中西方企業(yè)管理差異的文化根源

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中西方企業(yè)管理差異的文化根源一中西方文化差異及其影響 1.霍夫斯泰德文化維度理論荷蘭著名心理學(xué)家吉爾特霍夫斯泰德于1967年至1973年間在IBM公司進(jìn)行了一項(xiàng)大規(guī)模的文化價(jià)值觀調(diào)查。通過(guò)對(duì)72個(gè)國(guó)家數(shù)萬(wàn)名員工的文化價(jià)值觀分析，將不同國(guó)別間文化價(jià)值觀的差異歸納總結(jié)為以下四個(gè)文化維度：權(quán)力距離 權(quán)力距離用以衡量一國(guó)組織機(jī)構(gòu)中的低等級(jí)成員期望和接受權(quán)利被不均等分配的程度。 大權(quán)力距離文化強(qiáng)調(diào)在組織內(nèi)部對(duì)權(quán)力的不均等分配。少數(shù)人擁有多數(shù)權(quán)力，而大多數(shù)人擁有很少的權(quán)力。與之相反的是，小權(quán)力距離文化更為重視平等關(guān)系。地位標(biāo)志和特權(quán)主義只會(huì)招致他人的嘲笑，標(biāo)榜權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者常常得不

2、到員工的尊重。個(gè)人主義與集體主義 霍夫斯泰德用這樣的話來(lái)定義第二個(gè)文化維度：“個(gè)人主義與社會(huì)內(nèi)部個(gè)體間松散的聯(lián)系有關(guān)：每個(gè)人只需要關(guān)心自己和自己的家人。而集體主義則與之相反，在這種文化中人們從出生起就屬于某些強(qiáng)大的、有凝聚力的團(tuán)體，人們終其一生維護(hù)該團(tuán)體的利益。” 個(gè)人主義文化認(rèn)為，人們應(yīng)該做好自己的分內(nèi)事，在情感上與組織、集體保持獨(dú)立。而集體主義文化強(qiáng)調(diào)組織或集體內(nèi)部的和諧，竭力避免直接正面的沖突或不和。男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì) 男性氣質(zhì)文化和女性氣質(zhì)文化關(guān)注社會(huì)對(duì)傳統(tǒng)男性價(jià)值觀的強(qiáng)化程度。這些男性價(jià)值觀包括成就、控制力、權(quán)力、競(jìng)爭(zhēng)等。關(guān)注程度高的文化即為男性氣質(zhì)文化，相反地，關(guān)注程度低的文化為女

3、性氣質(zhì)文化。不確定性規(guī)避 霍夫斯泰德認(rèn)為，不確定性規(guī)避指的是對(duì)于不明確性和可能風(fēng)險(xiǎn)的低忍耐程度和對(duì)于正式規(guī)則的需求程度。對(duì)未來(lái)的不確定性感到焦慮是人類正常的心理現(xiàn)象，但焦慮的程度卻因文化不同而產(chǎn)生差異?；舴蛩固┑乱罁?jù)此標(biāo)準(zhǔn)把不同文化劃分為低度不確定性規(guī)避文化和高度不確定性規(guī)避文化。2. 中西方文化維度對(duì)比權(quán)力距離 由于歷史原因，大多數(shù)東方國(guó)家的企業(yè)文化中都有一定的等級(jí)制度和更高的集權(quán)化傾向。領(lǐng)導(dǎo)者被賦予更多的權(quán)利，親自進(jìn)行決策。霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)、馬來(lái)西亞、韓國(guó)、墨西哥、印度尼西亞、巴基斯坦、印度、日本等國(guó)，大權(quán)力距離文化盛行。人們更傾向于擁護(hù)原先的等級(jí)權(quán)威，下屬很少違背命令或公開(kāi)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)

4、者的決策。在社會(huì)交往中也是如此。通常由上級(jí)發(fā)起談話，控制談話進(jìn)程，下屬只需要服從即可。 然而在澳大利亞、新西蘭、美國(guó)、丹麥、芬蘭等國(guó)，小權(quán)力距離文化受到推崇。員工更容易參與決策制定過(guò)程，在個(gè)人或組織利益受到侵犯時(shí)，每個(gè)人都有權(quán)進(jìn)行抗議。組織內(nèi)部的不平等現(xiàn)象應(yīng)當(dāng)最小化，領(lǐng)導(dǎo)者和員工本質(zhì)上是同等的人，而任何有能力的人都應(yīng)該被賦予相應(yīng)的權(quán)力。個(gè)人主義與集體主義 美國(guó)、澳大利亞、英國(guó)是個(gè)人主義文化程度較高的國(guó)家。組織重視并鼓勵(lì)個(gè)人成就并將其作為評(píng)價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)之一。員工與組織的聯(lián)系和對(duì)組織的責(zé)任相對(duì)較少，常常認(rèn)為個(gè)人發(fā)展目標(biāo)高于組織目標(biāo)。 相對(duì)應(yīng)的，亞洲、拉丁美洲、西非各國(guó)集體主義文化高于個(gè)人主義文化。

5、 個(gè)人的成就是為了實(shí)現(xiàn)組織利益，通常也被認(rèn)為是來(lái)自于組織的幫助和栽培。組織成員對(duì)組織有強(qiáng)烈的歸屬感，并愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任或義務(wù)。男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì) 在日本、澳大利亞、墨西哥、阿根廷等男性氣質(zhì)文化國(guó)家，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為男性應(yīng)該擔(dān)任社會(huì)中的重要工作而女性只需要在家料理家務(wù)。由于性別造成的職業(yè)差異明顯，性別歧視現(xiàn)象相對(duì)常見(jiàn)。 在大多數(shù)北歐國(guó)家、葡萄牙、西班牙和少數(shù)美洲國(guó)家，女性氣質(zhì)文化備受推崇。男性并不一定在職業(yè)領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位，組織也更加關(guān)注女性的需求，工作環(huán)境相對(duì)較為輕松而不令人感到壓抑。不確定性規(guī)避 低度不確定性規(guī)避文化在美國(guó)、加拿大、英國(guó)、一些非洲國(guó)家較為常見(jiàn)。組織結(jié)構(gòu)相對(duì)松散且非正式，更易于接

6、受改變和挑戰(zhàn)，不喜歡繁文縟節(jié)的會(huì)議或儀式。 而在法國(guó)、意大利、墨西哥等國(guó)家，人們對(duì)不確定性和未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的忍耐程度卻相對(duì)低得多。組織依賴于正式的規(guī)則或條約運(yùn)轉(zhuǎn)，員工更傾向于用程式化方法來(lái)解決工作中遇到的難題。3.中西方文化差異對(duì)管理的影響 權(quán)力距離 在大權(quán)力距離文化中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都更為溫柔禮貌，習(xí)慣于對(duì)不友好和不禮貌的行為保持沉默。與小權(quán)力距離文化不同的是，他們通過(guò)正式的交往行為（例如彎腰、避免眼神直接接觸等）來(lái)表達(dá)對(duì)他人的尊重和信任。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者收集、整理、解讀組織內(nèi)外部信息并做出正確決策的能力就顯得更為重要了。 而在小權(quán)力距離文化中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更為謹(jǐn)慎地對(duì)待權(quán)力，既要進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)以使組織內(nèi)部

7、等級(jí)差異最小化，又要掌控一定的權(quán)力以維持組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。平等觀念更為深入人心，這也就是員工在受到不合理待遇時(shí)積極采取溝通、協(xié)商等方式追求企業(yè)內(nèi)部制度改進(jìn)的原因了。個(gè)人主義與集體主義 在個(gè)人主義文化中，個(gè)人是社會(huì)的基本組成單位。人們重視個(gè)人價(jià)值，認(rèn)為自由和權(quán)利是必要的，因此可以隨心所欲地做對(duì)自己最有利的事情。因此，在個(gè)人主義文化中，人力資源管理、與員工的溝通顯得尤為重要。 而在集體主義文化中，人們更加認(rèn)可組織內(nèi)部目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，成員關(guān)系和諧融洽，更容易遵守組織規(guī)則，忠于組織或領(lǐng)導(dǎo)者。在這樣的文化環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)組織的有效管理難度降低了，但應(yīng)該適當(dāng)鼓勵(lì)在個(gè)人目標(biāo)服從組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上樹(shù)立個(gè)人目標(biāo)，

8、對(duì)人生進(jìn)行合理規(guī)劃。男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì) 在男性氣質(zhì)文化的組織中，通常鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、追求績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者必須情清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并充分利用之以提高組織收益。 在女性氣質(zhì)文化中，以員工為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更能贏得員工的愛(ài)戴和信任，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在關(guān)懷員工與關(guān)注生產(chǎn)之間求得一個(gè)平衡。不確定性規(guī)避 低度不確定性規(guī)避文化中的組織，其組織規(guī)則相對(duì)不受重視，組織結(jié)構(gòu)通常也不夠緊湊高效，這就對(duì)管理者的管理方式提出了更高的要求。但同時(shí)，組織成員更樂(lè)于應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，接受未來(lái)的不確定性，為組織的創(chuàng)新和變革提供了一定的有利條件。 反之，在高度不確定性規(guī)避文化中，組織規(guī)則對(duì)其成員的約束力更強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)的清晰明確也為上傳下達(dá)提供了

9、便利。但其成員懼怕未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)出現(xiàn)的新問(wèn)題更傾向于運(yùn)用以往程式化的方法，這需要管理者激勵(lì)員工內(nèi)在的創(chuàng)新思維和能力。二中西方管理差異的實(shí)例及淺析 由于文化的差異，不同國(guó)家或地區(qū)的管理方式和模式都有很大差異。以下通過(guò)對(duì)谷歌公司和李寧公司管理模式的對(duì)比與分析，探尋中西方企業(yè)管理差異背后的文化根源。1. 谷歌公司 在去年發(fā)布的“全球100家最受歡迎雇主”報(bào)告中，谷歌公司連續(xù)第三年高居榜首。 這使得谷歌公司獨(dú)特的管理模式吸引了世界的目光。事實(shí)上，谷歌公司的成功雖有可取之處，但其中有大量文化的痕跡，絕不是國(guó)內(nèi)中小企業(yè)全盤復(fù)制的模板。民主的組織文化 組織文化是組織成員共有的能夠影響其行為方式的價(jià)值觀、原則

10、、傳統(tǒng)和做事方式。研究表明，強(qiáng)文化是與高組織績(jī)效緊密相連的。谷歌公司倡導(dǎo)民主的、平等的企業(yè)文化，關(guān)注員工和員工的需求。 美國(guó)是典型的小權(quán)力距離文化國(guó)家，管理者與下屬之間并沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí)秩序。谷歌也推崇所有員工之間自由的、無(wú)阻礙的交流。公司總裁可能和員工共進(jìn)午餐，在探討新的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，所有項(xiàng)目參與者都能暢所欲言。優(yōu)越的工作環(huán)境 浸潤(rùn)于世界最崇尚個(gè)人主義的文化之中，谷歌公司始終注重員工的工作體驗(yàn)，曾斥巨資購(gòu)置土地、優(yōu)化辦公場(chǎng)所環(huán)境。為了員工的健康，還在辦公樓內(nèi)配備了游泳池、臺(tái)球桌、按摩椅等健身設(shè)施。員工還可根據(jù)自身情況靈活安排上班時(shí)間，公司也允許員工離職處理比工作更重要的個(gè)人事務(wù)。合理的激勵(lì)機(jī)制

11、美國(guó)的文化具有相當(dāng)?shù)哪行詺赓|(zhì)，谷歌公司也不例外。公司重視個(gè)人成就，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，并為此設(shè)立了一種獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制。每季度末，公司都會(huì)對(duì)本季度項(xiàng)目進(jìn)行公示，附上參與者的名字和照片，并對(duì)優(yōu)秀項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)放獎(jiǎng)金，充分肯定員工的個(gè)人價(jià)值，激發(fā)了員工的積極性。非框架式的組織結(jié)構(gòu)與鼓勵(lì)創(chuàng)新著名管理大師彼得杜拉克有一句名言：“不創(chuàng)新，即滅亡?。↖nnovate or die!)”在日新月異的IT行業(yè)，谷歌公司同樣是憑借創(chuàng)新立于不敗之地。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)人(The Economist)雜志網(wǎng)絡(luò)版曾撰文稱，谷歌領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)努力糾正員工的方向，告訴他們不要糾結(jié)于10的提升，而要將目光放到10倍的改善上去這就需要他們采取全新的

12、模式，而不只是對(duì)現(xiàn)有內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。為了為每名員工的創(chuàng)新留有足夠的空間，谷歌公司一直采取非框架式、非固定化的組織結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部經(jīng)理、主管、總裁等管理層人數(shù)數(shù)量不多，但每位工程師經(jīng)理手下只有30名直接下屬。這樣做既在一定程度上減小了等級(jí)差異，保證員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，又防止了管理層過(guò)度專權(quán)。從文化的角度來(lái)解釋，美國(guó)文化不確定性規(guī)避程度低，面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，他們更傾向于接受甚至改變。這樣看來(lái)，谷歌公司崇尚創(chuàng)新、無(wú)懼失敗、竭力避免繁冗的組織架構(gòu)也就不無(wú)道理了。2. 李寧公司 李寧公司由我國(guó)著名體操運(yùn)動(dòng)員李寧先生于1990年創(chuàng)立。如今，李寧公司已成為代表中國(guó)的運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司的管理方法帶有

13、鮮明的中國(guó)文化色彩。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu) 中國(guó)歷史上曾長(zhǎng)期處于封建社會(huì)，森嚴(yán)的等級(jí)觀直至今天還對(duì)人們的生活和行為產(chǎn)生著重要影響。在霍夫斯泰德文化維度的評(píng)定中，中國(guó)是典型的大權(quán)力距離文化國(guó)家。李寧公司的結(jié)構(gòu)就充分反映了這一點(diǎn)?？偨?jīng)理直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)工作，監(jiān)督生產(chǎn)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作。四位總監(jiān)又分別主管一至三個(gè)平行部門，部門內(nèi)又設(shè)部門主管等，如此層層分級(jí)，充分保證了管理者的權(quán)力。 經(jīng)典的產(chǎn)品研發(fā) 中國(guó)文化對(duì)不確定性的規(guī)避程度較高，面對(duì)新的問(wèn)題傾向于使用以前的方法而非思考改變。李寧公司作為運(yùn)動(dòng)品牌公司與競(jìng)爭(zhēng)者耐克公司的最大不同就是，在產(chǎn)品研發(fā)方面使用經(jīng)典方式，有時(shí)缺乏必要的創(chuàng)新性。據(jù)說(shuō)，李寧公司的庫(kù)存產(chǎn)品中，有的甚至是1998年以前的老式產(chǎn)品。 李寧公司在產(chǎn)片研發(fā)方面的投入相當(dāng)大，但對(duì)服裝和運(yùn)動(dòng)的研發(fā)主要集中在款式方面，而不像耐克公司進(jìn)行功能性和對(duì)材料的研究。從這一點(diǎn)上來(lái)看，李寧公司與國(guó)際大牌運(yùn)動(dòng)品牌公司還有一定的差距。要縮小這種差距，讓國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品打開(kāi)國(guó)際的市場(chǎng)，管理者必須改變產(chǎn)品研發(fā)重點(diǎn)，注重激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新思維，提高產(chǎn)品的科技價(jià)值。三參考資料及來(lái)源備注 一.