn)練不是一次性完成

8、的， 需要 教練通過個人經(jīng)驗，輔以談話溝通技巧讓學(xué)員挖掘自身的弱點，一層一層深入， 最終通過教練的引導(dǎo)技巧讓員工實現(xiàn)自我發(fā)展并找到解決問題的方法。 “這是一 項長期訓(xùn)練，通常需要持續(xù)相當(dāng)長的時間。 ”“教練并不是來教學(xué)員硬性技能的， 不是告訴你 該怎樣 ，而是在對話中幫助 學(xué)員來厘清自己要的究竟是什么，你怎樣才能得到你想要的，這些 是什么 或怎 樣的答案都不需要教練給出，教練幫助學(xué)員保持方向，讓每一個問答都更接近 答案，過程中學(xué)員會逐漸意識到自己的改變。 ”這是曾經(jīng)在卡夫食品擔(dān)任人力資 源總監(jiān)的Rainer BSchmitz對輔導(dǎo)的看法。Rainer在人力資源領(lǐng)域有22年 的從業(yè)經(jīng)驗。離開卡夫

9、食品后，他選擇在中國成為一名輔導(dǎo)訓(xùn)練專家。“多數(shù)人往往只看到表面，同事之間看到的也都是表面，如果把人比作一個 冰山，水面之上部分大家都很清楚，技能、態(tài)度、表現(xiàn)但教練往往能挖掘出一個人水面以下的東西，比如你的動機(jī)、想法、理念、價值觀，這是他需要通過 他的提問來發(fā)掘的。 ”唐文夆說道?！耙粋€人通過教室或課堂培訓(xùn)的方式，對員工專業(yè)能力的提高貢獻(xiàn)值一般是7%-10%左右，另外90%左右的軟技能需要在成功、失敗、總結(jié)這樣一個過 程中完成。我相信通過教練輔導(dǎo)這一形式會讓這90%得到提升。 ”在徐俊看來， 一個人的技能可以看作兩部分， 一部分是專業(yè)技能， 這一部分通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)可以 實現(xiàn)提升。另外還有很多技能

10、，比如如何管理壓力、如何更好的使得團(tuán)隊融合、 如何持續(xù)推進(jìn)個人業(yè)績的提升等，屬于 “軟技能 ”。最終提升組織績效顯然， 這是一項針對性非常強(qiáng)的教練輔導(dǎo)， 而且用在訓(xùn)練 上的投入也不菲。 因此，并不是每名員工都能接受此項訓(xùn)練， 卡夫食品一般會考 慮在績效與潛力方面表現(xiàn)出色的員工。此外，在特定時間段內(nèi)出現(xiàn)一些績效問題 的員工，他們也會考慮?！叭瞬排囵B(yǎng)始終是卡夫食品堅持的戰(zhàn)略之一。成功并購達(dá)能、吉百利之后， 公司制定了更宏大的愿景和更具挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)， 企業(yè)運作的復(fù)雜程度也增加 了。我們要為卡夫食品中國的現(xiàn)在和未來，加速發(fā)展和培養(yǎng)關(guān)鍵員工的領(lǐng)導(dǎo)能力?！闭劦浇叹気o導(dǎo)項目推出的背景， 卡夫食品中國區(qū)C

11、EO戴樂娜如此說道。 戴 樂娜女士是該項教練輔導(dǎo)計劃的主要促成者?？傮w來說，參加輔導(dǎo)訓(xùn)練的學(xué)員首先應(yīng)該具備開放的心態(tài)，愿意發(fā)展自己。 目前在卡夫食品中國，大約有十幾位擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)工作的員工正接受此項訓(xùn)練。 愿意為他們提供輔導(dǎo)訓(xùn)練的咨詢公司自然也不少， 但卡夫食品只在一些比較知名 的公司和教練里作出選擇?！拔覀儠o到學(xué)員一個教練名單， 讓學(xué)員自己做挑選， 最重要的是學(xué)員要與教練之間達(dá)成默契。 之后他們會和教練坐下來面談， 面談的 過程中增進(jìn)彼此的了解，這也是一個雙向選擇的過程。 ”但教練輔導(dǎo)只能幫助解 決公司管理人員遇到的發(fā)展障礙，如何使之覆蓋到全體員工呢？看似簡單的教練輔導(dǎo)， 實際上非常復(fù)雜。

12、 教練輔導(dǎo)過程分為四個階段， 英文 表述分別為Align（達(dá)成一致）、Engage（參與其中）、Enable（提升能力） 和Takeaccountability（承擔(dān)責(zé)任）。前三個階段的教練內(nèi)容是讓學(xué)員能夠獲 得相應(yīng)的技能、排除一些阻礙， 第四階段則要讓他們承擔(dān)起責(zé)任感， 并邁向人生 和職業(yè)發(fā)展的更高平臺。這個責(zé)任感便是 “傳授心法 ”。輔導(dǎo)的文化不單單對于徐 俊這樣的高管在進(jìn)行， 同時也要求高管們在參加完輔導(dǎo)之后， 自己也承擔(dān)起教練 的角色，輔導(dǎo)更多部門的同事們。他們希望通過這樣一種方式， 將輔導(dǎo)的文化根植在公司里。 但這樣的前提是， 教練輔導(dǎo)必須與組織戰(zhàn)略相輔相成。唐文夆介紹， 教練輔導(dǎo)的

13、第一個階段就是要和組織目標(biāo)互相協(xié)同在一起， 我 們會要求輔導(dǎo)師和學(xué)員以及學(xué)員主管經(jīng)常坐在一起， 互相多一些了解。 輔導(dǎo)結(jié)束 之后，學(xué)員應(yīng)該有什么樣的狀態(tài)，什么樣的績效，需要改進(jìn)哪些方面的弱點，需 三方達(dá)成一致。這個過程也要和組織的要求相匹配。對話首席人才官：對公司來說，輔導(dǎo)是一項較大的投入。你認(rèn)為輔導(dǎo)的 “投 資回報率 ”如何？另外輔導(dǎo)有沒有時間限制？唐文夆：像徐俊總監(jiān)的輔導(dǎo)已經(jīng)進(jìn)行兩年了， 其實我們在這方面更關(guān)注效果。 以徐俊總監(jiān)為例，我們發(fā)現(xiàn)他這兩年變化非?？?，不僅變得外向、熱情，更重要 的是他領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能力的提高。 所以他才會被提拔任命為香港業(yè)務(wù)的總經(jīng)理。 這也 是卡夫食品中國到目前為止，

14、向卡夫食品全球管理層 “出口 ”的第一位中國高管。 通過這些， 我們可以看到兩年的輔導(dǎo)效果確實是比較顯著的。 當(dāng)然這不是時間的 問題，更重要的是輔導(dǎo)效率。 所以如果效果好的話， 我們不會考慮時間上的限制。首席人才官：這個時間是由學(xué)員來指定嗎？唐文夆：也不能這樣說，我們之前會設(shè)定好， 我們同教練之間也有一個合同， 比如一個合同期差不多一年時間，這是事先明確好的。如果輔導(dǎo)效果不錯的話， 與教練的合同可以續(xù)簽。首席人才官：你覺得教練輔導(dǎo)與EAP有什么區(qū)別？唐文夆：EAP比較側(cè)重于解決員工遇到的一些實際問題，通過咨詢等手段。 而教練輔導(dǎo)是更深層面的， 這些問題可能不是員工遇到的真正問題， 所以說要抽

15、絲剝繭， 輔導(dǎo)師如果技巧高的話， 他通過一些提問可以找到真正的原因， 而這個 真正的原因會令學(xué)員感到很驚訝， 這是他根本沒有想過的。 教授員工換一個角度 思考問題，這是不一樣的。首席人才官：這需要教練要了解你們的企業(yè)文化？唐文夆：是的。教練事先對卡夫食品都有一定了解，這也是我們所期望的， 當(dāng)然他在整個輔導(dǎo)過程中不會有太多的介入， 這也是一個原則。 因為我們不希望 讓包括教練、 學(xué)員都有一定的壓力，他們之間應(yīng)該是非常放松的狀態(tài)。我們針對 教練會設(shè)定一個期望、目標(biāo)，最后來看距離這個目標(biāo)是不是達(dá)成了或是有一定的 距離，這才是我們真正想要了解的。如果是朝著這個目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成的話， 那一定 是能符合公司的

16、要求，包括公司文化的要求。首席人才官 ：你怎么知道這個輔導(dǎo)員工是發(fā)自內(nèi)心的去接受？徐先生可 能非常愿意接受這個交流，其他的管理者呢？唐文夆：這是一個很好的問題。我剛剛已經(jīng)講了，因為對學(xué)員的要求是“Openand inclusive，”一種開放和包容的心態(tài)，人要有這樣的彈性和開放度， 他愿意有這樣的緊迫感， 愿意改變自己。 如果沒有這個想法的話， 我們覺得參加 這個輔導(dǎo)是不合適的。 我們之前也碰到過類似的情況， 有一些人會有抵觸， 一旦 有抵觸我們就不會考慮， 因為這是一項很大的投資， 我們不希望浪費時間和成本 在上面。首席人才官：你們不擔(dān)心培養(yǎng)出來的人才將來被其它公司挖角？唐文夆：這是很現(xiàn)實的

17、問題，目前在中國市場環(huán)境中，這種情況也很普遍。 很多公司送員工去讀MBA、EMBA，學(xué)成歸來后，員工自身的競爭力和市場價 值得到了提升， 于是到處有人去挖他， 員工會和公司解約。 所以無論什么樣的培 訓(xùn)，這種情況都會存在。關(guān)鍵是公司要有信心，輔導(dǎo)可以幫助員工進(jìn)一步提升， 改變自己并達(dá)成目標(biāo)，相應(yīng)的公司也會對于他的表現(xiàn)給予相應(yīng)的認(rèn)可。卡夫食品相對其他公司不一樣的地方是有足夠大的平臺， 公司提出的目標(biāo)不 是單純?yōu)橹袊鴺I(yè)務(wù)培養(yǎng)人才，而是為全球業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才。所以我們不會局限在目 前的組織框架內(nèi)，否則員工可能會感覺到有 天花板”。我們就是要樹立榜樣，讓 員工感覺到只要愿意學(xué)，只要可以真正的改變自己并發(fā)揮

18、你的潛能， 你的發(fā)展道 路就永遠(yuǎn)沒有止境。將輔導(dǎo)文化根植到企業(yè)中首席人才官：如果把這個項目分為兩個層面， 一個是戰(zhàn)略層面，另一個是執(zhí)行層面去看，戰(zhàn)略層面的內(nèi)容是什么？唐文夆：我們的目的不在于這種教練輔導(dǎo)形式， 而在于我們?nèi)绾伟盐幕嬲?的從一個層級傳到另外一個層級。我的想法是，整個公司真的可能是自上而下傳 遞，比如徐總這邊接受輔導(dǎo)，他會同樣把他學(xué)到的東西，通過他的技巧、他的幫 助去輔導(dǎo)中層。我們現(xiàn)在只做到了這一步，但我們希望未來在中層員工中，輔導(dǎo) 相對更加全面的人，這樣整個公司就有了整體輔導(dǎo)規(guī)劃。我相信，如果你要成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，好的部門主管，你首先一定是好的輔 導(dǎo)師。這樣才可以讓下面的員工覺

19、得你可以接近，才能夠朝著這個方向進(jìn)行。如果看的更遠(yuǎn)一點，我們是希望所有主管都可以把員工發(fā)展作為他工作非常 重要的一部分，他要承擔(dān)這個責(zé)任。如果每位經(jīng)理人都有這樣的責(zé)任感， 公司的 輔導(dǎo)文化，學(xué)習(xí)型文化也就起來了，公司才一定能夠可持續(xù)發(fā)展，這個輔導(dǎo)也才 可以促進(jìn)進(jìn)一步的提高。我們有一個目標(biāo)是要成為最佳雇主，最重要的環(huán)節(jié)就是 把輔導(dǎo)文化根植到企業(yè)。首席人才官：類似教練輔導(dǎo)對中國企業(yè)有什么幫助，或者說企業(yè)發(fā)展到 什么階段可以開始考慮此項培訓(xùn)？唐文夆：我倒不會覺得企業(yè)一定要到了哪一個階段才來考慮這個輔導(dǎo)。之所以大家覺得它很新鮮、很有趣，是因為它在中國剛出現(xiàn)不久，事實上在國外，像 澳大利亞的卡夫食品已經(jīng)經(jīng)歷了十多年。 其實在我們以前也遇到過一些問題，