創(chuàng)建高效能執(zhí)行力組織

1、美林基業(yè)美林基業(yè)目標管理體系（初稿）目標管理體系（初稿）管理再造：創(chuàng)建高效能執(zhí)行力組織管理再造：創(chuàng)建高效能執(zhí)行力組織北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司2004 年 01 月 13 日說明：說明：2003 年 12 月 08 日至 2004 年 01 月 13 日，根據(jù)廣州美林基業(yè)集團有限公司與北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司共同簽訂的“管理咨詢與顧問合作協(xié)議” ，北京國富美林基業(yè)項目部為美林基業(yè)提供“管理再造和執(zhí)行力建設(shè)工程”咨詢顧問服務(wù)，目標管理體系方案設(shè)計是此次顧問服務(wù)的組成部分之一。整個設(shè)計過程包含了準備、調(diào)研、培訓(xùn)、設(shè)計等工作內(nèi)容，歷時 36 天，參與人員除國富項目部

2、專家外，還包括了美林基業(yè)集團及其所屬公司的各層級管理人員。本目標管理體系文件（初稿）是在進行了上述工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合美林基業(yè)提供的參考資料設(shè)計而成。旨在為美林基業(yè)集團公司全面推行目標管理提供理論依據(jù)以及管理制度、實施方案、準則及相應(yīng)工作表單。版權(quán)所有：北京國富2004文檔編號：MBO-2004-01-GZML目目 錄錄序.1第一部分 目標管理體系設(shè)計方案.2一、目標管理的總則.21.1 目標管理的概念 .21.2 目標管理的基本原則.21.3 目標管理的優(yōu)勢 .31.4 目標管理的局限性 .4二、目標管理的組織.5三、目標管理體系的建立 .73.1 建立目標管理體系必要性 .73.2 目標管理

3、體系的核心.73.3 目標管理體系內(nèi)容 .73.4 目標管理制度的全面程序 .8四、目標管理體系與績效考核體系之間的銜接.9第二部分 目標管理制度實施細則 .10一、目標分解與落實前的基礎(chǔ)工作.101.1 目標分解與落實的基礎(chǔ)工作 .10二、目標的制訂與分解 .102.1 美林基業(yè)集團公司目標的制訂與分解：.102.2 在進行目標分解時，應(yīng)注意： .112.3 目標分解確定過程（建議）： .11三、工作計劃內(nèi)容.12四、目標協(xié)議書.12五、目標一覽表.13六、目標過程管理與考核.136.1 檢查與考核階段的劃分.136.2 目標執(zhí)行情況的檢查 .136.3 困難的處理 .146.4 目標管理考

4、核 .14第三部分 目標管理制度 .14第四部分 目標管理工作表單.14序序目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力建設(shè)工程的樞紐。美林基業(yè)集團有限公司（以下簡稱“美林基業(yè)” ）作為廣州房地產(chǎn)行業(yè)的一支后起之秀，全面導(dǎo)入目標管理，并扎扎實實地進行貫徹，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力帶來的必然結(jié)果就是更強勁的發(fā)展態(tài)勢。本案旨在為美林基業(yè)提供目標管理體系（Management By Objectives，MBO）導(dǎo)入解決方案，并規(guī)范目標管理的具體操作流程（Operation Process，OP） 。全部文件由以下部分構(gòu)成：目標管理體系設(shè)計方案目標管理

5、體系設(shè)計方案 闡述目標管理的理論依據(jù)，操作流程目標管理制度實施細則目標管理制度實施細則 闡述目標管理各流程的操作要點、難點美林基業(yè)目標管理制度美林基業(yè)目標管理制度 （附件一）（附件一） 提供規(guī)范美林基業(yè)集團目標管理工作的制度 工作表單（附件二）工作表單（附件二） 提供目標管理流程涉及到的工作表單第一部分第一部分 目標管理體系設(shè)計方案目標管理體系設(shè)計方案目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力建設(shè)工程的樞紐。根據(jù)注重結(jié)果的執(zhí)行力原則，通過由決策者提出組織在一定時期內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各

6、自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗。在運行過程中，目標管理以“溝通和教練”為核心，通過上下的“自我控制” ，增強組織執(zhí)行能力，從而使組織的戰(zhàn)略目標成功執(zhí)行。一、一、目標管理的總則目標管理的總則目標管理（MBO）最早出現(xiàn)于 20 世紀 50 年代中期的美國，經(jīng)過五十多年全球企業(yè)的實踐和豐富，已經(jīng)發(fā)展成為一個完整的管理體系。因其特別適用于對主管人員的管理，被稱為“管理中的管理” 。1.11.1 目標管理的概念目標管理的概念 目標管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計劃為依據(jù)，將各種任務(wù)、指標層層分解到各部門、各員工，用總目標指導(dǎo)分目標，用分目標保證總目標，形

7、成目標體系。 集團公司總目標包括集團整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（長期目標） 、中期計劃目標、短期計劃目標、執(zhí)行計劃目標等。 目標管理的實質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，實施的關(guān)鍵是：事先制定組織各層級合理的任務(wù)指標、獎罰標準等體系；事中進行過程管理，檢查考評目標任務(wù)完成執(zhí)行情況；事后按工作績效和約定的獎罰標準及時兌現(xiàn)獎罰。明確的考核標準使得公司對員工業(yè)績、執(zhí)行能力的評價和獎勵更客觀、更合理。凡是工作狀況和成果直接地、嚴重地影響著組織的生存和繁榮發(fā)展的部門，目標管理是必需的。彼得德魯克1.21.2 目標管理的基本原則目標管理的基本原則為了使目標管理能順利實施，需要遵循以下原則： 美林基業(yè)目標體系應(yīng)保持一致性，下級目標要

8、以上級目標為基準，其目標值之和不應(yīng)低于上級目標，以略高于上級目標為宜。如本部門無法確定與總目標直接相關(guān)的目標時，應(yīng)選擇本部門的重要工作事項作為目標，并盡量使其與全公司總目標掛鉤。 目標的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績（結(jié)果目標）為主，同時兼顧資質(zhì)目標并盡量和績效考核體系的考核指標相一致。 目標制定的 A-SMART 原則：即認同的、明確的、可衡量的、可達成的、相關(guān)性與時限性。目標項目力求明確具體，并作為本年度的工作重點。如屬不需努力而能在短時間內(nèi)完成的工作，不能列為一項目標。 目標項目不宜過多，以 48 項為好，可視具體情況酌情增減。 目標管理制度是建立在現(xiàn)代人力資源管理體系基礎(chǔ)上的，在整個目標管理

9、制度中始終貫穿“以人為本”的管理原則。公司上下職責明確，各司其職，以員工自我管理和自我控制為主，上級只對例外發(fā)生的重大問題進行指導(dǎo)和控制。以員工為中心，即員工人人參與管理，并力圖使員工的利益與單位利益的一致。 在目標管理運行中要建立 P 計劃D 執(zhí)行C 檢查A 處理（改進）的 PDCA 循環(huán)，使公司管理始終處于不斷改進和提高的良性循環(huán)之中。1.31.3 目標管理的優(yōu)勢目標管理的優(yōu)勢在全球眾多的企業(yè)中，目標管理的使用均達到了良好的效果。它可以使員工明確作為考核標準的工作目標，并自覺地努力完成。目標管理使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更具體、更合理，可以激發(fā)員工自身的潛力。目標管理優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

10、 使公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃落地，最大限度地保障投資人（股東）利益。目標應(yīng)該是：A -認同的S -明確的M -可衡量的A -可達成的R -相關(guān)聯(lián)的T -實現(xiàn)性 使美林基業(yè)有統(tǒng)一的總體目標，引導(dǎo)各級管理者與下屬員工齊心協(xié)力共同達成，保證企業(yè)目標與員工個人目標的統(tǒng)一。 經(jīng)過精心篩選的目標屈指可數(shù)，有利于企業(yè)決策層明確有限資源的合理分配與有效運用。通過實施預(yù)算、績效考核等管理手段，增強美林基業(yè)控制執(zhí)行的管理能力。 可以明確控制權(quán)、控制要點，以及上下級的工作進度，促進計劃的協(xié)調(diào)。有助于在保證有效控制的前提下，促使權(quán)力下放，激活組織潛力。 以協(xié)商的方式訂立各級目標，并實行逐級負責制；通過目標設(shè)定，建立主管與部署

11、定期溝通的方式，培養(yǎng)團隊合作精神。 強調(diào)“自我控制” 。由于各部門目標明確，員工責無旁貸，以對員工動機的控制達到對其行為的控制，用“自我控制”的管理取代“壓制性”的管理，能使美林基業(yè)全面提升工作績效。 可以根據(jù)員工個人取得的績效進行考核，與單位的總體目標相比較，以明確實效，為考核、任用、培訓(xùn)等人力資源管理工作提供依據(jù)。 可以使員工明確自己的崗位職責，工作做到有的放矢。 能夠使員工的實際貢獻大小得到如實的評價，有利于培養(yǎng)人才、提高員工的工作積極性和績效，使員工產(chǎn)生成就感和滿意感，增強凝聚力。 促使部分優(yōu)秀員工補充自身知識，為職業(yè)發(fā)展做進一步規(guī)劃。1.41.4 目標管理的局限性目標管理的局限性盡管

12、目標管理有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。應(yīng)當引起各管理人員的足夠重視，及時進行研究和調(diào)整，使之不斷完善。 目標難以確定。一方面可考核的目標是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關(guān)鍵。 目標一般是短期的。幾乎在所有實行目標管理的組織中，所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短正確地了解MBO 的優(yōu)劣勢，在工作中才能揚長避短、趨利避害。些。強調(diào)短期目標的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標和制定目標的指導(dǎo)方針。 不靈活的危險。

13、目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標是沒有意義的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標進行修正。然而修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。 對目標管理的原理和方法宣講得不夠。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。這就需要對目標管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作

14、用；以及參與目標管理的人能得到什么好處等。 沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標的各級主管人員講清。目標管理和其他各種計劃工作一樣，如果擬訂目標的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標，也就無法發(fā)揮目標管理的作用。二、二、目標管理的組織目標管理的組織根據(jù)美林基業(yè)企業(yè)特點，目標管理體系的設(shè)計應(yīng)遵循以下組織原則： 美林基業(yè)決策委員會為美林基業(yè)目標管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責集團總目標的審議、修正以及各業(yè)務(wù)板塊目標修正、考核指導(dǎo)等工作。決策委員會主要由美林基業(yè)集團公司決策層（總裁及集團核心領(lǐng)導(dǎo)人員）組成，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在決策委員會的領(lǐng)導(dǎo)下進行

15、目標管理是一項系統(tǒng)工程，是化戰(zhàn)略為行動的重要工具，而不僅僅是人力資源管理的范疇。目標管理工作。 由集團企化中心會同人力資源部起草公司戰(zhàn)略目標及集團總目標。 由審計法務(wù)部協(xié)助總裁組織實施日常目標管理控制工作，督導(dǎo)監(jiān)控目標計劃執(zhí)行過程。 人力資源部負責對員工進行考核和獎勵等各項績效考核具體工作。 各分公司總經(jīng)理負責分管公司/部門目標管理的領(lǐng)導(dǎo)工作。 實施過程中，各部門應(yīng)積極配合集團審計法務(wù)部、人力資源部的工作。組織中各部門在目標管理體系中的角色，如圖所示：考核/獎懲反饋/調(diào)整跟蹤/培訓(xùn)目標分解校對提交目標草案下令協(xié)助主導(dǎo)審議協(xié)助企化中心人力資源部提交起草決策委員會通過集團總裁未通過審計法務(wù)部下一次

16、 PDCA 循環(huán)人力資源部目標責任書目標分配指標分解領(lǐng)導(dǎo)各公司/部門目標分解方案提交審計法務(wù)部決策委員會目標分解方案未通過通過審議簽定制訂集團總裁各公司/部門目標計劃審計法務(wù)部人力資源部督導(dǎo)/檢查說明：1決策委員會為美林基業(yè)目標管理最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；2審計法務(wù)部為美林基業(yè)目標管理常務(wù)執(zhí)行機構(gòu)；3人力資源部為與 MBO 對應(yīng)的 PA 體系的管理執(zhí)行機構(gòu)；4集團所有部門、所有成員既是目標制訂的參與者，也是執(zhí)行者；5詳細內(nèi)容參見目標管理制度實施細則 。開始目標管理流程中各部門的角色目標管理流程中的角色 三、三、目標管理體系的建立目標管理體系的建立3.1 建立目標管理體系必要性建立目標管理體系必要性“明確

17、的目標是成功的開始” 。當今企業(yè)首要的任務(wù)就是確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標制訂經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃，進而加以實施和控制，使企業(yè)生存發(fā)展。同時，美林基業(yè)還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動，適當調(diào)整經(jīng)營目標。另外，對經(jīng)營目標制訂的程序進行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng)營目標更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。3.2 目標管理體系的核心目標管理體系的核心適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3.3 目標管理體系內(nèi)容目標管理體系內(nèi)容目標管理可以概括為： 一個中心：以目標為中心統(tǒng)籌安排工作三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個階段 四個環(huán)節(jié)：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、

18、協(xié)商分解、定責授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。上述構(gòu)成目標管理體系.。各要素的關(guān)系如圖所示：執(zhí)行階段計劃階段檢查階段反饋：目標實現(xiàn)？經(jīng)驗教訓(xùn)主客觀條件上級指令確定目標目標考評目標實施目標展開環(huán)境干擾決策論證協(xié)商分解定責授權(quán)咨詢指導(dǎo)反饋控制調(diào)節(jié)平衡考評結(jié)果實施獎懲總結(jié)經(jīng)驗?zāi)繕斯芾眢w系目標管理流程中的角色 建立目標管理體系，以確保目標能最終實現(xiàn)。3.4 目標管理制度的全面程序目標管理制度的全面程序?qū)⒛繕朔峙涞礁飨聦俟竞透鱾€職能部門實施工作計劃分公司各下屬單位部門目標職能部門、各下屬單位制訂出個人目標開始下屬公司/集團職能部門目標各項管理作業(yè)組織決策

19、控制激勵溝通結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃制訂集團總目標策略計劃確定機會資源分配的優(yōu)先順序行動計劃行動計劃獎懲兌現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)計劃進展檢查計劃進展檢查計劃進展反饋計劃進展反饋工作計劃調(diào)整工作計劃調(diào)整目標管理制度的全面程序目標管理流程中的角色 上圖的具體操作步驟如下：上圖的具體操作步驟如下：1、制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標；3、各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標；4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標；5、管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃；6、實施行動計劃；7、定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋；8、基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)。四

20、、目標管理體系與績效考核體系之間的銜接四、目標管理體系與績效考核體系之間的銜接目標管理與績效考核在指標體系上應(yīng)保持一致。從深層次上講，目標管理是績效考核的前提，不制訂目標，考核就無從談起?？冃Э己擞质悄繕斯芾淼慕Y(jié)果，同時起著推進目標管理實施的作用。因此，績效考核在指標設(shè)定上、考核方法上，要注意同目標管理保持一致性與連貫性，形成一個相互連貫的管理鏈。將目標管理與考核結(jié)合在一起，按照既定的目標進行工作，分階段實施考核計劃，按期檢查目標管理各項目標的完成情況，并按照不同層次不同時段（基層每季度、中層每半年、高層每年度）發(fā)放績效工資。本目標管理體系 MBO 與績效考核 PA 之間的銜接，如下圖所示：相

21、輔相成的相輔相成的 MBO 與與 PA目標管理責任書1業(yè)績合同2工作計劃3工作成果述職報告4考核輔導(dǎo)3績效考核4年初行動期末結(jié)果應(yīng)用5改進計劃5在實際工作中，上圖之間的具體操作步驟如下：在實際工作中，上圖之間的具體操作步驟如下： 各個層級的主管/負責人，通過上下級面對面的溝通，確定目標管理責任書； 針對目標管理責任書，所有員工制定相應(yīng)的業(yè)績合同； 首先，根據(jù)目標管理責任書的內(nèi)容，所有員工制定實現(xiàn)目標的具體的工作計劃；其次，在工作計劃具體的實施過程中，上級與下級及時溝通日常工作中存在的問題，并給予下級及時適當?shù)妮o導(dǎo)；在考核期末，每位員工對自己的工作成果加以總結(jié)，撰寫述職報告，并向上級述職；在考核

22、期末，人力資源管理部門主導(dǎo)績效考核工作，各層級主管/負責人實際操作，所有員工共同參與。第二部分第二部分 目標管理制度實施細則目標管理制度實施細則目標管理體系通過一種專門的設(shè)計過程使目標具有可操作性，這個過程的關(guān)鍵就在于通過逐級地將目標分解到整個組織的各個單位，使得整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織或個人通過操作可達成的具體目標。由于集團中各個經(jīng)營單位（分公司/部門）以及各層級活動的性質(zhì)不同，所以推行目標管理的方法和步驟也不完全一樣。在實際操作中，需要注意和遵循一些原則，以下便是在實施美林基業(yè)目標管理制度時，目標管理流程中各個節(jié)點的操作要點。一、一、 目標分解與落實前的基礎(chǔ)工作目標分解與落實前的基礎(chǔ)工作

23、1.1目標分解與落實的基礎(chǔ)工作目標分解與落實的基礎(chǔ)工作分別制訂部門職能分解表，并按工作崗位編制職位說明書（參見附件二-1） 。分別編制各部門業(yè)務(wù)流程圖。真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明確各自的崗位責權(quán)。二、二、 目標的制訂與分解目標的制訂與分解2.1美林基業(yè)集團公司目標的制訂與分解：美林基業(yè)集團公司目標的制訂與分解：集團公司總目標的制定：根據(jù)集團公司董事會/決策委員會制定的美林基業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，由集團企劃中心在年末起草下一年度集團經(jīng)營目標草案，經(jīng)過集團決策委員會審議通過后，由總裁領(lǐng)導(dǎo)各下屬經(jīng)營單位進行集團逐級目標分配研討，制訂目標分解方案。目標分解方案經(jīng)審計法務(wù)部進行校對后，再次提交決策

24、委員會進行審議，得出美林基業(yè)的總目標（一級目標）及目標分解方案。職責清晰，流程順暢，是目標合理分解落實的基礎(chǔ)。下屬公司及集團各職能部門的目標：在審計法務(wù)部的主持下（人力資源部協(xié)助） ，集團總裁根據(jù)已確定的集團總目標及分解方案，將總目標分解到各個分公司及集團職能部門即形成美林基業(yè)二級目標。分公司各下屬部門的目標：各分公司根據(jù)已確定的二級目標分解到各部門/崗位，形成美林基業(yè)三級目標。員工個人目標：分公司各職能部門、各下屬單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分解到本部門、本單位的目標，分解到本部門的每個員工，形成員工個人目標。2.2在進行目標分解時，應(yīng)注意：在進行目標分解時，應(yīng)注意：保持目標體系的一致性。在進行各個工作方面

25、的目標分解時，不要出現(xiàn)遺漏或發(fā)生重復(fù)。在進行總量目標分解時，下級的分量之和應(yīng)大于或等于總量。如果本部門無法確定與總目標直接相關(guān)的目標時，應(yīng)選擇本部門的重要工作事項作為目標，并盡量使其與總目標掛鉤。制訂目標時遵循 A-SMART 原則。目標應(yīng)控制在 4-8 項，特殊情況可酌情增減。建立 P-D-C-A 循環(huán)，不斷改進提高。2.3目標分解確定過程目標分解確定過程（建議）：（建議）：各部門首先召開部門內(nèi)部會議，上級向下級說明整體和分配的工作目標。進行集體討論。上級與下級進行個別溝通，逐項研究和說明該崗位職責和工作目標。下級根據(jù)上級的說明，擬定自己的工作目標，如存在自認為不能完成的目標，應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)申訴不

26、能完成目標的理由或完成此目標時所需的條件。上級與下級一起討論并最終確定工作目標，及分解方案。同時明確目標考核標準。三、三、 工作計劃內(nèi)容工作計劃內(nèi)容各級人員在確定工作目標后，應(yīng)根據(jù)工作目標，制訂各自具體的工作計劃。工作計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：工作內(nèi)容、方法與步驟。工作開始時間與完成時間。主要責任人。工作中的關(guān)鍵點和保證措施。各部門應(yīng)對本部門工作計劃進行整理討論，確?？刹僮餍?，和與目標的一致性。四、四、 目標協(xié)議書目標協(xié)議書各級目標及工作計劃確定后，上級和下級應(yīng)簽署一式三份的工作目標責任書 （見附表二-3） 。簽字后的協(xié)議書雙方各決決 策策 層層經(jīng)經(jīng) 營營 層層執(zhí)執(zhí) 行行 層層員員 工工集團總目標集

27、團總目標公司公司/部門目部門目標標下屬部門目下屬部門目標標個人目標個人目標保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施自上而下分解目標 自上而下分解 指標 自下而上制訂計劃目標分解法把行動方案、時間表、完成人、所需資源、標準的要求確定下來，使計劃具體化。加強全體美林基業(yè)員工的契約意識。留存一份，一份留人力資源部存檔備查。五、五、 目標一覽表目標一覽表為了使全體員工全面了解公司與各部門目標的相互關(guān)系，加強相互協(xié)調(diào)，相互促進，在各級目標確定之后，由集團辦公室編制全公司目標職責分配表（見附表二-4） ，各部門負責人編制本部門目標一覽表（見附表二-5） ，并印發(fā)全體員工。六、六、

28、目標過程管理與考核目標過程管理與考核6.1檢查與考核階段的劃分檢查與考核階段的劃分目標管理在實施過程中，需由審計法務(wù)部及各級管理人員分階段進行控制和管理。一般人員按以下周期分階段同時進行檢查與考核；營銷人員每月進行一次檢查與考核。一級目標（集團總目標）：每年度為一個階段，即每年考核一次。二級目標（下屬公司及集團職能部門目標）：每年分為兩個階段，即每半年為一階段，考核一次。三級目標（分公司各下屬單位目標）：每年度分為四個階段，即每季度為一階段，考核一次。四級目標（員工個人目標）：每年度分為四個階段，即每季度為一階段，考核一次。6.2目標執(zhí)行情況的檢查目標執(zhí)行情況的檢查目標管理的實施過程中，目標執(zhí)

29、行人上級主管應(yīng)按階段檢查目標執(zhí)行情況。檢查結(jié)果填入目標實施管理卡（見附表二-6） ，過程的檢查：將控制本身放入項目計劃中。設(shè)立時間表和檢查的機制。從團隊成員處得到反饋。反饋到審計法務(wù)部，并呈報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，進行綜合檢查考評，商討改善方案。6.3困難的處理困難的處理當目標執(zhí)行進度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，根據(jù)該項問題的嚴重程度與影響范圍，進行相應(yīng)的處理。如該問題僅屬個別問題，由目標執(zhí)行人與直接主管上級研究解決方案，并將處理意見及處理情況填入目標實施管理卡。如確實由于外部因素或內(nèi)部暫時不可解決的因素，致使所做出的目標執(zhí)行進度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，經(jīng)間接上級領(lǐng)導(dǎo)批準后，允許調(diào)整目標值。但每年只允許調(diào)整一次，

30、調(diào)整時間為每年第三季度末。調(diào)整內(nèi)容及時反饋到審計法務(wù)部。6.4目標管理考核目標管理考核集團各公司/部門、各下屬單位以及全體員工均為目標管理考核對象。在分階段檢查目標執(zhí)行情況的同時，進行目標管理考核（時間見第 6.1 條） 。具體考核辦法詳見“績效考核體系”管理規(guī)定。第三部分第三部分 目標管理制度目標管理制度（見附件一美林基業(yè)集團有限公司目標管理制度 ）通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法。以人為核心，不僅重視結(jié)果目標，也重視行為目標。第四部分第四部分 目標管理工作表單目標管理工作表單（見附件二工作目標責任書 、 目標職責分配表 、 部門目標一覽表 、 目標實施管理卡 ）附件一：美林基業(yè)集團

31、有限公司目標管理制度第一章總 則為了實現(xiàn)美林基業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使集團各經(jīng)營單位、部門的經(jīng)營計劃有效執(zhí)行，保證美林基業(yè)持續(xù)發(fā)展；激勵集團全體員工同心協(xié)力，共同實現(xiàn)美林基業(yè)各項目標；提升集團整體管理水平，增強團隊素質(zhì)，提高經(jīng)濟效益。美林基業(yè)集團依據(jù)本管理制度，自上而下地建立目標管理體系，明確制定全集團的經(jīng)營決策、方向綱領(lǐng)和執(zhí)行計劃。第二章制訂目標的依據(jù)第一條以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計劃為依據(jù)。第二條廣州市、其他目標城市以及國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)（房地產(chǎn)、建筑、物業(yè)、租賃商業(yè)、餐飲娛樂等）的調(diào)查、分析、預(yù)測、情報信息資料(包括國內(nèi)外同行業(yè)先進技術(shù)平、管理水平等)。第三條美林基業(yè)的實際能力和現(xiàn)有水

32、平，上年度經(jīng)營目標實施遺留問題。第三章目標編制的程序第四條美林基業(yè)決策委員會為美林基業(yè)目標管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，每年年末，由規(guī)劃發(fā)展部負責、人力資源部配合，起草并向美林基業(yè)決策委員會提交基于美林企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期目標的下年度集團執(zhí)行性總體目標計劃，經(jīng)決策委員會審議通過后，由集團總裁下達指令。 （如作為控股公司，在決策委員會通過后，要將目標方案提交董事會批準后，方由總裁下達指令）第五條由決策委員會領(lǐng)導(dǎo)，審計督導(dǎo)部組織，根據(jù)集團總裁指令，在各經(jīng)營單位和部門之間進行主要目標分配。根據(jù)各單位在集團完成目標計劃中的職能不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。第六條各經(jīng)營單位（公司/部門）負責人與總裁一起

33、設(shè)定本單位具體目標，擬訂合理的任務(wù)指標（財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等指標）及相對應(yīng)的定責授權(quán)、獎罰標準。第七條各經(jīng)營單位的所有成員參與逐級設(shè)定自己的具體目標。各單位負責人與下級共同擬訂實現(xiàn)目標的工作計劃。工作計劃應(yīng)確認分管責任人、目標項目、現(xiàn)狀目標值、采取措施、檢查手段、評價、總結(jié)等內(nèi)容。第八條各經(jīng)營單位的目標分解方案由審計督導(dǎo)部校對，經(jīng)決策委員會（董事會）審議通過后，在十二月三十日前編制出美林基業(yè)集團（一級）目標一覽表。審計督導(dǎo)部定期依此檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。第四章目標的分解落實第九條目標分解要堅持 A-SMART 原則，即認同的、明確的、可衡量的、可達成的、相

34、關(guān)性與時限性。目標的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績（結(jié)果目標）為主，同時兼顧資質(zhì)目標，并盡量和績效考核體系的考核指標相一致。其內(nèi)容主要包括： 1、量化目標：銷售額、生產(chǎn)量、利潤或利潤率、市場占有率、優(yōu)良品率、投資回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；2、項目與進度目標：（例）執(zhí)行力建設(shè)工程、建立 ISO9000 質(zhì)量管理體系、開展 5S 管理活動；3、改善目標：降低生產(chǎn)成本、質(zhì)量改進指標、提高設(shè)備使用率、減少庫存、減員增效、員工素質(zhì)；4、團隊目標：員工滿意度、提案改善數(shù)量、安全目標、團隊建設(shè)。第十條各經(jīng)營單位要緊緊圍繞集團總目標以及本單位目標執(zhí)行，結(jié)合本部門的實際，發(fā)動員工認真制訂本部門的目標計劃，保證集團每個目標值

35、都能落實到部門和人，確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。各部門要在一月十五日前完成（二級）目標一覽表。第十一條各基層單位目標由班組長主持編制，要根據(jù)主管部門目標計劃和本部門分管工作的重點，列出工作量、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)、部門管理、員工管理等內(nèi)容；及目標值、采取措施、責任人、進度和檢查、評價、總結(jié)等執(zhí)行標準?；鶎樱ㄈ?四級）目標一覽表要在一月底前完成。第十二條各部門目標執(zhí)行計劃由各部門主要負責人主持編制，上級主管部門負責人審核調(diào)整，分公司總經(jīng)理（或部門總監(jiān)）批準。第五章目標管理的實施與控制第十三條為確保集團目標的實現(xiàn)，各級管理者必須向下屬部門、員工闡明其擔負的目標職能應(yīng)達成的結(jié)果，進行適當?shù)哪繕藚f(xié)商與授權(quán)。

36、目標體系的建立需要所有管理者的參加。第十四條為對目標完成過程進行有效控制，集團建立自動控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線和分析中心構(gòu)成。由決策委員會通過審計督導(dǎo)部會同有關(guān)部門根據(jù)集團年度目標實施計劃的進度和總裁的指令實施控制（詳見第十九、二十條）和分析。第十五條各部門要圍繞集團和本部門目標，認真進行月度“PDCA 循環(huán)” （本月總結(jié)和下月計劃）：每月 28 號前制訂下月份計劃，總結(jié)本月計劃的實施情況，并由各公司總經(jīng)理檢查批示。第十六條在目標管理的實施過程中，要始終貫穿“以人為本”的管理原則，充分發(fā)動員工，調(diào)動其積極性，廣泛開展質(zhì)量管理、勞動競賽等各類促進活動、確保各級目標值的實現(xiàn)和完成。第十

37、七條由審計督導(dǎo)部建立目標實施管理卡，將每項目標實施過程中的計劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整、考核等情況登記在案，使集團目標管理水平不斷提升，逐步達到標準化。第六章目標的激勵、檢查、調(diào)節(jié)與考核第十八條各經(jīng)營單位必須認真做好目標執(zhí)行過程的組織、實施、協(xié)調(diào)、檢查和考核工作。第十九條集團總裁組織目標檢查是保證集團目標實施的主要手段，在總裁主持下由決策委員會組織有關(guān)人員對集團目標實施情況每季度進行一次診斷，通過診斷結(jié)果分析，及時解決實施中存在的問題。第二十條總裁組織目標檢查，應(yīng)在診斷前一周，向各分管領(lǐng)導(dǎo)及各部門發(fā)出書面通知(由審計督導(dǎo)部制定，總裁批準)，由各部門自行檢查對照，各分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管廣泛調(diào)查、收集情況，形成書面調(diào)查記錄，做好診斷前的準備工作。第二十一條目標檢查的內(nèi)容包括：1目標實施的進度情況2目標實施的質(zhì)量情況3目標實施的均衡情況4目標實施的落實情況5目標對策（措施）的落實情況6需要檢查的其他問題第二十二條為保證集團目標的實現(xiàn)，集團通過人力資源部推行覆蓋各項職能和各個層級的績效考核體系，對各級經(jīng)營單位和個人進行考核評價?？冃Э己私Y(jié)果將作為集團制訂薪酬福利、激勵約束、員工培訓(xùn)、員工晉升等方案的依據(jù)。第七章附則第二十三條本制度由集團辦公室制訂，并負責解釋和組織實施。第二十四條本制度報董事會批準后施行，修改時亦同。第二十五條本制度自頒布之日起