廣能公司薪酬分配制度存在的問題與改革研究

1、摘 要人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的關鍵一環(huán)，而薪酬管理則作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個難點，其對企業(yè)的意義不言而喻。本文對廣能公司薪酬分配制度的研究不僅能夠很好的激勵廣能公司員工，更為重要的是其對廣能公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)重要意義。本文通過調查問卷及實地考察的方式，再結合現(xiàn)代薪酬管理理論，對廣能公司薪酬分配制度進行了深入細致的研究。通過研究，本文發(fā)現(xiàn)廣能公司現(xiàn)有薪酬制度在工資總量管理、一崗多薪制度管理、薪酬管理、績效管理等方面存在嚴重缺陷。這不僅使得公司員工工作積極性不高，還在很大程度上影響到了公司既定人力資源戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關鍵詞 薪酬管理，人力資源管理，績效管理目 錄一、引言1廣能

2、公司基本情況1廣能公司薪酬分配制度現(xiàn)狀1廣能公司職工工資水平1二、廣能公司職工薪酬分配制度存在的主要問題5工資總量管理辦法需要進一步改進5一崗多薪制度的基礎管理工作需要進一步加強6薪酬管理辦法需要進一步優(yōu)化7績效管理制度需要重新構建8三、薪酬制度改革的主要內(nèi)容和措施10組織機構優(yōu)化10定崗定編定員和編制崗位說明書10薪酬制度設計11績效管理制度設計11四、結論12參考文獻13廣能公司薪酬分配制度存在的問題與改革研究一、引 言廣能公司基本情況廣能公司的前身是原煤炭工業(yè)部直屬的華鎣山礦務局，始建于1970年，1998年國家體制改革下放到四川?。◤V安市）管理，2000年改制為國有控股公司，2005年

3、上劃四川省國資委管理，成為川煤集團的全資子公司。廣能公司是一個集煤炭開采、洗選加工和機械制造、發(fā)電、金融、物流、醫(yī)療等為一體的國有獨資企業(yè)，現(xiàn)有總資產(chǎn)48億元，職工8800余人。公司擁有四川廣安、貴州畢節(jié)兩個煤炭生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)工業(yè)動力煤為主，其中生產(chǎn)礦井5對（綠水洞、李子埡、龍灘、李子埡南、李子埡南二井），核定生產(chǎn)能力450萬噸/年，洗精煤生產(chǎn)能力40萬噸/年；基建礦井3對（龍門峽南、雷公山、挖隴溝），設計生產(chǎn)能力150萬噸/年；做前期工作礦井3對（金家寨、洞口、黔陽），設計生產(chǎn)能力270萬噸/年。公司擁有煤矸石、瓦斯發(fā)電裝機2.7萬千瓦的電力公司1個，年制造產(chǎn)值3億元的煤機廠1個，注冊資本

4、金1億元的小額貸款公司1個，以及礦區(qū)總醫(yī)院、運輸公司、物業(yè)公司等其它7個單位，現(xiàn)有總收入超過20億元的經(jīng)濟規(guī)模。20082011年，公司年均納稅1億元以上。廣能公司薪酬分配制度現(xiàn)狀企業(yè)改制前在崗職工8000多人，改制后的2002年，企業(yè)在崗職工只有4245人，企業(yè)職工平均工資從改制前的幾千元增加到2002年的1.21萬元/年人，2003年增加到2.05萬元/年人，目前企業(yè)在崗職工9000人，平均年工資達5.5萬元/人，實現(xiàn)了改制后企業(yè)發(fā)展與職工工資增長同步的目標。改制前企業(yè)實行崗位技能等級工資，職工工資主要由工作時間、崗位職級決定；改制后全面實行崗位工資與崗位效益工資制，打破了分配上的論資排輩

5、和平均主義，職工工資收入主要依靠崗位價值、崗位工作能力與崗位貢獻決定。廣能公司職工工資管理堅持年初預算，年末清算，總額控制，效益增資的原則，堅持增人不增資減人不減資的原則。年初根據(jù)單位生產(chǎn)、安全和經(jīng)營的實際情況，確定全年職工總數(shù)，按照上一年職工收入水平確定當年職工收入水平和收入總額，結合當年下達各單位的產(chǎn)量、產(chǎn)值指標，確定職工收入月度計提單價，既要控制全年總額不超標，又要控制月度工資使用穩(wěn)定不超進度，達到雙控目的。廣能公司職工工資水平12005年至2011年的一般職工收入情況計量單位：人、萬元、元/人年度期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增降幅度%2005年59975582162022.9

6、132006年61636081178412.9312007年61356135205813.35142008年67956738246243.6582009年74197122318694.47222010年82188208401234.8892011年1-6月80877983143121.794表1.1 2005年至2011年的一般職工收入情況從表1.1廣能公司2005年-2011年職工工資水平看，職工工資隨著企業(yè)的發(fā)展呈不斷穩(wěn)步增加，累計平均增幅為11.43%，職工分享了企業(yè)發(fā)展成果，同時也提高了企業(yè)的吸引力和社會形象。但是，職工工資增長與企業(yè)產(chǎn)值、利潤增長不成比例，沒有實現(xiàn)同步增長，并且增長水

7、平大大低于四川?。ㄆ骄龇?8.24）和廣安市（平均增幅19.41）的平均增長水平（詳見表1.2）。這就造成企業(yè)工資水平對外失去社會競爭力，對內(nèi)失去對職工的吸引力，造成近年企業(yè)優(yōu)秀人才流失嚴重，招工困難，影響企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展。時間企業(yè)收入：萬元企業(yè)實際利潤：萬元職工平均工資：萬元/人.年四川省廣安市廣能集團2005年5279074321.581.352.92006年5461464121.791.472.932007年5718860302.131.93.332008年78889173092.52.323.822009年112695148432.8562.5184.472010年1705531847

8、03.312.92234.89累計平均87788117492.362.083.72累計增幅223.08148.52109.49116.4768.62表1.2 2005-2010年企業(yè)經(jīng)濟指標完成與職工收入情況表從上表可以看出，2005年廣能公司職工人均實現(xiàn)收入8.8萬元，人均利潤1.23萬元；2010年人均實現(xiàn)收入20.75萬元，人均利潤2.25萬元，企業(yè)步入健康可持續(xù)發(fā)展期，但是職工工資收入增長相對緩慢，加上物價上漲水平居高不下，職工感覺實際可支配工資增長水平不高，意見很大。22010年度公司中層干部工資水平情況（不含集團公司級領導）從2010年副處級及以上中層干部工資水平看，應該說水平不低

9、，但是差距太大。縱向比較最高的是最低的3.87倍，地面生產(chǎn)單位與非生產(chǎn)單位差距也不小，最高的是最低的1.81倍；橫向比較單位正職最高的是職工的12.25倍，最少的單位正職只有職工平均工資的3.02倍。這些差距的存在，與工作完成情況和考核結果有關，同時也與制度的合理性有關。廣能公司正在準備進行調整，逐步縮小不合理的工資收入差距，并且加大了干部隊伍的交流，減小了工資分配差距的影響。計量單位：人、萬元、元/人單位期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)機關3535653.9118.68141.31綠水洞77289.141.32.59.95李子埡88401.0450.13111

10、1.21李子埡南77255.2936.4778.58龍灘77326.946.7188.94龍門峽南3397.3832.46226.49貴州世紀77177.6625.386.04四方電力66130.0821.6887.08救護大隊3352.6217.54104.5嘉華機械4494.0823.5215.293.92廣華分公司5571.514.33.56.97運輸公司2232.2416.126.86.97物資公司3353.7617.9213.65.68總醫(yī)院447518.755.35.59培訓中心2225.8812.940.12.81營銷處4413333.25214.54表1.3 2010年度副處級

11、及以上中層干部工資水平情況32010年度工程技術人員工資水平情況工程技術人員工資水平在廣能公司一直是名列前茅，生產(chǎn)系統(tǒng)工程技術人員只要年下井天數(shù)達到規(guī)定要求，工資收入要高于其他部門同職級人員30%左右。而且，這些人員在企業(yè)加速發(fā)展的今天，自我發(fā)展提升的機會更多。因此，近年來，廣能公司工程技術人員流失相對較小，過去流失走了的同志，相當一部分已經(jīng)重新回到廣能公司了。按照目前職工工資水平，我們認為，工程技術人員平均工資達到職工的2.5倍左右是比較合理的。計量單位：人、萬元、元/人單位期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)機關3536561.615.6121.09綠水洞565

12、54408121.7李子埡102959289.820.42.17李子埡南2524241105.62.35龍灘38373649.9182.4龍門峽南33281686-181.2貴州世紀1513886.82.6表1.4 2010年度工程技術人員工資水平情況42010年度采煤工掘進工的工資水平情況煤炭生產(chǎn)工人是煤炭企業(yè)的核心力量，職工的工作環(huán)境、工作條件、工作時間、工作安全性都是最字當頭，目前職工的工資水平在本企業(yè)是最高的，但與私人企業(yè)采煤工比較也是偏低的。特別是李子埡南煤礦，煤層賦存條件差，開采方式落后，采煤隊職工工資僅是全員工資的1.12倍。我們認為，采煤工工資達到全員工資的倍是比較合理的。計量

13、單位:人、萬元、元/人期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)3033061666.85.4511.332330214944.94151.1118123590.54.89.41.12132111641.585.78151.42表1.5 2010年度采煤工工資水平情況計量單位:人、萬元、元/人單位期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)綠水洞5185272433.54.6221.1李子埡48448724535.03151.12李子埡南161172746.94.341.41.02龍灘33430813954.53171.11貴州世紀78783093.9

14、61.2表1.6 2010年度掘進工工資水平情況2010年度掘進工工資水平還比較均衡，但作為井下一線主力生產(chǎn)單位職工工資水平總體不高，更低于私人煤礦的相同工種職工的工資水平。掘進工作面臨的主要問題是機械化水平發(fā)展緩慢，受巖性、支護方式、運輸影響大，職工的體力勞動相對采煤工也要大些，工資水平應該不會差得很多，達到全員工資的應該比較合適。52010年度地面生產(chǎn)單位關鍵（主要）崗位人員工資水平情況計量單位:人、萬元、元/人崗位名稱期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)機、電、焊、鉚、車2001966383.25380.92其他操作技術工2302306252.7231.80.

15、83表1.7 2010年度地面生產(chǎn)單位關鍵（主要）崗位人員工資水平情況地面生產(chǎn)單位關鍵（主要）崗位因單位生產(chǎn)技術情況不同而不同，廣能公司主要有電工、鉗工、車工、焊工、鉚工等，在2010年進行調整后，這部分職工工資水平有較大幅度提高，已經(jīng)接近社會市場勞動力價位。目前存在的主要問題是這部分人才存在斷檔，老職工不愿意帶，怕帶會徒弟師傅沒有崗位和地位；新職工不愿意學，是這些技能實用性相對單一，工資水平也不高；另外，在煤礦機械化水平越來越高的情況下，技術性工人責任大，事情多，同時可能遇到違章和罰款的情況也多，由于安全壓力大，罰款重，相當部分職工不愿意學習。針對這些情況，廣能公司加強了職工隊伍的培訓工作，

16、開辦職工大學、職工夜校，鼓勵職工自學成才，簽訂師徒協(xié)議等措施，職工素質有一定程度提高。但由于招工困難，年輕人、有文化的人一般不愿意到煤礦工作，現(xiàn)在招收的職工一般是35-40歲的、小學文化的人最多，要把這些農(nóng)民工培養(yǎng)成有技術的產(chǎn)業(yè)工人是相當困難的。二、廣能公司職工薪酬分配制度存在的主要問題工資總量管理辦法需要進一步改進公司的工資總量管理辦法是按照四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團有限責任公司工資總額調控意見，在“兩低于”的前提下建立起來的。公司的工資總量管理辦法嚴禁企業(yè)在沒有效益和工效下降時增加員工收入，嚴禁不考慮企業(yè)成本和內(nèi)部平衡隨意提高員工收入水平，只有工效和經(jīng)營凈現(xiàn)金流同時增加才能提高員工收入?？梢哉f，集

17、團公司的工資總額控制辦法是相對科學的，對公司合理分配工資總量，使分配適當向主業(yè)和效益好的單位傾斜，合理拉開收入分配差距，確保企業(yè)薪酬水平對內(nèi)有吸引力，對外有競爭力，增強企業(yè)發(fā)展后勁方面起到了很大的作用，但是，目前公司的工資總量管理辦法仍然存在一些較大的問題急需改善。一是工資總量的調控力度在逐漸下降，產(chǎn)生這個問題的主要原因是單項獎。目前公司單項獎比較多，額度比較大。尤其是對二級單位班子，一半以上是單項獎。這就造成各二級單位領導班子從某種程度上忽視經(jīng)營業(yè)績考核，而更關注單項獎，從而出現(xiàn)不利的業(yè)績導向。同時，單項獎額度過大，必然擠壓工資總量，降低工資總量調控的激勵力度；二是各方都想介入工資分配，集團

18、公司機關和各單位都在想盡一切辦法搞單項獎。由于各單項獎關注的重點和公司總體的目標并不是完全正相關的，結果出現(xiàn)公司各項單項都完成得非常好，但是整體的效益和工效卻在下降的情況。對于單項獎公司缺乏必要的制度約束，各單項管理又缺乏對公司整體業(yè)績的考慮，因而難免有失偏頗，給公司工資總量的管理帶來了很大的困難。一崗多薪制度的基礎管理工作需要進一步加強在公司薪酬制度的基礎管理方面，主要存在三個方面的問題：一是組織機構和業(yè)務流程需要進一步理順；二是定崗定編、工作分析需要在現(xiàn)有基礎上進一步完善；三是崗位等級需要重新進行定位。1組織機構和業(yè)務流程需要進一步理順公司的法人治理結構相對比較完善，但是，公司的組織機構尚

19、需要進一步理順，主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是公司董事會管理職責和經(jīng)理層管理職責需要進一步界定，應該把經(jīng)理層的業(yè)務從董事會辦公室中分離出來。二是公司對各分公司、子公司的管理職責和權限應該進一步明確。目前公司機關對各子公司的管理實際上還是二級單位的管理模式，集團公司對各子公司到底應該如何管理，應該管到什么程度，應該有個明確的界定。三是公司各部門的主要職責、部門權限、部門的關鍵指標、部門主要客戶關系、部門的關鍵流程、部門崗位設置和編制等都應該形成規(guī)范文本，在部門說明書中統(tǒng)一體現(xiàn)。目前公司業(yè)務流程方面主要存在以下問題：一是沒有形成規(guī)范的業(yè)務流程，缺乏明確的業(yè)務流程圖和權責界定。在實際工作中，很多工作不

20、是按照業(yè)務流程和部門、崗位職責去做，而是按照行政指令運作。二是某些業(yè)務流程鏈條過長，不增值或不必要的環(huán)節(jié)過多。三是某些業(yè)務流程決策點設置不準確，從而降低了流程運轉的效率。2定崗定編、工作分析需要在現(xiàn)有基礎上進一步完善公司崗位設置主要存在以下問題。首先，崗位設置不是根據(jù)科學的方法進行設置的，因而不可避免地出現(xiàn)因人設崗的現(xiàn)象。其次，崗位名稱不規(guī)范，目前公司的崗位名稱主要是按照專業(yè)屬性界定，某些崗位名稱計劃經(jīng)濟和行政色彩還比較濃厚，沒有采用目前企業(yè)通行的崗位名稱體系。再次，公司在崗位的基礎上設置行政級別，即主任科員、副主任科員、辦事員等。構建職位體系，打破行政級別，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要工作，公司

21、在這一工作上還存在空白。在崗位設置的基礎上，公司的定編定員還存在一定程度上的因人設崗現(xiàn)象，某些部門或崗位人浮于事的現(xiàn)象還比較突出，需要重新進行定編。公司雖然編制了職位說明書，但也存在一些明顯的問題，一是職位說明書包含的內(nèi)容太少，線條太粗。比如，缺少對應工作職責的工作標準；任職資格條件太少，不能體現(xiàn)崗位的要求等等。二是職位說明書各項內(nèi)容相對比較陳舊，需要重新進行統(tǒng)一的更新、規(guī)范。3崗位等級需要重新進行定位目前公司機關的崗位評價工作尚未開展，定薪定級的主要依據(jù)是行政級別和考核結果。公司應該在定崗定編、工作分析的基礎上，重新進行崗位評價，核定崗位的價值度和貢獻度，為一崗多薪制度構建基礎。我們進行了專

22、項問卷調查，在回答“您認為您所在崗位的崗位等級界定是否合理”時，認為所在崗位等級界定合理程度“完全合理”和“比較合理”的只占被調查員工總數(shù)的30.3%（見圖2.1）。圖2.1 崗位等級界定合理圖薪酬管理辦法需要進一步優(yōu)化在調查問卷中，在回答“您認為公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題”時，認為薪酬與員工崗位掛鉤不足、薪酬與員工能力掛鉤不足、薪酬與員工績效掛鉤不足是現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題（見圖2.2）。圖2.2 薪酬體系問題圖首先，公司的付薪理念方面尚有欠缺。目前，國際國內(nèi)先進的付薪理念為“3P”付薪理念，即為崗位（position）付薪、個人（person）付薪、績效（performance）付薪。

23、公司在發(fā)展過程中，把崗位技能工資模式改造為一崗三薪模式，在目標設計上加強了對崗位和績效的付薪，但對個人能力、知識等付薪還存在一定程度上的不足。在調查問卷中，在回答“您認為在確定員工工資等級或工資增長時，考慮的首要因素是什么”時，認為首要因素前三名為：技能、崗位和業(yè)績（見圖2.3）。圖2.3 員工工資等級或工資增長時，首要考慮因素其次，員工的收入分配關系比較理順。目前公司員工收入差距較大，最高和最低達到10倍以上。但是，公司仍然存在“想留的人留不住，不想留的人出不去”的情況?？梢?，公司高崗收入和市場價位相比仍然偏低，低崗收入和市場價位相比仍然過高的現(xiàn)象依然存在。同時在公司內(nèi)部，管理人員和技術人員

24、、生產(chǎn)操作服務人員之間；中層管理人員和一般管理人員之間，中層管理人員之間，一般管理人員之間等的收入分配關系也需要在崗位評價、業(yè)績考核的基礎上進一步理順。在調查問卷中，在回答“您認為現(xiàn)在公司各類人員的收入差距如何”時，認為現(xiàn)在各類人員收入“差距過大，難以承受”占被調查員工總數(shù)的60.97%，這說明公司員工的觀念尚需進一步轉變（見圖2.4）。圖2.4 公司各類人員收入差距再次，公司沒有建立起工資正常的增長機制。正常的工資增長機制表現(xiàn)為：當公司效益好時，適當增加員工工資；當公司效益下降時，適當減少員工的工資。在調查問卷中，在回答“您認為以下哪種調整（包括提高或降低）工資標準的方式比較合適”時，認為“

25、一些崗位的工資標準可以隨市場情況隨時調整”占被調查員工的32.2%?？冃Ч芾碇贫刃枰匦聵嫿ㄔ谡{查問卷中，在回答“您認為公司是否有必要建立更為科學、完善的績效考核體系”時，認為“非常必要”和“必要”的占被調查員工總數(shù)的91.6%（見圖2.5）。圖2.5是否需要建立更為科學、完善的績效考核體系首先，公司的績效管理制度沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標緊密掛鉤?？冃Ч芾碇贫韧ㄟ^對組織和員工績效的全面管理，促進組織和員工不斷提升績效水平，促進公司不斷改善經(jīng)營中的短板和不足，最終促進公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。可以說，發(fā)展戰(zhàn)略是保證公司“做正確的事”，績效管理系統(tǒng)則保證公司“把事做正確”。因此，績效管理不僅是

26、人力資源管理體系的核心，也是公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)，具有不可替代的作用。其次，績效管理體系不完善?？冃Ч芾硐到y(tǒng)包括三個方面，即公司的績效管理、部門的績效管理和員工的績效管理三個層次。目前，公司的績效管理空位；在部門績效管理上，對分、子公司的績效管理相對比較健全，對職能管理部門的績效管理不健全；在員工績效管理方面，對生產(chǎn)人員績效理相對比較到位，對管理人員和技術人員的績效管理流于形式。再次，公司的關鍵績效指標體系不健全。公司的關鍵績效指標體系包括公司級關鍵績效指標、部門級關鍵績效指標和員工級關鍵績效指標。公司各個層次的關鍵績效指標體系存在如下一些問題。一是公司級關鍵績效指標、職能部門關鍵績效指標和

27、管理、技術人員關鍵績效指標空位或流于形式，指標的“零散化”、“混亂化”的現(xiàn)象比較突出，針對性不強，線條也比較粗。二是公司目前的關鍵績效指標以財務指標為主，關注結果而不關注過程和結果的驅動因素，關注近期利益而忽視長期利益和學習與成長，不符合現(xiàn)代績效管理的理念，不利于公司的長遠發(fā)展。三是關鍵績效指標的標準不合理。目前公司考核指標標準的確定基本上是依據(jù)過去的業(yè)績，業(yè)績好的標準也高，業(yè)績低的標準也低，缺乏橫向比較尤其是同行業(yè)比較。再次，績效管理制度不健全，主要表現(xiàn)在以下三個方面。一是績效管理責任界定不清楚?？冃Ч芾硎恰皥F隊”管理，不是哪一個部門或哪一個人可以完成的，績效管理需要各職能部門、各分公司以及

28、各類人員的參與和配合。二是把績效考核視同為績效管理，績效管理和績效考核最大的區(qū)別是：績效管理的最終目的是為了提升組織和員工的績效，績效管理雙方之間的利益是一致的，雙方是互相配合的關系；而績效考核的最終目的則是監(jiān)督績效的完成情況，績效考核雙方利益是矛盾的，雙方是互相對立的關系。三是績效管理是一個“PDCI”循環(huán)的閉環(huán)系統(tǒng)，不僅僅是績效考核。當前公司的績效管理沒有把績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進以及績效結果的應用作為一個系統(tǒng)聯(lián)系起來考慮和設計，從而影響其整體功能的發(fā)揮。雖有考核，但無反饋且指導不夠，考核指標和結果不公開，考核結果不能和薪酬獎勵、培訓、調配、晉升、職業(yè)生涯發(fā)展等有機

29、地聯(lián)系起來，考核配套機制不完善，不利于進一步調動廣大員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出。最后，績效考核流于形式。對于單位績效考核，相關人員不愿意承擔責任，只有出現(xiàn)重大問題時才加以考核。對于員工績效考核，考核主體的人情意識非常濃厚，考核過程經(jīng)常陷入“趨中效應”和“暈輪效應”的誤區(qū)。另外，由于績效考核結果沒有得到充分運用，從而進一步加劇了對考核過程和考核結果的不重視，最終使得績效考核流于形式。三、薪酬制度改革的主要內(nèi)容和措施組織機構優(yōu)化按照“精干、高效”原則，對公司總部現(xiàn)有機構進行合并、拆分、撤消和增設。根據(jù)總部職能定位和管理控制模式，對現(xiàn)有的部門的工作分工進一步明確，避免政出

30、多門，各管一塊，溝通不暢，協(xié)調不力的局面。同時，對公司業(yè)務進行重組，加快建立公司內(nèi)部業(yè)務流程。在組織機構優(yōu)化的基礎上，通過重新梳理部門職責，進一步明確各部門的職能和權責，理順各部門的工作關系，達到建立精干高效、職責分明、運行有序的組織機構的目的，實現(xiàn)管理程序化、工作制度化、行為規(guī)范化、運作高效化的要求。通過建立一套科學完善的業(yè)務流程，加快對市場和客戶的反應速度，避免不增值的環(huán)節(jié)，關注價值創(chuàng)造，使各部門分工明確、職責清晰、監(jiān)控有力、處置及時，形成規(guī)范科學的管理體系，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造力，營造學習型組織。定崗定編定員和編制崗位說明書崗位是組織內(nèi)部最基本的單元，是貫徹落實組織發(fā)展戰(zhàn)略的最后一

31、個環(huán)節(jié)。崗位名稱和崗位數(shù)量是否科學，關系到整個人力資源管理體系的地基是否牢靠；崗位編制是否合理，關系到公司整體的生產(chǎn)效率、員工士氣能否提高和內(nèi)部公平能否實現(xiàn)。按照新的理念、方式、方法，結合公司各部門各崗位的實際，精心考慮、系統(tǒng)設計，重視并投入大量的精力于定崗定編工作，才能把這一基礎工作做好。公司應該根據(jù)部門職責和關鍵業(yè)務流程，采取部門職責分解法和訪談法科學確定公司各部門的崗位名稱和崗位數(shù)量；其次，應該綜合采取行業(yè)標準法、標桿參照法、勞動效率法和德爾菲法，合理確定各部門各崗位的定編定員；在此基礎上，編制科學完善的崗位說明書。最終形成各部門崗位設置和崗位名稱科學，崗位數(shù)量和崗位分布合理的崗位體系。

32、在崗位名稱設計過程中，把新的職位體系納入崗位名稱中，打破行政級別，與社會或行業(yè)通行的崗位名稱相銜接；打破官本位通道，建立管理、技術和生產(chǎn)操作三條專業(yè)通道。職位體系設計的基本思路如下：非領導的管理崗位設置從業(yè)務員、業(yè)務主辦到業(yè)務主管三個職級；專業(yè)技術崗位設置從技術員、工程師、主任工程師三個職級；生產(chǎn)操作服務崗位設置從一級工、二級工到三級工三個職級。薪酬制度設計設計新的薪酬制度是改革的重點，根據(jù)調研的結果，基本定位是“存量不動，增量改革”，即保證所有員工的工資水平不降低的前提下，在員工工資增量上進行調整，理順工資分配關系。具體安排如下：一是在公司現(xiàn)行薪酬制度的基礎上，建立公司統(tǒng)一的薪酬管理制度，推

33、行國家提倡且大多數(shù)企業(yè)普遍實行的崗位效益工資制。根據(jù)各類崗位的不同的性質與工作特征，建立依據(jù)充分、關系合理的薪酬制度體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。二是完善工資總量管理辦法，減少單項獎的數(shù)量和額度，建立科學的工資總量考核指標；三是根據(jù)公司崗位評價結果，參照當?shù)貏趧恿κ袌龉べY指導價位水平，從內(nèi)部公平和外部競爭兩個維度確定并調整各崗位和各職位的薪酬水平，適當拉開不同崗位之間的收入差距，加大對關鍵崗位和人才的激勵力度。調整員工收入結構，并與績效考核結果緊密掛鉤，激發(fā)出員工的工作熱情和創(chuàng)造性精神。四是建立和完善員工工資隨公司效益增減動態(tài)調整的機制。在效益持續(xù)提高基礎上，各類員工的工資標準要相應調整；在效

34、益呈下滑趨勢時，則應適當下調工資標準。五是規(guī)范工資管理。增強工資標準和發(fā)放的透明度，將部分專項獎勵納入到績效工資之中?？冃Ч芾碇贫仍O計首先，績效管理制度設計將引入新的思路。一是關鍵管理和全面管理相結合的思路，績效管理關注財務績效指標，同時也關注其他驅動績效指標，系統(tǒng)設計全面績效管理體系；二是建立績效管理閉環(huán)系統(tǒng)的思路，績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果運用，是一個“PDCI”閉環(huán)；三是加強績效考核的運用機制，把績效考核結果和員工的薪酬、調配、職業(yè)生涯發(fā)展、培訓等結合起來，努力塑造積極向上的以績效為導向的企業(yè)文化氛圍。其次，引入KPIBSC方法，即關鍵績效指標結合平衡計

35、分卡的方法，提取公司、各單位、各類員工的績效指標。KPI（關鍵績效指標）法的理論基礎來自“木桶原理”（木桶的容量由最短木板決定）和“二八原則”（20%活動決定80%利潤），通過對KPI的管理，獲得“事半功倍”的效果。以此為基礎，利用平衡計分卡把KPI分成四類，即財務類、客戶類、內(nèi)部流程類和學習成長類。使得KPI既關注財務類指標，也關注非財務類指標；既關注短期利益，也關注長期利益；既關注結果，也關注結果驅動因素；既關注內(nèi)部流程，也關注外部客戶，形成科學、系統(tǒng)、完善的KPI體系。再次，將重點確定關鍵績效指標和考核細則。通過對發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解，提取公司級KPI、部門級KPI以及員工級KPI。公司級KPI是公司進行戰(zhàn)略績效管理的基礎，是公司加強戰(zhàn)略監(jiān)督、進行經(jīng)營檢討、盡快發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的短板，對市場和客戶做出迅速反應，為市場和客戶提供更好、更快捷的產(chǎn)品和服務的需要。首先，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對公司的關鍵成功因素、關鍵績效指標進行分析和整理。其次，以初步梳理的結果為基礎，會同有關部門最終確定公司級KPI。部門級KPI通過從公司級KPI并緊密結合部門的職能分解得到。員工KPI按照各類人員的不同職級分別進行分解提取。同時，要制定各KPI指標的考核細則?？己思殑t包括以