創(chuàng)建高效能執(zhí)行力組織

1、美林基業(yè)美林基業(yè)目標(biāo)管理體系（初稿）目標(biāo)管理體系（初稿）管理再造：創(chuàng)建高效能執(zhí)行力組織管理再造：創(chuàng)建高效能執(zhí)行力組織北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司2004 年 01 月 13 日說明：說明：2003 年 12 月 08 日至 2004 年 01 月 13 日，根據(jù)廣州美林基業(yè)集團(tuán)有限公司與北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司共同簽訂的“管理咨詢與顧問合作協(xié)議” ，北京國富美林基業(yè)項(xiàng)目部為美林基業(yè)提供“管理再造和執(zhí)行力建設(shè)工程”咨詢顧問服務(wù)，目標(biāo)管理體系方案設(shè)計(jì)是此次顧問服務(wù)的組成部分之一。整個(gè)設(shè)計(jì)過程包含了準(zhǔn)備、調(diào)研、培訓(xùn)、設(shè)計(jì)等工作內(nèi)容，歷時(shí) 36 天，參與人員除國富項(xiàng)目部

2、專家外，還包括了美林基業(yè)集團(tuán)及其所屬公司的各層級(jí)管理人員。本目標(biāo)管理體系文件（初稿）是在進(jìn)行了上述工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合美林基業(yè)提供的參考資料設(shè)計(jì)而成。旨在為美林基業(yè)集團(tuán)公司全面推行目標(biāo)管理提供理論依據(jù)以及管理制度、實(shí)施方案、準(zhǔn)則及相應(yīng)工作表單。版權(quán)所有：北京國富2004文檔編號(hào)：MBO-2004-01-GZML目目 錄錄序.1第一部分 目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案.2一、目標(biāo)管理的總則.21.1 目標(biāo)管理的概念 .21.2 目標(biāo)管理的基本原則.21.3 目標(biāo)管理的優(yōu)勢 .31.4 目標(biāo)管理的局限性 .4二、目標(biāo)管理的組織.5三、目標(biāo)管理體系的建立 .73.1 建立目標(biāo)管理體系必要性 .73.2 目標(biāo)管理

3、體系的核心.73.3 目標(biāo)管理體系內(nèi)容 .73.4 目標(biāo)管理制度的全面程序 .8四、目標(biāo)管理體系與績效考核體系之間的銜接.9第二部分 目標(biāo)管理制度實(shí)施細(xì)則 .10一、目標(biāo)分解與落實(shí)前的基礎(chǔ)工作.101.1 目標(biāo)分解與落實(shí)的基礎(chǔ)工作 .10二、目標(biāo)的制訂與分解 .102.1 美林基業(yè)集團(tuán)公司目標(biāo)的制訂與分解：.102.2 在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)，應(yīng)注意： .112.3 目標(biāo)分解確定過程（建議）： .11三、工作計(jì)劃內(nèi)容.12四、目標(biāo)協(xié)議書.12五、目標(biāo)一覽表.13六、目標(biāo)過程管理與考核.136.1 檢查與考核階段的劃分.136.2 目標(biāo)執(zhí)行情況的檢查 .136.3 困難的處理 .146.4 目標(biāo)管理考

4、核 .14第三部分 目標(biāo)管理制度 .14第四部分 目標(biāo)管理工作表單.14序序目標(biāo)管理（Management By Object）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力建設(shè)工程的樞紐。美林基業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“美林基業(yè)” ）作為廣州房地產(chǎn)行業(yè)的一支后起之秀，全面導(dǎo)入目標(biāo)管理，并扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行貫徹，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力帶來的必然結(jié)果就是更強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢。本案旨在為美林基業(yè)提供目標(biāo)管理體系（Management By Objectives，MBO）導(dǎo)入解決方案，并規(guī)范目標(biāo)管理的具體操作流程（Operation Process，OP） 。全部文件由以下部分構(gòu)成：目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案目標(biāo)管理

5、體系設(shè)計(jì)方案 闡述目標(biāo)管理的理論依據(jù)，操作流程目標(biāo)管理制度實(shí)施細(xì)則目標(biāo)管理制度實(shí)施細(xì)則 闡述目標(biāo)管理各流程的操作要點(diǎn)、難點(diǎn)美林基業(yè)目標(biāo)管理制度美林基業(yè)目標(biāo)管理制度 （附件一）（附件一） 提供規(guī)范美林基業(yè)集團(tuán)目標(biāo)管理工作的制度 工作表單（附件二）工作表單（附件二） 提供目標(biāo)管理流程涉及到的工作表單第一部分第一部分 目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案目標(biāo)管理（Management By Object）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力建設(shè)工程的樞紐。根據(jù)注重結(jié)果的執(zhí)行力原則，通過由決策者提出組織在一定時(shí)期內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各

6、自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗。在運(yùn)行過程中，目標(biāo)管理以“溝通和教練”為核心，通過上下的“自我控制” ，增強(qiáng)組織執(zhí)行能力，從而使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)成功執(zhí)行。一、一、目標(biāo)管理的總則目標(biāo)管理的總則目標(biāo)管理（MBO）最早出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 50 年代中期的美國，經(jīng)過五十多年全球企業(yè)的實(shí)踐和豐富，已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)完整的管理體系。因其特別適用于對(duì)主管人員的管理，被稱為“管理中的管理” 。1.11.1 目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計(jì)劃為依據(jù)，將各種任務(wù)、指標(biāo)層層分解到各部門、各員工，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形

7、成目標(biāo)體系。 集團(tuán)公司總目標(biāo)包括集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（長期目標(biāo)） 、中期計(jì)劃目標(biāo)、短期計(jì)劃目標(biāo)、執(zhí)行計(jì)劃目標(biāo)等。 目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是績效價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)施的關(guān)鍵是：事先制定組織各層級(jí)合理的任務(wù)指標(biāo)、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)等體系；事中進(jìn)行過程管理，檢查考評(píng)目標(biāo)任務(wù)完成執(zhí)行情況；事后按工作績效和約定的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。明確的考核標(biāo)準(zhǔn)使得公司對(duì)員工業(yè)績、執(zhí)行能力的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)更客觀、更合理。凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)重地影響著組織的生存和繁榮發(fā)展的部門，目標(biāo)管理是必需的。彼得德魯克1.21.2 目標(biāo)管理的基本原則目標(biāo)管理的基本原則為了使目標(biāo)管理能順利實(shí)施，需要遵循以下原則： 美林基業(yè)目標(biāo)體系應(yīng)保持一致性，下級(jí)目標(biāo)要

8、以上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值之和不應(yīng)低于上級(jí)目標(biāo)，以略高于上級(jí)目標(biāo)為宜。如本部門無法確定與總目標(biāo)直接相關(guān)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)選擇本部門的重要工作事項(xiàng)作為目標(biāo)，并盡量使其與全公司總目標(biāo)掛鉤。 目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績（結(jié)果目標(biāo)）為主，同時(shí)兼顧資質(zhì)目標(biāo)并盡量和績效考核體系的考核指標(biāo)相一致。 目標(biāo)制定的 A-SMART 原則：即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性與時(shí)限性。目標(biāo)項(xiàng)目力求明確具體，并作為本年度的工作重點(diǎn)。如屬不需努力而能在短時(shí)間內(nèi)完成的工作，不能列為一項(xiàng)目標(biāo)。 目標(biāo)項(xiàng)目不宜過多，以 48 項(xiàng)為好，可視具體情況酌情增減。 目標(biāo)管理制度是建立在現(xiàn)代人力資源管理體系基礎(chǔ)上的，在整個(gè)目標(biāo)管理

9、制度中始終貫穿“以人為本”的管理原則。公司上下職責(zé)明確，各司其職，以員工自我管理和自我控制為主，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。以員工為中心，即員工人人參與管理，并力圖使員工的利益與單位利益的一致。 在目標(biāo)管理運(yùn)行中要建立 P 計(jì)劃D 執(zhí)行C 檢查A 處理（改進(jìn)）的 PDCA 循環(huán)，使公司管理始終處于不斷改進(jìn)和提高的良性循環(huán)之中。1.31.3 目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理的優(yōu)勢在全球眾多的企業(yè)中，目標(biāo)管理的使用均達(dá)到了良好的效果。它可以使員工明確作為考核標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)，并自覺地努力完成。目標(biāo)管理使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更具體、更合理，可以激發(fā)員工自身的潛力。目標(biāo)管理優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

10、 使公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃落地，最大限度地保障投資人（股東）利益。目標(biāo)應(yīng)該是：A -認(rèn)同的S -明確的M -可衡量的A -可達(dá)成的R -相關(guān)聯(lián)的T -實(shí)現(xiàn)性 使美林基業(yè)有統(tǒng)一的總體目標(biāo)，引導(dǎo)各級(jí)管理者與下屬員工齊心協(xié)力共同達(dá)成，保證企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。 經(jīng)過精心篩選的目標(biāo)屈指可數(shù)，有利于企業(yè)決策層明確有限資源的合理分配與有效運(yùn)用。通過實(shí)施預(yù)算、績效考核等管理手段，增強(qiáng)美林基業(yè)控制執(zhí)行的管理能力。 可以明確控制權(quán)、控制要點(diǎn)，以及上下級(jí)的工作進(jìn)度，促進(jìn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。有助于在保證有效控制的前提下，促使權(quán)力下放，激活組織潛力。 以協(xié)商的方式訂立各級(jí)目標(biāo)，并實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)制；通過目標(biāo)設(shè)定，建立主管與部署

11、定期溝通的方式，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。 強(qiáng)調(diào)“自我控制” 。由于各部門目標(biāo)明確，員工責(zé)無旁貸，以對(duì)員工動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)其行為的控制，用“自我控制”的管理取代“壓制性”的管理，能使美林基業(yè)全面提升工作績效。 可以根據(jù)員工個(gè)人取得的績效進(jìn)行考核，與單位的總體目標(biāo)相比較，以明確實(shí)效，為考核、任用、培訓(xùn)等人力資源管理工作提供依據(jù)。 可以使員工明確自己的崗位職責(zé)，工作做到有的放矢。 能夠使員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小得到如實(shí)的評(píng)價(jià)，有利于培養(yǎng)人才、提高員工的工作積極性和績效，使員工產(chǎn)生成就感和滿意感，增強(qiáng)凝聚力。 促使部分優(yōu)秀員工補(bǔ)充自身知識(shí)，為職業(yè)發(fā)展做進(jìn)一步規(guī)劃。1.41.4 目標(biāo)管理的局限性目標(biāo)管理的局限性盡管

12、目標(biāo)管理有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)引起各管理人員的足夠重視，及時(shí)進(jìn)行研究和調(diào)整，使之不斷完善。 目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級(jí)主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個(gè)問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。 目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短正確地了解MBO 的優(yōu)劣勢，在工作中才能揚(yáng)長避短、趨利避害。些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。 不靈活的危險(xiǎn)。

13、目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計(jì)劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個(gè)目標(biāo)體系與制定一個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。 對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實(shí)施，則需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作

14、用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。 沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工作一樣，如果擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。二、二、目標(biāo)管理的組織目標(biāo)管理的組織根據(jù)美林基業(yè)企業(yè)特點(diǎn)，目標(biāo)管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下組織原則： 美林基業(yè)決策委員會(huì)為美林基業(yè)目標(biāo)管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)總目標(biāo)的審議、修正以及各業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)修正、考核指導(dǎo)等工作。決策委員會(huì)主要由美林基業(yè)集團(tuán)公司決策層（總裁及集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)人員）組成，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在決策委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行

15、目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的重要工具，而不僅僅是人力資源管理的范疇。目標(biāo)管理工作。 由集團(tuán)企化中心會(huì)同人力資源部起草公司戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)總目標(biāo)。 由審計(jì)法務(wù)部協(xié)助總裁組織實(shí)施日常目標(biāo)管理控制工作，督導(dǎo)監(jiān)控目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行過程。 人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)績效考核具體工作。 各分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管公司/部門目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作。 實(shí)施過程中，各部門應(yīng)積極配合集團(tuán)審計(jì)法務(wù)部、人力資源部的工作。組織中各部門在目標(biāo)管理體系中的角色，如圖所示：考核/獎(jiǎng)懲反饋/調(diào)整跟蹤/培訓(xùn)目標(biāo)分解校對(duì)提交目標(biāo)草案下令協(xié)助主導(dǎo)審議協(xié)助企化中心人力資源部提交起草決策委員會(huì)通過集團(tuán)總裁未通過審計(jì)法務(wù)部下一次

16、 PDCA 循環(huán)人力資源部目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)分配指標(biāo)分解領(lǐng)導(dǎo)各公司/部門目標(biāo)分解方案提交審計(jì)法務(wù)部決策委員會(huì)目標(biāo)分解方案未通過通過審議簽定制訂集團(tuán)總裁各公司/部門目標(biāo)計(jì)劃審計(jì)法務(wù)部人力資源部督導(dǎo)/檢查說明：1決策委員會(huì)為美林基業(yè)目標(biāo)管理最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；2審計(jì)法務(wù)部為美林基業(yè)目標(biāo)管理常務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)；3人力資源部為與 MBO 對(duì)應(yīng)的 PA 體系的管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)；4集團(tuán)所有部門、所有成員既是目標(biāo)制訂的參與者，也是執(zhí)行者；5詳細(xì)內(nèi)容參見目標(biāo)管理制度實(shí)施細(xì)則 。開始目標(biāo)管理流程中各部門的角色目標(biāo)管理流程中的角色 三、三、目標(biāo)管理體系的建立目標(biāo)管理體系的建立3.1 建立目標(biāo)管理體系必要性建立目標(biāo)管理體系必要性“明確

17、的目標(biāo)是成功的開始” 。當(dāng)今企業(yè)首要的任務(wù)就是確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，進(jìn)而加以實(shí)施和控制，使企業(yè)生存發(fā)展。同時(shí)，美林基業(yè)還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)，適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)。另外，對(duì)經(jīng)營目標(biāo)制訂的程序進(jìn)行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更具有可實(shí)現(xiàn)性、可執(zhí)行性。3.2 目標(biāo)管理體系的核心目標(biāo)管理體系的核心適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。3.3 目標(biāo)管理體系內(nèi)容目標(biāo)管理體系內(nèi)容目標(biāo)管理可以概括為： 一個(gè)中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作三個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個(gè)階段 四個(gè)環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、

18、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。上述構(gòu)成目標(biāo)管理體系.。各要素的關(guān)系如圖所示：執(zhí)行階段計(jì)劃階段檢查階段反饋：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)主客觀條件上級(jí)指令確定目標(biāo)目標(biāo)考評(píng)目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)展開環(huán)境干擾決策論證協(xié)商分解定責(zé)授權(quán)咨詢指導(dǎo)反饋控制調(diào)節(jié)平衡考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)管理體系目標(biāo)管理流程中的角色 建立目標(biāo)管理體系，以確保目標(biāo)能最終實(shí)現(xiàn)。3.4 目標(biāo)管理制度的全面程序目標(biāo)管理制度的全面程序?qū)⒛繕?biāo)分配到各下屬公司和各個(gè)職能部門實(shí)施工作計(jì)劃分公司各下屬單位部門目標(biāo)職能部門、各下屬單位制訂出個(gè)人目標(biāo)開始下屬公司/集團(tuán)職能部門目標(biāo)各項(xiàng)管理作業(yè)組織決策

19、控制激勵(lì)溝通結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃制訂集團(tuán)總目標(biāo)策略計(jì)劃確定機(jī)會(huì)資源分配的優(yōu)先順序行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)計(jì)劃進(jìn)展檢查計(jì)劃進(jìn)展檢查計(jì)劃進(jìn)展反饋計(jì)劃進(jìn)展反饋工作計(jì)劃調(diào)整工作計(jì)劃調(diào)整目標(biāo)管理制度的全面程序目標(biāo)管理流程中的角色 上圖的具體操作步驟如下：上圖的具體操作步驟如下：1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；8、基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。四

20、、目標(biāo)管理體系與績效考核體系之間的銜接四、目標(biāo)管理體系與績效考核體系之間的銜接目標(biāo)管理與績效考核在指標(biāo)體系上應(yīng)保持一致。從深層次上講，目標(biāo)管理是績效考核的前提，不制訂目標(biāo)，考核就無從談起?？冃Э己擞质悄繕?biāo)管理的結(jié)果，同時(shí)起著推進(jìn)目標(biāo)管理實(shí)施的作用。因此，績效考核在指標(biāo)設(shè)定上、考核方法上，要注意同目標(biāo)管理保持一致性與連貫性，形成一個(gè)相互連貫的管理鏈。將目標(biāo)管理與考核結(jié)合在一起，按照既定的目標(biāo)進(jìn)行工作，分階段實(shí)施考核計(jì)劃，按期檢查目標(biāo)管理各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況，并按照不同層次不同時(shí)段（基層每季度、中層每半年、高層每年度）發(fā)放績效工資。本目標(biāo)管理體系 MBO 與績效考核 PA 之間的銜接，如下圖所示：相

21、輔相成的相輔相成的 MBO 與與 PA目標(biāo)管理責(zé)任書1業(yè)績合同2工作計(jì)劃3工作成果述職報(bào)告4考核輔導(dǎo)3績效考核4年初行動(dòng)期末結(jié)果應(yīng)用5改進(jìn)計(jì)劃5在實(shí)際工作中，上圖之間的具體操作步驟如下：在實(shí)際工作中，上圖之間的具體操作步驟如下： 各個(gè)層級(jí)的主管/負(fù)責(zé)人，通過上下級(jí)面對(duì)面的溝通，確定目標(biāo)管理責(zé)任書； 針對(duì)目標(biāo)管理責(zé)任書，所有員工制定相應(yīng)的業(yè)績合同； 首先，根據(jù)目標(biāo)管理責(zé)任書的內(nèi)容，所有員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體的工作計(jì)劃；其次，在工作計(jì)劃具體的實(shí)施過程中，上級(jí)與下級(jí)及時(shí)溝通日常工作中存在的問題，并給予下級(jí)及時(shí)適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)；在考核期末，每位員工對(duì)自己的工作成果加以總結(jié)，撰寫述職報(bào)告，并向上級(jí)述職；在考核

22、期末，人力資源管理部門主導(dǎo)績效考核工作，各層級(jí)主管/負(fù)責(zé)人實(shí)際操作，所有員工共同參與。第二部分第二部分 目標(biāo)管理制度實(shí)施細(xì)則目標(biāo)管理制度實(shí)施細(xì)則目標(biāo)管理體系通過一種專門的設(shè)計(jì)過程使目標(biāo)具有可操作性，這個(gè)過程的關(guān)鍵就在于通過逐級(jí)地將目標(biāo)分解到整個(gè)組織的各個(gè)單位，使得整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織或個(gè)人通過操作可達(dá)成的具體目標(biāo)。由于集團(tuán)中各個(gè)經(jīng)營單位（分公司/部門）以及各層級(jí)活動(dòng)的性質(zhì)不同，所以推行目標(biāo)管理的方法和步驟也不完全一樣。在實(shí)際操作中，需要注意和遵循一些原則，以下便是在實(shí)施美林基業(yè)目標(biāo)管理制度時(shí)，目標(biāo)管理流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的操作要點(diǎn)。一、一、 目標(biāo)分解與落實(shí)前的基礎(chǔ)工作目標(biāo)分解與落實(shí)前的基礎(chǔ)工作

23、1.1目標(biāo)分解與落實(shí)的基礎(chǔ)工作目標(biāo)分解與落實(shí)的基礎(chǔ)工作分別制訂部門職能分解表，并按工作崗位編制職位說明書（參見附件二-1） 。分別編制各部門業(yè)務(wù)流程圖。真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明確各自的崗位責(zé)權(quán)。二、二、 目標(biāo)的制訂與分解目標(biāo)的制訂與分解2.1美林基業(yè)集團(tuán)公司目標(biāo)的制訂與分解：美林基業(yè)集團(tuán)公司目標(biāo)的制訂與分解：集團(tuán)公司總目標(biāo)的制定：根據(jù)集團(tuán)公司董事會(huì)/決策委員會(huì)制定的美林基業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，由集團(tuán)企劃中心在年末起草下一年度集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)草案，經(jīng)過集團(tuán)決策委員會(huì)審議通過后，由總裁領(lǐng)導(dǎo)各下屬經(jīng)營單位進(jìn)行集團(tuán)逐級(jí)目標(biāo)分配研討，制訂目標(biāo)分解方案。目標(biāo)分解方案經(jīng)審計(jì)法務(wù)部進(jìn)行校對(duì)后，再次提交決策

24、委員會(huì)進(jìn)行審議，得出美林基業(yè)的總目標(biāo)（一級(jí)目標(biāo)）及目標(biāo)分解方案。職責(zé)清晰，流程順暢，是目標(biāo)合理分解落實(shí)的基礎(chǔ)。下屬公司及集團(tuán)各職能部門的目標(biāo)：在審計(jì)法務(wù)部的主持下（人力資源部協(xié)助） ，集團(tuán)總裁根據(jù)已確定的集團(tuán)總目標(biāo)及分解方案，將總目標(biāo)分解到各個(gè)分公司及集團(tuán)職能部門即形成美林基業(yè)二級(jí)目標(biāo)。分公司各下屬部門的目標(biāo)：各分公司根據(jù)已確定的二級(jí)目標(biāo)分解到各部門/崗位，形成美林基業(yè)三級(jí)目標(biāo)。員工個(gè)人目標(biāo)：分公司各職能部門、各下屬單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分解到本部門、本單位的目標(biāo)，分解到本部門的每個(gè)員工，形成員工個(gè)人目標(biāo)。2.2在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)，應(yīng)注意：在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)，應(yīng)注意：保持目標(biāo)體系的一致性。在進(jìn)行各個(gè)工作方面

25、的目標(biāo)分解時(shí)，不要出現(xiàn)遺漏或發(fā)生重復(fù)。在進(jìn)行總量目標(biāo)分解時(shí)，下級(jí)的分量之和應(yīng)大于或等于總量。如果本部門無法確定與總目標(biāo)直接相關(guān)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)選擇本部門的重要工作事項(xiàng)作為目標(biāo)，并盡量使其與總目標(biāo)掛鉤。制訂目標(biāo)時(shí)遵循 A-SMART 原則。目標(biāo)應(yīng)控制在 4-8 項(xiàng)，特殊情況可酌情增減。建立 P-D-C-A 循環(huán)，不斷改進(jìn)提高。2.3目標(biāo)分解確定過程目標(biāo)分解確定過程（建議）：（建議）：各部門首先召開部門內(nèi)部會(huì)議，上級(jí)向下級(jí)說明整體和分配的工作目標(biāo)。進(jìn)行集體討論。上級(jí)與下級(jí)進(jìn)行個(gè)別溝通，逐項(xiàng)研究和說明該崗位職責(zé)和工作目標(biāo)。下級(jí)根據(jù)上級(jí)的說明，擬定自己的工作目標(biāo)，如存在自認(rèn)為不能完成的目標(biāo)，應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)申訴不

26、能完成目標(biāo)的理由或完成此目標(biāo)時(shí)所需的條件。上級(jí)與下級(jí)一起討論并最終確定工作目標(biāo)，及分解方案。同時(shí)明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。三、三、 工作計(jì)劃內(nèi)容工作計(jì)劃內(nèi)容各級(jí)人員在確定工作目標(biāo)后，應(yīng)根據(jù)工作目標(biāo)，制訂各自具體的工作計(jì)劃。工作計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：工作內(nèi)容、方法與步驟。工作開始時(shí)間與完成時(shí)間。主要責(zé)任人。工作中的關(guān)鍵點(diǎn)和保證措施。各部門應(yīng)對(duì)本部門工作計(jì)劃進(jìn)行整理討論，確?？刹僮餍裕团c目標(biāo)的一致性。四、四、 目標(biāo)協(xié)議書目標(biāo)協(xié)議書各級(jí)目標(biāo)及工作計(jì)劃確定后，上級(jí)和下級(jí)應(yīng)簽署一式三份的工作目標(biāo)責(zé)任書 （見附表二-3） 。簽字后的協(xié)議書雙方各決決 策策 層層經(jīng)經(jīng) 營營 層層執(zhí)執(zhí) 行行 層層員員 工工集團(tuán)總目標(biāo)集

27、團(tuán)總目標(biāo)公司公司/部門目部門目標(biāo)標(biāo)下屬部門目下屬部門目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施保證措施自上而下分解目標(biāo) 自上而下分解 指標(biāo) 自下而上制訂計(jì)劃目標(biāo)分解法把行動(dòng)方案、時(shí)間表、完成人、所需資源、標(biāo)準(zhǔn)的要求確定下來，使計(jì)劃具體化。加強(qiáng)全體美林基業(yè)員工的契約意識(shí)。留存一份，一份留人力資源部存檔備查。五、五、 目標(biāo)一覽表目標(biāo)一覽表為了使全體員工全面了解公司與各部門目標(biāo)的相互關(guān)系，加強(qiáng)相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)，在各級(jí)目標(biāo)確定之后，由集團(tuán)辦公室編制全公司目標(biāo)職責(zé)分配表（見附表二-4） ，各部門負(fù)責(zé)人編制本部門目標(biāo)一覽表（見附表二-5） ，并印發(fā)全體員工。六、六、

28、目標(biāo)過程管理與考核目標(biāo)過程管理與考核6.1檢查與考核階段的劃分檢查與考核階段的劃分目標(biāo)管理在實(shí)施過程中，需由審計(jì)法務(wù)部及各級(jí)管理人員分階段進(jìn)行控制和管理。一般人員按以下周期分階段同時(shí)進(jìn)行檢查與考核；營銷人員每月進(jìn)行一次檢查與考核。一級(jí)目標(biāo)（集團(tuán)總目標(biāo)）：每年度為一個(gè)階段，即每年考核一次。二級(jí)目標(biāo)（下屬公司及集團(tuán)職能部門目標(biāo)）：每年分為兩個(gè)階段，即每半年為一階段，考核一次。三級(jí)目標(biāo)（分公司各下屬單位目標(biāo)）：每年度分為四個(gè)階段，即每季度為一階段，考核一次。四級(jí)目標(biāo)（員工個(gè)人目標(biāo)）：每年度分為四個(gè)階段，即每季度為一階段，考核一次。6.2目標(biāo)執(zhí)行情況的檢查目標(biāo)執(zhí)行情況的檢查目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，目標(biāo)執(zhí)

29、行人上級(jí)主管應(yīng)按階段檢查目標(biāo)執(zhí)行情況。檢查結(jié)果填入目標(biāo)實(shí)施管理卡（見附表二-6） ，過程的檢查：將控制本身放入項(xiàng)目計(jì)劃中。設(shè)立時(shí)間表和檢查的機(jī)制。從團(tuán)隊(duì)成員處得到反饋。反饋到審計(jì)法務(wù)部，并呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行綜合檢查考評(píng)，商討改善方案。6.3困難的處理困難的處理當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，根據(jù)該項(xiàng)問題的嚴(yán)重程度與影響范圍，進(jìn)行相應(yīng)的處理。如該問題僅屬個(gè)別問題，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接主管上級(jí)研究解決方案，并將處理意見及處理情況填入目標(biāo)實(shí)施管理卡。如確實(shí)由于外部因素或內(nèi)部暫時(shí)不可解決的因素，致使所做出的目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，經(jīng)間接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，允許調(diào)整目標(biāo)值。但每年只允許調(diào)整一次，

30、調(diào)整時(shí)間為每年第三季度末。調(diào)整內(nèi)容及時(shí)反饋到審計(jì)法務(wù)部。6.4目標(biāo)管理考核目標(biāo)管理考核集團(tuán)各公司/部門、各下屬單位以及全體員工均為目標(biāo)管理考核對(duì)象。在分階段檢查目標(biāo)執(zhí)行情況的同時(shí)，進(jìn)行目標(biāo)管理考核（時(shí)間見第 6.1 條） 。具體考核辦法詳見“績效考核體系”管理規(guī)定。第三部分第三部分 目標(biāo)管理制度目標(biāo)管理制度（見附件一美林基業(yè)集團(tuán)有限公司目標(biāo)管理制度 ）通過對(duì)人的管理去提高成功概率的思路和方法。以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)。第四部分第四部分 目標(biāo)管理工作表單目標(biāo)管理工作表單（見附件二工作目標(biāo)責(zé)任書 、 目標(biāo)職責(zé)分配表 、 部門目標(biāo)一覽表 、 目標(biāo)實(shí)施管理卡 ）附件一：美林基業(yè)集團(tuán)

31、有限公司目標(biāo)管理制度第一章總 則為了實(shí)現(xiàn)美林基業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使集團(tuán)各經(jīng)營單位、部門的經(jīng)營計(jì)劃有效執(zhí)行，保證美林基業(yè)持續(xù)發(fā)展；激勵(lì)集團(tuán)全體員工同心協(xié)力，共同實(shí)現(xiàn)美林基業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)；提升集團(tuán)整體管理水平，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。美林基業(yè)集團(tuán)依據(jù)本管理制度，自上而下地建立目標(biāo)管理體系，明確制定全集團(tuán)的經(jīng)營決策、方向綱領(lǐng)和執(zhí)行計(jì)劃。第二章制訂目標(biāo)的依據(jù)第一條以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計(jì)劃為依據(jù)。第二條廣州市、其他目標(biāo)城市以及國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)（房地產(chǎn)、建筑、物業(yè)、租賃商業(yè)、餐飲娛樂等）的調(diào)查、分析、預(yù)測、情報(bào)信息資料(包括國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)技術(shù)平、管理水平等)。第三條美林基業(yè)的實(shí)際能力和現(xiàn)有水

32、平，上年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施遺留問題。第三章目標(biāo)編制的程序第四條美林基業(yè)決策委員會(huì)為美林基業(yè)目標(biāo)管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，每年年末，由規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)、人力資源部配合，起草并向美林基業(yè)決策委員會(huì)提交基于美林企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期目標(biāo)的下年度集團(tuán)執(zhí)行性總體目標(biāo)計(jì)劃，經(jīng)決策委員會(huì)審議通過后，由集團(tuán)總裁下達(dá)指令。 （如作為控股公司，在決策委員會(huì)通過后，要將目標(biāo)方案提交董事會(huì)批準(zhǔn)后，方由總裁下達(dá)指令）第五條由決策委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，審計(jì)督導(dǎo)部組織，根據(jù)集團(tuán)總裁指令，在各經(jīng)營單位和部門之間進(jìn)行主要目標(biāo)分配。根據(jù)各單位在集團(tuán)完成目標(biāo)計(jì)劃中的職能不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。第六條各經(jīng)營單位（公司/部門）負(fù)責(zé)人與總裁一起

33、設(shè)定本單位具體目標(biāo)，擬訂合理的任務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等指標(biāo)）及相對(duì)應(yīng)的定責(zé)授權(quán)、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。第七條各經(jīng)營單位的所有成員參與逐級(jí)設(shè)定自己的具體目標(biāo)。各單位負(fù)責(zé)人與下級(jí)共同擬訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃。工作計(jì)劃應(yīng)確認(rèn)分管責(zé)任人、目標(biāo)項(xiàng)目、現(xiàn)狀目標(biāo)值、采取措施、檢查手段、評(píng)價(jià)、總結(jié)等內(nèi)容。第八條各經(jīng)營單位的目標(biāo)分解方案由審計(jì)督導(dǎo)部校對(duì)，經(jīng)決策委員會(huì)（董事會(huì)）審議通過后，在十二月三十日前編制出美林基業(yè)集團(tuán)（一級(jí)）目標(biāo)一覽表。審計(jì)督導(dǎo)部定期依此檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。第四章目標(biāo)的分解落實(shí)第九條目標(biāo)分解要堅(jiān)持 A-SMART 原則，即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相

34、關(guān)性與時(shí)限性。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績（結(jié)果目標(biāo)）為主，同時(shí)兼顧資質(zhì)目標(biāo)，并盡量和績效考核體系的考核指標(biāo)相一致。其內(nèi)容主要包括： 1、量化目標(biāo)：銷售額、生產(chǎn)量、利潤或利潤率、市場占有率、優(yōu)良品率、投資回報(bào)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；2、項(xiàng)目與進(jìn)度目標(biāo)：（例）執(zhí)行力建設(shè)工程、建立 ISO9000 質(zhì)量管理體系、開展 5S 管理活動(dòng)；3、改善目標(biāo)：降低生產(chǎn)成本、質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)、提高設(shè)備使用率、減少庫存、減員增效、員工素質(zhì)；4、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：員工滿意度、提案改善數(shù)量、安全目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第十條各經(jīng)營單位要緊緊圍繞集團(tuán)總目標(biāo)以及本單位目標(biāo)執(zhí)行，結(jié)合本部門的實(shí)際，發(fā)動(dòng)員工認(rèn)真制訂本部門的目標(biāo)計(jì)劃，保證集團(tuán)每個(gè)目標(biāo)值

35、都能落實(shí)到部門和人，確?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。各部門要在一月十五日前完成（二級(jí)）目標(biāo)一覽表。第十一條各基層單位目標(biāo)由班組長主持編制，要根據(jù)主管部門目標(biāo)計(jì)劃和本部門分管工作的重點(diǎn)，列出工作量、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)、部門管理、員工管理等內(nèi)容；及目標(biāo)值、采取措施、責(zé)任人、進(jìn)度和檢查、評(píng)價(jià)、總結(jié)等執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)?；鶎樱ㄈ?四級(jí)）目標(biāo)一覽表要在一月底前完成。第十二條各部門目標(biāo)執(zhí)行計(jì)劃由各部門主要負(fù)責(zé)人主持編制，上級(jí)主管部門負(fù)責(zé)人審核調(diào)整，分公司總經(jīng)理（或部門總監(jiān)）批準(zhǔn)。第五章目標(biāo)管理的實(shí)施與控制第十三條為確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理者必須向下屬部門、員工闡明其擔(dān)負(fù)的目標(biāo)職能應(yīng)達(dá)成的結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)協(xié)商與授權(quán)。

36、目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加。第十四條為對(duì)目標(biāo)完成過程進(jìn)行有效控制，集團(tuán)建立自動(dòng)控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線和分析中心構(gòu)成。由決策委員會(huì)通過審計(jì)督導(dǎo)部會(huì)同有關(guān)部門根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)度和總裁的指令實(shí)施控制（詳見第十九、二十條）和分析。第十五條各部門要圍繞集團(tuán)和本部門目標(biāo)，認(rèn)真進(jìn)行月度“PDCA 循環(huán)” （本月總結(jié)和下月計(jì)劃）：每月 28 號(hào)前制訂下月份計(jì)劃，總結(jié)本月計(jì)劃的實(shí)施情況，并由各公司總經(jīng)理檢查批示。第十六條在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，要始終貫穿“以人為本”的管理原則，充分發(fā)動(dòng)員工，調(diào)動(dòng)其積極性，廣泛開展質(zhì)量管理、勞動(dòng)競賽等各類促進(jìn)活動(dòng)、確保各級(jí)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)和完成。第十

37、七條由審計(jì)督導(dǎo)部建立目標(biāo)實(shí)施管理卡，將每項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施過程中的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整、考核等情況登記在案，使集團(tuán)目標(biāo)管理水平不斷提升，逐步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。第六章目標(biāo)的激勵(lì)、檢查、調(diào)節(jié)與考核第十八條各經(jīng)營單位必須認(rèn)真做好目標(biāo)執(zhí)行過程的組織、實(shí)施、協(xié)調(diào)、檢查和考核工作。第十九條集團(tuán)總裁組織目標(biāo)檢查是保證集團(tuán)目標(biāo)實(shí)施的主要手段，在總裁主持下由決策委員會(huì)組織有關(guān)人員對(duì)集團(tuán)目標(biāo)實(shí)施情況每季度進(jìn)行一次診斷，通過診斷結(jié)果分析，及時(shí)解決實(shí)施中存在的問題。第二十條總裁組織目標(biāo)檢查，應(yīng)在診斷前一周，向各分管領(lǐng)導(dǎo)及各部門發(fā)出書面通知(由審計(jì)督導(dǎo)部制定，總裁批準(zhǔn))，由各部門自行檢查對(duì)照，各分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管廣泛調(diào)查、收集情況，形成書面調(diào)查記錄，做好診斷前的準(zhǔn)備工作。第二十一條目標(biāo)檢查的內(nèi)容包括：1目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度情況2目標(biāo)實(shí)施的質(zhì)量情況3目標(biāo)實(shí)施的均衡情況4目標(biāo)實(shí)施的落實(shí)情況5目標(biāo)對(duì)策（措施）的落實(shí)情況6需要檢查的其他問題第二十二條為保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)通過人力資源部推行覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的績效考核體系，對(duì)各級(jí)經(jīng)營單位和個(gè)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。績效考核結(jié)果將作為集團(tuán)制訂薪酬福利、激勵(lì)約束、員工培訓(xùn)、員工晉升等方案的依據(jù)。第七章附則第二十三條本制度由集團(tuán)辦公室制訂，并負(fù)責(zé)解釋和組織實(shí)施。第二十四條本制度報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后施行，修改時(shí)亦同。第二十五條本制度自頒布之日起