戰(zhàn)略管理案例研究

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險以零售業(yè)巨頭“沃爾瑪公司”為例摘 要眾所周知，沃爾瑪（Walmart）常年雄踞世界五百強(qiáng)企業(yè)之首，是零售業(yè)公司的典范，為世界經(jīng)濟(jì)之發(fā)展和繁榮做出了巨大的貢獻(xiàn)。而沃爾瑪企業(yè)有今日之地位和實力并非一蹴而就的，其經(jīng)過了數(shù)十年的經(jīng)營過程。在此過程中，沃爾瑪企業(yè)采用了獨特的發(fā)展戰(zhàn)略，使用了具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)競爭手段，形成了企業(yè)自己的核心競爭力（Core-competitiveness）。隨著互聯(lián)網(wǎng)在當(dāng)今社會的逐漸滲透，沃爾瑪越來越注重迎合時代潮流，積極接受大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的思想，不斷地提出新的競爭方式、管理模式來面對不可避免的風(fēng)險，并形成了一種獨具特色的企業(yè)文化（Business cu

2、lture）。本文以“零售業(yè)巨頭沃爾瑪企業(yè)”作為分析對象，圍繞“沃爾瑪公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略及其優(yōu)勢、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)風(fēng)險”這一問題，結(jié)合定性分析與定量分析，遵循“理論-實際-總結(jié)”這一基本研究流程，查閱相關(guān)資料，整理相關(guān)數(shù)據(jù)，梳理沃爾瑪在新時代下的種種戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)管理目標(biāo)，探討沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略并用SWOT分析其內(nèi)外部勢態(tài)，歸納沃爾瑪公司取得如此大成功的原因及核心競爭力，分析沃爾瑪所面臨的風(fēng)險和獨特的企業(yè)文化，并提出對中國零售企業(yè)的幾點啟示。關(guān)鍵詞： 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 核心競爭力 企業(yè)風(fēng)險 企業(yè)文化一、案例回顧2二、決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)分析2（一）資源的稀缺性3（二）資源的不可

3、模仿性3（三）資源的持久性3（四）資源的不可替代性3三、沃爾瑪在大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的戰(zhàn)略目標(biāo)分析4（一）線上目標(biāo)加速推進(jìn)智能化購物4（二）線下目標(biāo)完善自建物流網(wǎng)絡(luò)5四、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)財務(wù)管理目標(biāo)分析6（一）沃爾瑪?shù)呢攧?wù)管理目標(biāo)分析6（二）沃爾瑪企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)6五、沃爾瑪企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及SWOT分析8（一）沃爾瑪企業(yè)的競爭戰(zhàn)略8（二）沃爾瑪企業(yè)的SWOT分析11六、沃爾瑪核心競爭能力分析14（一）先進(jìn)的供應(yīng)鏈14（二）高效的物流配送16（三）良好的企業(yè)文化17七、沃爾瑪?shù)臓I銷風(fēng)險及風(fēng)險管理措施分析18（一）沃爾瑪面臨的風(fēng)險18（二）風(fēng)險管理措施20八、案例啟示23（一）汲取企業(yè)的戰(zhàn)略成

4、功之道23（二）堅持“以顧客為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念23（三）堅持“天天低價”的經(jīng)營策略24（四）形成激勵員工的企業(yè)文化24一、案例回顧沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過近二十年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購

5、物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店,已經(jīng)在全國20多個省的90多個城市開設(shè)了超過180家商場。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機(jī)會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了近8,000萬元的物品和資金，員工累積投入約18萬個工時。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)

6、廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。在2015年的“財富排行榜”中，沃爾瑪繼續(xù)蟬聯(lián)第一位，這已經(jīng)是沃爾瑪連續(xù)數(shù)年獲此殊榮。 二、決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)分析企業(yè)資源分析的目的在于識別企業(yè)的資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢

7、和劣勢以及對未來戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實施的影響如何。以下筆者將就決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析。在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：（一）資源的稀缺性如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。（二）資源的不可模仿性資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。資源的不可模仿性主要有以下四種形式：1.物理上獨特的資源有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。2

8、.具有路徑依賴性的資源這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。3.具有因果含糊性的資源有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價值究竟在何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。4.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源這是指產(chǎn)業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭對手已經(jīng)擁有復(fù)制其資源的能力，但由于市場空間有限只好作罷。（三）資源的持久性資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。（四）資源的不可替代性不可替代的資源是指不具有戰(zhàn)略對等性的資源。所謂戰(zhàn)略對等性的資源是指如果當(dāng)兩種資源可以分別用于實施同一種戰(zhàn)略的話，那么這兩種資源就被視為具有戰(zhàn)略對等性的資源。通

9、常來說，一項資源越是來源于知識與技能的結(jié)合，就越難找到戰(zhàn)略對等性的資源。綜上所述，企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。三、沃爾瑪在大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的戰(zhàn)略目標(biāo)分析近年來，隨著信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為零售業(yè)發(fā)展重要手段，逐漸成為了時代浪潮。同時，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，掌握大量的客戶信息并有效開發(fā)利用，是智慧商業(yè)的核心所在，應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新模式、培育新業(yè)態(tài)、拓展新領(lǐng)域成為零售業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要路徑。沃爾瑪在面對信息化社會來臨和電子商務(wù)席卷全球的情況下，做出了如下兩個方面的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（一）線上目標(biāo)加速推進(jìn)智能化購物早在1996年，沃

10、爾瑪即開通了自己的電商平臺W，但直到2007年才有配送到店服務(wù)顧客可以網(wǎng)上下單，到鄰近的店取貨。2010年，沃爾瑪將全球電子商務(wù)提升到戰(zhàn)略高度，成立全球電子商務(wù)總部。2011年沃爾瑪董事會科技與電子商務(wù)委員會成立。沃爾瑪在線的銷售額從2005年的16億美元上升至2011年的40億美元。據(jù)最新財報，2014年沃爾瑪全球電子商務(wù)銷售額約為120億美元，相對于2011年翻了3倍。盡管升幅顯著，但沃爾瑪電商一年收入還不足亞馬遜的半個季度收入。電商出現(xiàn)，不只改變了零售市場格局，更改變了普通人的消費習(xí)慣。沃爾瑪基于此背景下大力發(fā)展電子商務(wù)，調(diào)整全球投資戰(zhàn)略去適應(yīng)這一變化。沃爾瑪計劃進(jìn)一步優(yōu)化移動端app，

11、方便顧客隨時隨地下單，除了送貨到家，顧客可以選擇到店提貨，門店也將逐步開設(shè)專門收銀臺接受不同的電子支付方式。沃爾瑪大賣場app上的網(wǎng)購商品將涵蓋時令生鮮、干貨食品、個人護(hù)理、家居清潔等多個品類，為了保證食物的新鮮，對于有儲存溫度要求的鮮食，沃爾瑪配送團(tuán)隊將使用專門的冷藏保鮮袋，以保證商品到達(dá)消費者手里時就像與其在門店直接選購時一樣新鮮高品質(zhì)。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)，網(wǎng)購服務(wù)是實體店服務(wù)的有益補(bǔ)充和延伸，沃爾瑪將致力于打造最值得顧客信賴的一站式購買、一批次送達(dá)的網(wǎng)購服務(wù)。沃爾瑪正在不斷的在擴(kuò)大投資，招募行業(yè)精英，今年沃爾瑪電子商務(wù)業(yè)績增長超過了30%，預(yù)期將繼續(xù)快速增長。沃爾瑪認(rèn)為，電子商務(wù)業(yè)務(wù)和實體店是很

12、好的互補(bǔ)，顧客有時候在線上購物,有時候在實體店購物。沃爾瑪力爭在門店銷售商品，同時也在線上銷售商品，互為補(bǔ)充。在像美國這樣電子商務(wù)更發(fā)達(dá)的市場，沃爾瑪線上業(yè)務(wù) 和沃爾瑪商場彼此支持。顧客用手機(jī)購物、比價，會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪商場商品價格最實惠。（二）線下目標(biāo)完善自建物流網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代零售管理理論認(rèn)為，門店布局少、物流成本高等因素，成為傳統(tǒng)零售業(yè)推行電子商務(wù)的主要制約因素。隨著物流配送中心系統(tǒng)完成架構(gòu)性布局，將為沃爾瑪中國線上業(yè)務(wù)發(fā)展提供關(guān)鍵支撐。另外，因第三方物流發(fā)展時間較短，所以還沒有被大范圍的推廣和使用。目前第三方物流公司在一些服務(wù)方面還比較落后，無法滿足電子商務(wù)需求，比如公司提供的二次包裝、配送流程、

13、配送時間、優(yōu)先配送、服務(wù)態(tài)度、送貨速度等服務(wù)。為了達(dá)到更高的銷售額，降低成本，沃爾瑪不惜一切代價開始建立自建物流系統(tǒng)來取代第三方物流。一般來說，自建物流系統(tǒng)有如下四點優(yōu)勢：配送效率高、配送時間可控、服務(wù)態(tài)度可控、返還款及時?？傊娚涛锪鹘鉀Q方案中可看出自建物流的優(yōu)勢。沃爾瑪通過多年的經(jīng)驗看出在未來物流發(fā)展市場上，自建物流發(fā)展空間會越來越大，被廣泛推廣和使用。拿中國來說，為更好推進(jìn)沃爾瑪在中國市場的競爭，過去3年來，沃爾瑪總部逐步加大了在中國市場的基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)，除食品安全、合規(guī)領(lǐng)域外，還重點投資建設(shè)了深圳、廣州、上海、杭州等11個生鮮配送中心，覆蓋中國所有門店。另有9個干貨配送中心。截至目

14、前，沃爾瑪中國410家門店超過80%的干貨和超過50%的生鮮食品是通過物流配送中心配送的。過去幾年來，沃爾瑪一直在美國及其他國際市場進(jìn)行電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資。這其中包括在美國的賓西法尼亞、得克薩斯等地建立4個大型專用電子商務(wù)物流配送中心，一個配送中心建筑面積約為1.2萬平方英尺，20個足球場那么大。配送能力5倍于傳統(tǒng)配送中心。每個物流中心配有沃爾瑪專用運輸車隊。這些電子商務(wù)物流中心將以高度自動化和新倉庫流程，實現(xiàn)資產(chǎn)的優(yōu)化配置，為公司帶來每年10%的成本節(jié)約。四、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)財務(wù)管理目標(biāo)分析所謂企業(yè)財務(wù)目標(biāo)，是指企業(yè)財務(wù)活動在一定環(huán)境和條件下應(yīng)達(dá)到的根本目的，是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的

15、標(biāo)準(zhǔn)，它決定財務(wù)管理的基本方向。下面筆者將從兩個方面來分析沃爾瑪?shù)呢攧?wù)目標(biāo)。（一）沃爾瑪?shù)呢攧?wù)管理目標(biāo)分析一般來說，財務(wù)管理的目標(biāo)有以下五種模式。利潤最大化、每股收益最大化、股東權(quán)益最大化、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化。現(xiàn)代企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和：股東、債權(quán)人、職工、政府等，是市場合約的一個聯(lián)結(jié)點。因此，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)充分考慮到契約各方的利益，應(yīng)是所有參與集團(tuán)共同作用和妥協(xié)的結(jié)果。企業(yè)的目標(biāo)就是各類參與者相互作用下的權(quán)衡。再者，沃爾瑪具有比如“顧客就是上帝”的經(jīng)營理念，并將之?dāng)U散到員工、債權(quán)人、當(dāng)?shù)卣⒐蓶|、社會公眾、供應(yīng)商，形成了一套完整的經(jīng)營理念體系。從以上分析可以看出，沃爾瑪在經(jīng)營理念

16、上是出于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)而制定的，符合企業(yè)價值最大化的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的內(nèi)涵。權(quán)衡與保證了多方利益，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（二）沃爾瑪企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)從零售企業(yè)的盈利模式和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略來看，財務(wù)沒那么復(fù)雜，財務(wù)管理目標(biāo)其實相當(dāng)簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等于在為股東創(chuàng)造財富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創(chuàng)造財富，企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)就得到了實現(xiàn)。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢？沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)歷程或許能夠給予比較好的詮釋。1.降低成本沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是“天天平價，始終如一”。從開業(yè)到現(xiàn)在，永遠(yuǎn)將信守這個

17、不變的承諾。所謂天天平價是指比競爭對手的售價要低，并不是低于經(jīng)營成本的虧損銷售。在運銷成本方面，競爭對手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在商品損耗方面，競爭對手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方面，沃爾瑪1.8萬平方米營業(yè)面積可經(jīng)營約2.5萬種商品，營業(yè)員人數(shù)只有300人，而同樣經(jīng)營規(guī)模的我國商業(yè)企業(yè)一般需2000人左右；在經(jīng)營成本方面，沃爾瑪經(jīng)營成本占銷售額的15.8%，而絕大多數(shù)零售企業(yè)的經(jīng)營成本都在40%左右。沃爾瑪?shù)牡蛢r格是成本節(jié)約和規(guī)模效益的自然結(jié)果。2.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式的運用從形式來看，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式是用于確定企業(yè)日常最佳現(xiàn)金持有量的方式之一?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期

18、+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。用企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)數(shù)據(jù)，并假定企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況能夠持續(xù)下去，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，再根據(jù)企業(yè)年現(xiàn)金需要量預(yù)測值，確定企業(yè)的現(xiàn)金最佳持有量?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的分析線索。3.長期資產(chǎn)的使用效率 盡管沃爾瑪在信息技術(shù)方面投資巨大，擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，但沃爾瑪還是盡力將這些資產(chǎn)的應(yīng)用發(fā)揮到極致。為了提高這些資產(chǎn)的利用效率，沃爾瑪采用EDI與供應(yīng)商連接，建立自動訂貨系統(tǒng)。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活高效的配送系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。沃爾瑪?shù)呐渌统杀静坏戒N售額的3%，而競爭對手則達(dá)到4.5%-5%。4.品牌資產(chǎn)的潛力在以知識經(jīng)濟(jì)和信息化為特征的社

19、會里，品牌經(jīng)營已成為企業(yè)不能忽視的競爭力量。一旦企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)有了知名品牌，往往意味著更容易“騙人”，更容易進(jìn)入市場，更多地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略，獲取市場份額和品牌溢價。五、沃爾瑪企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及其SWOT分析眾所周知，沃爾瑪企業(yè)自1962年在美國阿肯色州成立以來，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為了美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪企業(yè)在全球開設(shè)了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。我們來看一張圖表。年份19601970198019901998銷售額140萬美元310萬美元12億美元260億美元1332億美元利潤11.2萬美元120萬美元4100萬美元10

20、億美元41億美元商店數(shù)9322761528>3000圖1 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程從圖一可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔十年就上一個臺階，直至今日仍未停止，那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競爭力和擴(kuò)張能力呢？筆者下面將對沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略方面運用SWOT分析法等理論科學(xué)工具進(jìn)行分析。（一）沃爾瑪企業(yè)的競爭戰(zhàn)略1.以農(nóng)村包圍城市在最初的開店策略上，沃爾瑪主要針對其競爭對手。分析了競爭對手的實力，商圈的情況，店鋪的選址等等。在經(jīng)過了一系列的分析和調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)小城鎮(zhèn)是零售業(yè)發(fā)展的空白。選擇農(nóng)村是最好的競爭之路。那里的土地、建筑成本、租金和其他營運費用較低，加之這種缺少競爭的環(huán)境對沃爾

21、瑪這樣一個新建的、既無足夠財力又無廣泛的供應(yīng)商關(guān)系的獨立公司的成長來說，是一個極佳的環(huán)境。事實上，正是小鎮(zhèn)對零售業(yè)的強(qiáng)烈需求為沃爾瑪?shù)於藙?chuàng)立與發(fā)展的基礎(chǔ)。同時，競爭對手對該市場的忽視以進(jìn)一步加速了沃爾瑪?shù)姆睒s。沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)策略是它首先占領(lǐng)小城鎮(zhèn)市場，再逐漸向全國推進(jìn)，以成星火燎原之勢。沃爾瑪雖然擴(kuò)展迅速但并不莽撞，相反很注意穩(wěn)扎打，充分利用已有優(yōu)勢，絕不貪大求快。如許多大公司雖銷售額節(jié)節(jié)上升，利潤卻節(jié)節(jié)下滑。沃爾瑪始終保持了銷售額和利潤同步上升，在最初20年，甚至利潤比銷售額上升還快的記錄。2.以顧客為中心贏得顧客忠誠大量的數(shù)據(jù)表明，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，市場份額與利潤的相關(guān)度已大大降低

22、，顧客忠誠度則成為企業(yè)高利潤密切相關(guān)的因素。在市場營銷著述中有許多關(guān)于顧客忠誠的定義都反映了市場營銷界對顧客忠誠的認(rèn)識與理解，例如tucker和 Lawrence認(rèn)為顧客忠誠與否與重復(fù)購買的次數(shù)密切相關(guān)，即顧客忠誠度越高的企業(yè)的利潤也相對較高。為了提高顧客忠誠度，滿足顧客要求，沃爾瑪公司推出了一系列如下的特殊服務(wù)：（1）沃爾瑪公司一直致力于“以顧客為中心”的經(jīng)營理念上，提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。（2）沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。（3）沃爾瑪推行“一站式

23、”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。從而提高了沃爾瑪公司的顧客忠誠度，為其發(fā)展鋪平了道路。 （4）免費停車，例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。（5）沃爾瑪將糕點房搬進(jìn)了商場，并設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。（6）店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。（7）店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心

24、，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。（8）一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。 （9）深圳山姆店辦理一切移動電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動局銷售的所有機(jī)型。價格均比其他代辦網(wǎng)點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺費，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點便宜50元。3.天天平價，薄利多銷 “天天平價，保證滿意”是沃爾瑪開店的宗旨，而支持這一低價銷售的正是它的低成本策略。在這樣的策略下，成本控制一直在沃爾瑪?shù)母偁幹刑幱诤诵牡匚?。沃爾瑪公司是將這一策略貫徹得最為徹底

25、的一家公司，它想盡一切方法在每一個環(huán)節(jié)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。沃爾瑪對于低成本的控制采用了如下方法：（1）商店選址及裝潢。裝修簡潔，從不奢華，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶，大多選擇租金低而交通集中的地域或公路旁。（2）和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更

26、便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。 （3）后勤保障的高效為分銷成本大幅降低提供了保證。沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，全美最大的私車隊。這一切使得公司的分銷成本得以降至銷售額的3%，低于競爭者的4.5%5%的水平。（4）嚴(yán)格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。（5）減少廣告費用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告

27、費用最低，但銷售額最大。  （6）保持低的失竊率，保證了成本的降低。沃爾瑪通過退款和失竊自動跟蹤審查系統(tǒng)，有效地抑制了零售行業(yè)令人發(fā)指的偷竊現(xiàn)象。1993年公司的失竊率為銷售額的1.7%，低于行業(yè)水的2%。項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費用（占商品總成本的比例）3%4.5%5%由分銷中心供貨比例85%50%60%補(bǔ)貨時間（商店開出訂單得到補(bǔ)貨的平均時間間隔）2天5天管理費用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%3%5%圖2 沃爾瑪在成本控制方面的水平（二）沃爾瑪企業(yè)的SWOT分析所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種

28、主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。優(yōu)勢（S）1. 無形資產(chǎn)優(yōu)勢：沃爾瑪有優(yōu)秀的品牌形象、良好的商業(yè)信用、積極進(jìn)取以人為本、真誠至上的公司文化。2. 有形資產(chǎn)優(yōu)勢：有充足的資金和完備資料信息，沃爾瑪?shù)呢攧?wù)狀況有所好轉(zhuǎn)。3. 競爭能力優(yōu)勢：沃爾瑪有完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群以及強(qiáng)大的融資能力和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。4. 技術(shù)能力優(yōu)勢：沃

29、爾瑪有豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)。同時有先進(jìn)信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。5. 人力資源優(yōu)勢：沃爾瑪有優(yōu)秀的人才和強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊。6. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。低價戰(zhàn)略所向披靡。劣勢（W）1. 由于他的店鋪布滿全球，導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。2. 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。3. 沃爾瑪在適應(yīng)性上比起競爭對手存在劣勢，在一些關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失。4. 在中國物流系統(tǒng)難降成本，信息系統(tǒng)難見優(yōu)勢。5. 價格戰(zhàn)給企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量帶來壓力，與供應(yīng)商的關(guān)系緊張機(jī)會（O）1. 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作。2. 拓展第三世界的市場可以帶來大量的機(jī)會。3.

30、沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的幾乎。4. 中國政策鼓勵居民消費，擴(kuò)大內(nèi)需。5. 中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，人均收入提高，可支配收入提高，購買力增強(qiáng)。SO戰(zhàn)略1. 開發(fā)新市場，和新的商業(yè)地點。 (S1,S2,O1,O2,O3)2. 降低成本，繼續(xù)走低價格戰(zhàn)略。 （S1,S6,S4,O6)3. 品牌戰(zhàn)略。 （S1,O1)4. 充分利用人才優(yōu)勢，走多元化戰(zhàn)略。 （S5,O2,O3)WO戰(zhàn)略1. 改進(jìn)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，重新整合內(nèi)部關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （W1,O1)2. 發(fā)展后向一體化。 （W5,O5)3. 加強(qiáng)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)溝通。 （W4,O5)威脅（T）1.競爭對手實力雄厚，如家樂福。

31、2.中國支持和扶持中小零售業(yè)。3.消費信心下降，同時CPI不斷上升。4.沃爾瑪?shù)南M模式與中國人的消費習(xí)慣和生活方式不符，不利于市場銷售。5.市場網(wǎng)絡(luò)化，電子商務(wù)平臺的迅速發(fā)展，使沃爾瑪產(chǎn)生威脅。ST戰(zhàn)略1. 針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營模式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。 (S6,T1,T4,T5)2. 完善電子商務(wù)服務(wù)平臺。 (S3,S4,T4,T5)3. 實行定制服務(wù)的差異化戰(zhàn)略。 (S4,S5,T1,T3)WT戰(zhàn)略1. 加強(qiáng)專業(yè)化，增強(qiáng)競爭力，減少惡性的價格競爭，以特色取勝。 (W1,W3,W4,W5,T1,T4)2. 進(jìn)行市場滲透。 (W2,W3,T4,T5)圖3 沃爾瑪公司的S

32、WOT分析模型六、沃爾瑪核心競爭能力分析核心競爭力是企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域建立的獨特競爭優(yōu)勢，核心競爭力包括兩方面：一是企業(yè)獲得各種資源和技能并將其集成、轉(zhuǎn)化成企業(yè)技能和產(chǎn)品的能力；二是企業(yè)組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一，高效運轉(zhuǎn)的能力。下面筆者將具體分析沃爾瑪?shù)娜c核心競爭力。（一）先進(jìn)的供應(yīng)鏈眾所周知，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)侨蛄闶凵讨凶钕冗M(jìn)的。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就率先開發(fā)數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)直接對接，實現(xiàn)了商品的自動補(bǔ)貨。為了加強(qiáng)數(shù)據(jù)的共享，沃爾瑪還投資4億美元發(fā)射衛(wèi)星進(jìn)行全球數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)。通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪數(shù)千家門店可在一小時內(nèi)對每種商品的庫存、在架以

33、及銷售盤點一遍。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理構(gòu)成及其優(yōu)勢如下：1.集中的配送系統(tǒng)和高效的運輸系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如圖所示：商品采購生成訂單配送中心補(bǔ)貨系統(tǒng)顧客商場樓面商場運送商品圖4 沃爾瑪?shù)倪\輸系統(tǒng)沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。90年代初達(dá)到20個，總面積約160萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)。 沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚彩侨雷畲蟮?/p>

34、。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機(jī)，車隊每年運輸次數(shù)達(dá)77.5萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤。沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機(jī)，靈活地為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)如下：公司總部 顧客收貨站貨運車隊 圖5 沃爾瑪?shù)奈锪鳝h(huán)節(jié)2.產(chǎn)銷一體化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%一

35、6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。3.完備的信息系統(tǒng)信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開

36、信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。1990年沃爾瑪己與1800家供應(yīng)商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。（二）

37、高效的物流配送目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流、 物流相分離的配送模式。而沃爾瑪是屬于第二個模式。位于班頓威爾的配送中心，該中心占地81萬平方米，建筑面積11 萬平方米，相當(dāng)于24 個足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)。這個配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲存和配送。為5OO公里半徑內(nèi)的沃爾瑪購物廣場和折扣店服務(wù)。沃爾瑪通過借助自己的商用衛(wèi)星，便捷的實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過網(wǎng)絡(luò)使整個配送過在數(shù)小時之內(nèi)就能完成。高效快速的配送系統(tǒng)，使沃爾瑪分店做到了不缺貨不壓貨，大大降低了物

38、流成本和倉儲成本。衛(wèi)星通訊系統(tǒng)分店配送中心供應(yīng)商表示信息流通表示物流的流動車隊圖6 沃爾瑪?shù)男畔⑽锪髁鲃訄D沃爾瑪配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。（三）良好的企業(yè)文化所謂企業(yè)文化，是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，是一個企業(yè)的經(jīng)營之道、企業(yè)精神、職業(yè)道德、企業(yè)作

39、風(fēng)、員工科學(xué)文化素質(zhì)和企業(yè)形象的總和。簡單地加以概括企業(yè)文化就是企業(yè)經(jīng)營之道、企業(yè)精神和企業(yè)形象。沃爾瑪經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，形成了如下三點的企業(yè)文化：1.顧客就是上帝為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢，公司采取各種措施維護(hù)消費者的利益，如在銷售食品時，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30銷售，保質(zhì)期到當(dāng)天上午10點全部撤下柜臺銷毀。2.提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號創(chuàng)始人薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統(tǒng)盡

40、心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。3.別開生面的“周六例會”沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中

41、彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。七、沃爾瑪?shù)臓I銷風(fēng)險及風(fēng)險管理措施分析市場營銷風(fēng)險，是指企業(yè)在開展市場營銷活動過程中，由于出現(xiàn)不利的環(huán)境因素而導(dǎo)致市場營銷活動受損甚至失敗的狀態(tài)。下面筆者將針對沃爾瑪企業(yè)所面臨的風(fēng)險及風(fēng)險管理措施加以分析。（一）沃爾瑪面臨的風(fēng)險1.環(huán)境風(fēng)險沃爾瑪?shù)沫h(huán)境風(fēng)險主要有兩個方面。第一是系統(tǒng)環(huán)境風(fēng)險。營銷渠道不可能存在于真空中，他們必須在不斷變化的外部環(huán)境中運作，而這些外部環(huán)境又時時影響著營銷渠道管理。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（衰退、通貨膨脹、通貨緊縮和其他經(jīng)濟(jì)問題）、社會文化環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、法律環(huán)境等任何一個環(huán)境因素的變化

42、都會給沃爾瑪帶來不確定的風(fēng)險。第二是行業(yè)環(huán)境風(fēng)險。作為一個國際性的零售連鎖企業(yè)，沃爾瑪?shù)母偁帉κ直姸?。不僅有同樣國際化打的家樂福，也有各個國家的強(qiáng)有力競爭對手，競爭環(huán)境極為激烈。2.產(chǎn)品風(fēng)險沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品風(fēng)險主要有兩個方面。第一個是服務(wù)風(fēng)險。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品就是其服務(wù)，雖然沃爾瑪已經(jīng)有如同“三米原則”等一系列特色服務(wù)。然而這些服務(wù)都是為顧客帶來便利性的附加服務(wù)，其他的競爭者也有類似服務(wù)，而且此類服務(wù)容易為競爭者所模仿。第二個是自有品牌風(fēng)險。沃爾瑪旗下有Great Value、Athletic Works、Durabrand 、Original Simply Basic、Kid Connection、

43、Mainstays、勁量等自有品牌，這些自有品牌可以說是沃爾瑪?shù)男庐a(chǎn)品。自有品牌確實有一定的優(yōu)勢，可以擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。但也給企業(yè)帶來自有品牌的運營風(fēng)險。沃爾瑪?shù)膶I(yè)畢竟不是產(chǎn)品制造商，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面也就是產(chǎn)品品牌的研究、開發(fā)將面臨一定的風(fēng)險。3.定價風(fēng)險定價風(fēng)險是指企業(yè)為產(chǎn)品所制訂的價格不當(dāng)導(dǎo)致市場競爭加劇，或用戶利益受損，或企業(yè)利潤受損的狀態(tài)。低價風(fēng)險。低價是指將產(chǎn)品的價格定得較低。沃爾瑪打的口號一直是“低價”。從表面上看，低價有利于銷售，但定低價并不是在任何時候、對任何產(chǎn)品都行得通。相反地，產(chǎn)品定低價，一方面會使消費者懷疑產(chǎn)品的質(zhì)量，另一方面，使企業(yè)營銷活動中價格降低的空間縮小，銷售難度

44、增加。4.分銷渠道風(fēng)險分銷渠道風(fēng)險是指企業(yè)所選擇的分銷渠道不能履行分銷責(zé)任和不能滿足分銷目標(biāo)及由此造成的一系列不良后果。沃爾瑪?shù)囊粋€主要的渠道風(fēng)險是沃爾瑪開始電子商務(wù)渠道、免費送貨。該如何處理網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間的平衡關(guān)系是沃爾瑪?shù)囊淮箅y題。在沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略影響下，其它美國零售商也競相利用網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。家樂福、美國標(biāo)志性服飾品牌蓋普（Gap）、美國網(wǎng)絡(luò)零售商亞馬遜等競爭對手實力都不容小覷。5.本土化風(fēng)險進(jìn)入其他國家時，他國的物流系統(tǒng)、信息統(tǒng)條件可能無法支撐沃爾瑪?shù)呐渌汀⑿畔⑿枰?，成本降低?yōu)勢無法顯示。以中國為例：（1）物流系統(tǒng)難降成本。我國高速公路發(fā)展水平還是比較低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

45、大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。 （2）信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢。沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施

46、。 （3）本土化屢遭忽視。制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。因為企業(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。 6.融資風(fēng)險門店高速擴(kuò)張、數(shù)十家獨資子公司的設(shè)立，必然縮緊沃爾瑪?shù)馁Y金鏈。這時候，如何合理控制資金風(fēng)險是一個問題。（二）風(fēng)險管理措施1.掌握市場環(huán)境信息企業(yè)從設(shè)計產(chǎn)品開始，

47、到定位、分銷和促銷活動的全過程，都必須深入市場，進(jìn)行調(diào)查研究。通過市場的調(diào)研活動，掌握相關(guān)的情報資料信息，包括顧客需求信息、競爭者信息、國家宏觀經(jīng)濟(jì)及相應(yīng)的政策信息、國際政治與經(jīng)濟(jì)形勢以及其他信息。企業(yè)的營銷活動，必須在充分掌握了相關(guān)信息資料的基礎(chǔ)上才能順利展開，否則企業(yè)營銷活動就會產(chǎn)生風(fēng)險。2.提供個性化產(chǎn)品沃爾瑪應(yīng)提供一種體現(xiàn)沃爾瑪經(jīng)營理念、經(jīng)營文化、競爭者無法模仿的獨特服務(wù)，尤其是個性化服務(wù)。使消費者一感覺到類似的東西就想到沃爾瑪，形成特有的“沃爾瑪印象”。同時，也應(yīng)該在建筑風(fēng)格、貨架設(shè)計、貨品擺放、購物氣氛上做足“沃爾瑪”文章。做出不一樣的沃爾瑪個性。3.隨機(jī)而變的定位定位不是一成不變

48、的，因為消費者的需求不是一成不變的。沃爾瑪一直以低價位定位，然而，隨著時代的發(fā)展，沃爾瑪應(yīng)關(guān)注消費者需求的變化，關(guān)注顧客真正需要的是什么，把握消費者的需求，隨時代的變化、消費者的變化而變化。4.優(yōu)化電商渠道無法否認(rèn)網(wǎng)絡(luò)這一新渠道確實是一個極大地誘惑。同時，隨著各大企業(yè)紛紛加入互聯(lián)網(wǎng)新渠道，紛紛在新渠道上開拓市場，沃爾瑪?shù)暮稳ズ螐挠质且粋€問題。開通沃爾瑪網(wǎng)上商城后，沃爾瑪應(yīng)采取一定的策略讓消費者加大購買，不管是實體店還是網(wǎng)店，都應(yīng)該采取措施加大消費者對其關(guān)注度，通過加大購買來增加營總體業(yè)額。同時，應(yīng)用原有的優(yōu)勢創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)商城的成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。5.維持和諧的公共關(guān)系加大公益投入，關(guān)心員工福利，

49、改變企業(yè)形象。對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈，為慈善機(jī)構(gòu)募捐。積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎學(xué)金。6.推行人才文化本土化現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，它的實質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣倪^程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤稀p少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因為人才是文化的倡導(dǎo)和維持者。因此沃爾瑪要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實施人才文化的本土化。 同時，沃爾瑪實施本土化必須根據(jù)該國特有的市場環(huán)境和社會環(huán)境來調(diào)整公司原有的制度建設(shè)，不斷促進(jìn)整個公司的和諧與同一發(fā)展。 7.多渠道融資“