XX航空科技阿米巴經(jīng)營(yíng)模式項(xiàng)目建議書(shū)

1、二零一四年.五月重塑組織治理架構(gòu)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型XX航空科技阿米巴經(jīng)營(yíng)模式項(xiàng)目建議書(shū)（溝通稿）說(shuō)明2014年3月敦遠(yuǎn)顧問(wèn)受XX航空科技邀請(qǐng)，就XX存在的關(guān)鍵問(wèn)題及委托需求進(jìn)行了深度溝通， 雙方對(duì)項(xiàng)目的范圍、解決思路已達(dá)成初步共識(shí)。本建議書(shū)以前期調(diào)研、溝通掌握的信息為基礎(chǔ)提出的解決思路，敦遠(yuǎn)顧問(wèn)不排除部分假設(shè)存在 與現(xiàn)狀不符的情況，不作為敦遠(yuǎn)顧問(wèn)的最終結(jié)論，僅供雙方進(jìn)一步探討。本建議書(shū)文本僅供XX航空科技使用，版權(quán)歸敦遠(yuǎn)顧問(wèn)所有，未經(jīng)敦遠(yuǎn)顧問(wèn)書(shū)面許可，不得向第 三方拷貝、傳播任何形式的文本。敦遠(yuǎn)顧問(wèn)聯(lián)系人：高級(jí)合伙人 譚朝兵聯(lián)系方式：手機(jī)郵箱-1目錄. 解決思路與任務(wù)

2、規(guī)劃. 項(xiàng)目背景與需求理解. 項(xiàng)目組織與費(fèi)用報(bào)價(jià). 敦遠(yuǎn)顧問(wèn)咨詢案例2從產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)看，XX航空科技機(jī)載檢測(cè)設(shè)備業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生不 可逆的演變產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)航空檢測(cè)設(shè)備三大產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)裝備國(guó)產(chǎn)化：舊機(jī)型/俄制機(jī)型退備，中航工業(yè) 圖霸軍機(jī)全產(chǎn)業(yè)鏈，布局維修領(lǐng)域，對(duì)外技術(shù)封 鎖；市場(chǎng)開(kāi)放：民營(yíng)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，軍方采購(gòu)公開(kāi)透 明，壓縮行業(yè)利潤(rùn)率；智能檢測(cè)：物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算技 術(shù)應(yīng)用于機(jī)載設(shè)備，越來(lái)越多的高價(jià)值機(jī)載設(shè)備 自帶檢測(cè)功能，檢測(cè)、維修向智能化方向發(fā)展， 獨(dú)立檢測(cè)設(shè)備應(yīng)用空間將被逐步蠶食?！綠E案例】資料來(lái)源：外部專(zhuān)家訪談，敦遠(yuǎn)分析3案例：GE利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)航空發(fā)動(dòng)機(jī)智能化革命“ 工業(yè)

3、互聯(lián)網(wǎng)將為工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域帶 來(lái)革命性沖擊?！薄?強(qiáng)化軟件開(kāi)發(fā)、磨練信息分析能 力是工業(yè)設(shè)備制造商生存的唯一道 路。 ”伊梅爾特4軟件提高硬件價(jià)值每個(gè)GE航空發(fā)動(dòng)機(jī)上配備數(shù)百個(gè)傳感器， 即時(shí)收集、檢測(cè)發(fā)動(dòng)機(jī)油耗、溫度、壓力、 電壓等運(yùn)行數(shù)據(jù)，利用軟件對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn) 行分析，為維修、航班計(jì)劃、飛機(jī)操控提 供精準(zhǔn)決策支持。商業(yè)模式創(chuàng)新潛在商業(yè)價(jià)值GE利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)領(lǐng)域深厚研 究積累，成功地由傳統(tǒng)的工業(yè)硬件公司向 解決方案服務(wù)公司轉(zhuǎn)型：從出售發(fā)動(dòng)機(jī)到 出售發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)行小時(shí)，進(jìn)而向航空運(yùn)營(yíng)商 提供精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)解決方案服務(wù)。意大利航空引入GE運(yùn)營(yíng)解決方案服務(wù)，148架飛機(jī)每年僅節(jié)省燃油成本達(dá)1500 萬(wàn)歐元

4、。據(jù)GE估算，僅航空業(yè)每年在提高航班正 點(diǎn)率、維修成本消減、燃油成本消減創(chuàng)造 千億美元規(guī)模的價(jià)值。案例支持市場(chǎng)需求愈來(lái)愈向集成化、全周期保障方向發(fā)展（本質(zhì)為數(shù)據(jù)服務(wù)）軍方機(jī)務(wù)市場(chǎng)MRO企業(yè)市場(chǎng)需求 趨勢(shì)市場(chǎng)痛點(diǎn)：向眾多供應(yīng)商采購(gòu)多種規(guī)格、 形態(tài)的檢測(cè)設(shè)備，采購(gòu)、使用、維 護(hù)復(fù)雜度高、成本高。趨勢(shì)：需要供應(yīng)商提供從規(guī)劃、產(chǎn) 品、帶教到維護(hù)的集成解決方案。痛點(diǎn)：1.規(guī)格多，成本高；2.檢測(cè) 設(shè)備可靠性無(wú)法鑒定，維修質(zhì)量風(fēng) 險(xiǎn)大。趨勢(shì)：需要供應(yīng)商提供產(chǎn)品、鑒定、 維修、更新全生命周期的檢測(cè)服務(wù)?？蛻粜枨蟮谋举|(zhì)是機(jī)載設(shè)備性態(tài)數(shù)據(jù)服務(wù)，而不是檢測(cè)設(shè)備產(chǎn)品本身。資料來(lái)源：外部訪談，敦遠(yuǎn)分析5需求趨勢(shì)外部產(chǎn)

5、業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境變化，要求XX航空科技主動(dòng)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式與發(fā)展 模式商業(yè)模 式轉(zhuǎn)型發(fā)展模式轉(zhuǎn)型商業(yè)模式轉(zhuǎn)型要求轉(zhuǎn)變發(fā)展模式1發(fā)展模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成功2商業(yè)模式：由 傳統(tǒng)的檢測(cè)設(shè) 備制造向檢測(cè) 解決方案轉(zhuǎn)型發(fā)展模式：由依 靠自身資源的積 累式增長(zhǎng)向聚合 外部資源的平臺(tái) 企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向6利用得天獨(dú)厚的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，商業(yè)模式上率先由設(shè)備供應(yīng)商向解決方案供 應(yīng)商轉(zhuǎn)型，提升競(jìng)爭(zhēng)維度檢測(cè)設(shè)備制造1.需求洞察2.產(chǎn)品組合3.性態(tài)鑒定【制高點(diǎn)】4.維修更換檢測(cè)解決方案價(jià)值定位：航空檢測(cè)設(shè)備供應(yīng)商 業(yè)務(wù)系統(tǒng)：市場(chǎng)、研制、服務(wù)盈利模式：產(chǎn)品利潤(rùn)（邊際遞減） 核心能力：產(chǎn)品研發(fā)價(jià)值定位：全生命周期檢測(cè)解決方案供

6、應(yīng)商 業(yè)務(wù)系統(tǒng)：全周期集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式：盈利來(lái)源與盈利方式多樣化核心能力：需求洞察、品牌塑造、標(biāo)準(zhǔn)制定轉(zhuǎn)型條件特殊背景7軍方支持市場(chǎng)基礎(chǔ)技術(shù)積累商業(yè)模式轉(zhuǎn)型這就要求，發(fā)展模式上由依靠自身資源內(nèi)生增長(zhǎng)方式向資源配置社會(huì)化 轉(zhuǎn)型（平臺(tái)化企業(yè)），塑造（生態(tài)）系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)平臺(tái)框架示意平臺(tái)：以用戶為核心的資源配置框架發(fā)展模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)力彌補(bǔ)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的資源 缺口（如專(zhuān)家人才、機(jī)載 設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)件）；突破上游技術(shù)資料封鎖；抓住窗口時(shí)機(jī)，快速形成 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高 點(diǎn)。轉(zhuǎn)型要求8整體解決方案內(nèi)嵌鎖定 客戶資源的價(jià)值優(yōu)勢(shì)；制定、掌控、開(kāi)放技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)；合理安排利益配置，利 益攸關(guān)方共創(chuàng)共贏，增 強(qiáng)平臺(tái)黏性。同

7、時(shí)，XX航空科技希望引入“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，借組織治理轉(zhuǎn)型推 動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織治理轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)價(jià)值分配資源配置阿 米巴 經(jīng) 營(yíng)模 式轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后目標(biāo)以部門(mén)為基本組織單 元的多層級(jí)組織以“ 自主經(jīng)營(yíng)體 ”為基 本單元的扁平化組織經(jīng)營(yíng)體充分賦權(quán)，快 速捕捉、滿足客戶個(gè) 性化需求（解決方案）以權(quán)威與計(jì)劃作為配 置資源的主導(dǎo)手段引入內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，市 場(chǎng)法則與權(quán)威相結(jié)合配 置資源提高資源配置效率與資 源使用效能以職位（價(jià)值）高低 為付薪依據(jù)的價(jià)值分 配機(jī)制以價(jià)值創(chuàng)造（盈利） 高低為依據(jù)的價(jià)值分 配機(jī)制（價(jià)值分享）建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的 高能激勵(lì)機(jī)制注：為統(tǒng)一溝通語(yǔ)言，本建議書(shū)中的自主經(jīng)營(yíng)體單元稱(chēng) 謂 “經(jīng)

8、營(yíng)體” 或 “ 自主經(jīng)營(yíng) 體 ”。9通過(guò)本項(xiàng)目合作，敦遠(yuǎn)顧問(wèn)將協(xié)助XX航空科技實(shí)現(xiàn)以下三大目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)1目標(biāo)1：制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃， 明確目標(biāo)、路徑與關(guān)鍵任務(wù)。2目標(biāo)2：轉(zhuǎn)變組織治理架構(gòu)， 引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，構(gòu)建 創(chuàng)業(yè)機(jī)制。3目標(biāo)3：扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)頹勢(shì)，重拾增長(zhǎng)軌跡（短期）；塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)價(jià)值（長(zhǎng)期）。10目錄. 解決思路與任務(wù)規(guī)劃. 項(xiàng)目背景與需求理解. 項(xiàng)目組織與費(fèi)用報(bào)價(jià). 敦遠(yuǎn)顧問(wèn)咨詢案例11敦遠(yuǎn)顧問(wèn)將遵循以下方法論架構(gòu)，幫助XX航空科技設(shè)計(jì)符合本身需求 的 “阿 米巴經(jīng)營(yíng)模式”方案，共同推動(dòng)組織治理變革總體框架戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)交易結(jié)構(gòu)與核算系 統(tǒng)價(jià)值分配系統(tǒng)組織系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)價(jià)值IT支

9、持系統(tǒng)12模塊一：戰(zhàn)略梳理13雖然敦遠(yuǎn)與XX航空科技已對(duì)主業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向達(dá)成共識(shí)，但仍存在 一系列戰(zhàn)略議題需要論證、解答戰(zhàn)略梳理企業(yè)存在的價(jià)值（使命）與發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)（愿景）是什么？航空檢測(cè)主業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模空間是否支撐遠(yuǎn)景 目標(biāo)？未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合如何布局？產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作如何配合？（財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)）企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略（發(fā)展模式）轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑？企業(yè)戰(zhàn)略階段與戰(zhàn)略目標(biāo)？關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與實(shí)施計(jì)劃？業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)與客戶價(jià)值定位?檢測(cè)業(yè)務(wù)解決方案商業(yè)模式如何構(gòu)建？收支 結(jié)構(gòu)與盈利模式如何設(shè)計(jì)？業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何匹配商業(yè)模式？核心能力與資源如何培育/ 獲取？業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)路徑？關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與實(shí)施計(jì)劃？14根據(jù)前期商定，戰(zhàn)略梳理階

10、段，敦遠(yuǎn)投入研究力量對(duì)三家“工業(yè)品垂直 交易平臺(tái)”與兩家“平臺(tái)化戰(zhàn)略”案例深度研究，以資借鑒案例研究研究目的：論證XX航空科技切入“YY在線平臺(tái)業(yè)務(wù)” 的策略與模式選擇。研究重點(diǎn)：價(jià)值定位，業(yè)務(wù)/ 服務(wù)模式，商業(yè)模式（含盈利模型）、推廣策略。工業(yè)品領(lǐng)域垂直供 應(yīng)鏈交易平臺(tái)案例研究研究目的：分析“樂(lè)視生態(tài)化戰(zhàn)略”與“海爾平臺(tái)化戰(zhàn)略”差異，為XX航空科技平臺(tái)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供實(shí)踐參考。研究重點(diǎn)：戰(zhàn)略背景與訴求，平臺(tái)（生態(tài)）要素，實(shí)踐路徑與載體，驅(qū)動(dòng)機(jī)制。企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略 案例研究15模塊二：組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)16引入“阿米巴經(jīng)營(yíng)模 式 ” ，會(huì)帶來(lái)潛在的、全新的組織治理難題，在 模式設(shè)計(jì)時(shí)我們將運(yùn)用敦遠(yuǎn)原創(chuàng)方

11、法論予以消解難點(diǎn)1：激勵(lì)相容難點(diǎn)2：分而不散難點(diǎn)3：活而不亂難點(diǎn)4：有機(jī)協(xié)同阿米巴經(jīng)營(yíng)模式阿米巴經(jīng)營(yíng)17經(jīng)營(yíng)體短期財(cái)務(wù)績(jī) 效與企業(yè)長(zhǎng)期利益 相容問(wèn)題，如戰(zhàn)略、 創(chuàng)新。經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)與企 業(yè)整體意志貫徹問(wèn)題；資源配置市場(chǎng)法則與 管理權(quán)威融合問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放與有 效約束問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)體之間橫向業(yè) 務(wù)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)體與 資源平臺(tái)之間縱向 資源協(xié)同問(wèn)題。組織系統(tǒng)對(duì)模式功效至為關(guān)鍵，XX航空科技組織重構(gòu)包含六個(gè)方面的 內(nèi)容組織系統(tǒng)1經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澐?與組建2功能/支持平 臺(tái)構(gòu)建3整體組織重構(gòu)4賦權(quán)與約束機(jī) 制設(shè)計(jì)5競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)同機(jī) 制設(shè)計(jì)6核心業(yè)務(wù)流程 再造18組織設(shè)計(jì)之前，敦遠(yuǎn)將深入評(píng)估各項(xiàng)業(yè)務(wù)的生命周期階段及其

12、價(jià)值鏈活 動(dòng)，為模式相關(guān)模塊設(shè)計(jì)提供嚴(yán)謹(jǐn)、可靠的決策依據(jù)業(yè)務(wù)生命周期分析業(yè)務(wù)價(jià)值鏈識(shí)別業(yè)務(wù)組件分析識(shí)別、評(píng)估XX航空科技 檢測(cè)、航貿(mào)等各項(xiàng)業(yè)務(wù) 所處的產(chǎn)業(yè)生命周期、 業(yè)務(wù)生命周期階段。作為劃分經(jīng)營(yíng)體或創(chuàng)業(yè) 孵化機(jī)制選擇依據(jù)，以 及業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與 激勵(lì)的依據(jù)。識(shí)別各業(yè)務(wù)主價(jià)值鏈前 中后臺(tái)活動(dòng)，評(píng)估各活 動(dòng)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略價(jià)值與競(jìng) 爭(zhēng)力水平。作為經(jīng)營(yíng)體劃分、價(jià)值 鏈重構(gòu)、市場(chǎng)機(jī)制、競(jìng) 爭(zhēng)機(jī)制設(shè)計(jì)的依據(jù)。123任務(wù)目的按照責(zé)任類(lèi)型、責(zé)任級(jí) 別細(xì)化業(yè)務(wù)活動(dòng)，評(píng)估 活動(dòng)之間的分工協(xié)作關(guān) 系與緊密度。作為經(jīng)營(yíng)體劃分（與組 建）、組織重構(gòu)、市場(chǎng) 機(jī)制設(shè)計(jì)的依據(jù)。敦遠(yuǎn)案例業(yè)務(wù)分析項(xiàng)目19前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體劃分需要遵

13、循五項(xiàng)原則經(jīng)營(yíng)體劃分2原則2：端到端原則從客戶需求出發(fā)到客戶需求滿足，研發(fā)、 制造、物流、市場(chǎng)全價(jià)值鏈打通劃分經(jīng)營(yíng)體（而非部分環(huán)節(jié)）原則3：獨(dú)立核算原則經(jīng)營(yíng)體投入產(chǎn)出可貨幣量化，且存在足 夠的經(jīng)營(yíng)空間（可變貢獻(xiàn)）。34原則4：激勵(lì)相容原則經(jīng)營(yíng)體可與其它經(jīng)營(yíng)體及企業(yè)整體在目 標(biāo)、利益訴求一致5原則5：治理經(jīng)濟(jì)原則正確把握經(jīng)營(yíng)體劃分顆粒度，確保模式 價(jià)值增值高于模式價(jià)值消散1原則1：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則經(jīng)營(yíng)體組織構(gòu)建能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略意圖 與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)必須能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略原則1為前提條件，原則2-5為必要 條件20我們將運(yùn)用經(jīng)營(yíng)體劃分二維模型與五項(xiàng)原則，與XX航空科技驗(yàn)證、設(shè) 定業(yè)務(wù)類(lèi)經(jīng)營(yíng)體經(jīng)營(yíng)體劃

14、分經(jīng)營(yíng)體劃分二維模型經(jīng)營(yíng)體劃分五項(xiàng)原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.端到端原則3.獨(dú)立核算原則4.激勵(lì)相容原則5.治理經(jīng)濟(jì)原則依據(jù)驗(yàn)證經(jīng)營(yíng)體劃分結(jié)果21經(jīng)營(yíng)體1-N依據(jù)五項(xiàng)原則，從流 程與分布雙維度初步 劃分經(jīng)營(yíng)體。依據(jù)五項(xiàng)原則細(xì)化標(biāo) 準(zhǔn)，再次驗(yàn)證初步劃 分結(jié)果，修正劃分結(jié) 果。聯(lián)合項(xiàng)目組與XX航 空科技高層審議劃分 結(jié)果。并且對(duì)職能與支持部門(mén)進(jìn)行結(jié)構(gòu)與功能重組，促成其轉(zhuǎn)變角色，與業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)體緊密協(xié)同共創(chuàng)、共享價(jià)值職能/ 支持平臺(tái)角色：發(fā)號(hào)施令的指揮者關(guān)鍵資源的掌控者官僚體系的維護(hù)者特點(diǎn)：投入可貨幣量化，產(chǎn)出 難貨幣量化誤區(qū)：要么純費(fèi)用中心，要么 純利潤(rùn)中心傳統(tǒng)角色與特點(diǎn)任務(wù)2：職能/ 支持平臺(tái)結(jié)構(gòu)與功

15、能重組四種處置方式與結(jié)構(gòu)重組任務(wù)1：處置方式評(píng)估與選擇角色轉(zhuǎn)變目標(biāo)22依靠市場(chǎng)法則向業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)體配置資源，職 能平臺(tái)由資源掌控者 轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外部資源獲 取的組織者與供應(yīng)者；通過(guò)組織與激勵(lì)機(jī)制 安排，促成職能平臺(tái) 由指揮者/ 審批者轉(zhuǎn)變 為專(zhuān)業(yè)服務(wù)提供者。設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部結(jié)構(gòu)與組建機(jī)制，協(xié)助XX航空科技完成經(jīng)營(yíng)體組建示意跨邊界的經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)任務(wù)1：經(jīng)營(yíng)體價(jià)值定位與職能描述；任務(wù)2：經(jīng)營(yíng)體職位設(shè)置、角色定義與編制；任務(wù)3：經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人與團(tuán)隊(duì)成員選拔與退 出機(jī)制（建議可考慮借鑒海爾競(jìng)單、互選等 相關(guān)機(jī)制）。經(jīng)營(yíng)體組建23重新設(shè)計(jì)、構(gòu)建整體組織及其演進(jìn)路徑，滿足公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織能力 的需求，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略意

16、圖的達(dá)成整體組織重構(gòu)示意經(jīng)營(yíng)體與職能/ 支持平臺(tái)構(gòu)建24整體組織形態(tài)選擇與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)整體組織演進(jìn)路徑整體組織形態(tài)與結(jié)構(gòu)對(duì)XX航空科技戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有決定性作用，敦遠(yuǎn)將在充分評(píng)估戰(zhàn)略需求、權(quán)力結(jié)構(gòu)、人才 儲(chǔ)備、職業(yè)發(fā)展需求、變革風(fēng)險(xiǎn)等影響要素基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)整體架構(gòu)以及未來(lái)的演進(jìn)路線。依據(jù)敦遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)體決策權(quán)篩選漏洞模型（標(biāo)準(zhǔn)）設(shè)定經(jīng)營(yíng)體自主決策權(quán)力，最大限度地保證經(jīng)營(yíng)體市場(chǎng)響應(yīng)能力與創(chuàng)新活力業(yè)務(wù)類(lèi)產(chǎn)品定價(jià)銷(xiāo)售合同財(cái)務(wù)類(lèi)費(fèi)用預(yù)算研發(fā)費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用人力類(lèi)聘任編制分配經(jīng)營(yíng)體自主決策權(quán)力束1是否存 在決策 風(fēng)險(xiǎn)？2約束機(jī) 制是否 可內(nèi)嵌？3是否可 量化分 級(jí)賦權(quán)？NYNY示意YRACI權(quán)責(zé)體系N經(jīng)營(yíng)體決策權(quán)篩選漏

17、斗敦遠(yuǎn)協(xié)助XX航空科技設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體內(nèi)嵌自主控制機(jī)制。賦權(quán)與約束25并對(duì)XX航空科技的整體權(quán)責(zé)體系重新進(jìn)行分析、梳理、規(guī)劃?rùn)?quán)責(zé)體系R: 責(zé)任人, 操作者； A: 負(fù)責(zé)人, 審批和監(jiān)督者； C: 被征詢意見(jiàn)者，監(jiān)控者； I: 被通知者，知情權(quán)RACI分析模型RACI權(quán)責(zé)體系（敦遠(yuǎn)案例）示意26從敦遠(yuǎn)機(jī)制設(shè)計(jì)模型庫(kù)中選擇原型，針對(duì)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)同機(jī)制經(jīng)營(yíng)體自我競(jìng)爭(zhēng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)人才競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)體間競(jìng)爭(zhēng)四類(lèi)（14項(xiàng)）競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制利益與目標(biāo)協(xié)同橫向業(yè)務(wù)協(xié)同縱向資源協(xié)同市場(chǎng)協(xié)同四類(lèi)（5項(xiàng)）協(xié)同機(jī)制目的：優(yōu)化資源配置，激發(fā)組織活力目的：促進(jìn)資源增值，提高組織效能競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)同敦 遠(yuǎn) 機(jī) 制 設(shè) 計(jì) 模型庫(kù)示意27重新規(guī)

18、劃、（優(yōu)化）設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)/ 管理流程，以保證新舊模式快速、平穩(wěn) 切換敦遠(yuǎn)案例業(yè)務(wù)/ 管理流程設(shè)計(jì)1敦遠(yuǎn)顧問(wèn)關(guān)鍵任務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)模型規(guī)劃流程框架體系設(shè)計(jì)流程清單與勾稽關(guān)系流程設(shè)計(jì)方法與標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)2X X 航空科技關(guān)鍵任務(wù)參與流程清單梳理非核心業(yè)務(wù)流程與管理 流程設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)規(guī)劃與調(diào)整28業(yè)務(wù)流程再造模塊三：交易結(jié)構(gòu)與核算系統(tǒng)29XX航空科技“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”下市場(chǎng)機(jī)制的導(dǎo)入，包含兩部分內(nèi)容 的設(shè)計(jì)，即經(jīng)營(yíng)體交易結(jié)構(gòu)與核算體系1302經(jīng)營(yíng)體核算體系設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)交易構(gòu)型盈利模型P/L損益模型資源量化規(guī)則核算體系/ 規(guī)則交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)在構(gòu)建價(jià)值交易網(wǎng)絡(luò)，以及市場(chǎng)機(jī)制下的交易規(guī)則傳統(tǒng)層級(jí)

19、體制下的價(jià)值流程示意阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的要旨在于，將企業(yè)內(nèi)部資源（能力）從傳統(tǒng)層級(jí)體制下 “解 放 ”出 來(lái)（模塊化），以用戶需 求為中心，用市場(chǎng)機(jī)制鏈接、（動(dòng)態(tài)）重組內(nèi)外部模塊化資源，釋放資源價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值增值。交易構(gòu)型示意阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)示意部門(mén)（聚合的資源/ 能力擁有者，完成任務(wù)的主體）經(jīng)營(yíng)體（資源組織者/ 能力擁有者，資源價(jià)值的經(jīng)營(yíng)者）31首先，從企業(yè)與經(jīng)營(yíng)體兩個(gè)層次，思考既有的、需要引入的利益主體， 共同參與價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)（經(jīng)營(yíng)體）收支分析模型企業(yè)（經(jīng)營(yíng)體）拉入哪些利益主體加入 價(jià)值創(chuàng)造（交易）的協(xié)作生態(tài)網(wǎng)絡(luò)？貢 獻(xiàn)何種價(jià)值？XX航空科技企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型價(jià)值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)32交易構(gòu)型構(gòu)造

20、并描述利益主體的價(jià)值交易網(wǎng)絡(luò)，及其交易關(guān)系示意總裝經(jīng)營(yíng)體（含發(fā)泡）市場(chǎng)總裝經(jīng)營(yíng)體（含發(fā)泡）市場(chǎng)總裝經(jīng)營(yíng)體（含發(fā)泡）市場(chǎng)部件鈑金吸附門(mén)體買(mǎi)入賣(mài)出買(mǎi)入買(mǎi)入買(mǎi)入企業(yè)交易關(guān)系勾稽圖33經(jīng)營(yíng)體交易結(jié)構(gòu)圖利益相關(guān)者交易關(guān)系矩陣交易構(gòu)型矩陣：描述內(nèi)外部利益主體（經(jīng)營(yíng)體、平臺(tái)、供方、客戶）之間交 易關(guān)系與交易類(lèi)型。其次，以盈利模型切入，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體及其利益相關(guān)者之間的市場(chǎng)交易規(guī) 則盈利模型經(jīng)營(yíng)體盈利模型123434定向：定收支來(lái)源收入來(lái)源于哪些利益相關(guān)者？成本來(lái)源/ 支付給哪些利益相關(guān)者？定性：定收支方式利益相關(guān)者之間選擇哪種收益分配 方式？選擇哪種收支計(jì)價(jià)方式？定量：定計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如何確定不同收支方式對(duì)應(yīng)的 計(jì)價(jià)

21、額度標(biāo)準(zhǔn)？選擇何種定價(jià)方法與機(jī)制？定時(shí)：定收支時(shí)序收支時(shí)間如何安排？經(jīng)營(yíng)體盈利模型設(shè)計(jì)四步法市場(chǎng)的核心在交易，交易的本質(zhì)在利益分割，市場(chǎng)機(jī)制不等于簡(jiǎn)單的價(jià)格交易機(jī)制，敦遠(yuǎn)選擇從經(jīng)營(yíng)體盈利 模型切入，在盈利模式創(chuàng)新的同時(shí)，在機(jī)制上促進(jìn)利益相關(guān)者（經(jīng)營(yíng)體、平臺(tái)等）為自身利益而自愿協(xié)作， 實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容。分析每個(gè)經(jīng)營(yíng)體商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，拓展經(jīng)營(yíng)體的收入來(lái)源與成本分 擔(dān)來(lái)源，明確收支流向收支來(lái)源經(jīng)營(yíng)體收支分析模型經(jīng)營(yíng)體收入來(lái)源于誰(shuí)？（內(nèi)部客戶、外部客戶OR第三方客戶）經(jīng)營(yíng)體成本誰(shuí)來(lái)分擔(dān)？（有無(wú)第三方分擔(dān)）經(jīng)營(yíng)體成本支付給 誰(shuí)？經(jīng)營(yíng)體收支來(lái)源經(jīng)營(yíng)體應(yīng)用案例示意某企業(yè)商用冷柜經(jīng)營(yíng)體拉入第三方（金融租賃經(jīng)營(yíng)

22、體）轉(zhuǎn)變商業(yè)模式和 收支結(jié)構(gòu)。示意35交易的本質(zhì)在收益分配，正確選擇利益主體之間的收益分配方式，對(duì)驅(qū) 動(dòng)模式價(jià)值創(chuàng)造及市場(chǎng)機(jī)制的成功運(yùn)行至為關(guān)鍵類(lèi)型與影響交易 合約交易的本質(zhì)是產(chǎn)權(quán)界定清晰的交易主 體之間對(duì)合作收益的切割。因此，除 了“買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出”的價(jià)格交易之外，還 存在多種收益分配的交易類(lèi)型。不同的收益分配類(lèi)型選擇，在很大程 度上影響、甚至決定市場(chǎng)機(jī)制（阿米 巴經(jīng)營(yíng)模式）的成敗。收益分配類(lèi)型庫(kù)（A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)）A類(lèi)A1A2B類(lèi)C類(lèi)B1B2C1決定要素交易主體之間可選擇一種或多種 收益分配類(lèi)型組合。決定要素包 括：交易主體的貢獻(xiàn)類(lèi)型交易主體的資源能力優(yōu)勢(shì)程度交易主體貢獻(xiàn)的可分割性/ 可 度量性

23、交易成本與交易風(fēng)險(xiǎn)的高低是否激勵(lì)相容選擇模型收益分配方式選擇模型A2C1收益分配示意36收益分配方式的選擇包含分配類(lèi)型、計(jì)價(jià)標(biāo)的、計(jì)價(jià)量綱三部分內(nèi)容收益分配類(lèi)型計(jì)價(jià)標(biāo)的計(jì)價(jià)量綱買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出 交易噸數(shù)產(chǎn)品件數(shù)以最常見(jiàn)的買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出的價(jià)格交易為例點(diǎn)擊次數(shù)流量人頭數(shù)示例“計(jì)價(jià)標(biāo)的”作為交易設(shè)計(jì)的重要決策變量，對(duì)整體交易價(jià)值、交易成本、利益主體行為決策也會(huì)產(chǎn)生 重大影響，如餐飲業(yè)的自助餐與菜單點(diǎn)餐的差異。收益分配示意37并選擇與收益分配方式相配套的定價(jià)工具、定價(jià)機(jī)制，以確定量化的計(jì) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本加成定價(jià)模型市場(chǎng)倒推定價(jià)模型邊際貢獻(xiàn)定價(jià)模型協(xié)商議價(jià)法競(jìng)標(biāo)定價(jià)法市場(chǎng)對(duì)標(biāo)定價(jià)法企業(yè)核定法定價(jià)工具（部分）定價(jià)機(jī)制（

24、常用）示意分配類(lèi)型計(jì)價(jià)標(biāo)的計(jì)價(jià)量綱定價(jià)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)38在此方面，敦遠(yuǎn)積累了系統(tǒng)化的原創(chuàng)方法/ 工具和豐富的實(shí)踐案例，用 以幫助XX航空科技完成市場(chǎng)機(jī)制的設(shè)計(jì)協(xié)作 類(lèi)型類(lèi)型4：研發(fā)獨(dú)立開(kāi)發(fā)-組織研制收益 分配定價(jià) 方式研發(fā)與銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)體按 項(xiàng)目預(yù)算利潤(rùn)分成按項(xiàng)目邊際貢獻(xiàn)或參 照外包項(xiàng)目利潤(rùn)設(shè)定 分成比例研發(fā)與銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)體按 項(xiàng)目外包利潤(rùn)分成按項(xiàng)目邊際貢獻(xiàn)設(shè)定 外包分成比例銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)體選擇合作方并 購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品與服務(wù)按成本加成定價(jià)法或競(jìng) 標(biāo)法設(shè)定交易價(jià)格研發(fā)經(jīng)營(yíng)體獨(dú)享全面 項(xiàng)目利潤(rùn)如外包，按競(jìng)標(biāo)或競(jìng) 爭(zhēng)性談判確定價(jià)格經(jīng)營(yíng)體 收支結(jié)構(gòu)研發(fā)經(jīng)營(yíng)體=（分成收入+內(nèi)銷(xiāo)收入+外銷(xiāo)收入）-（設(shè)備研制成本+外包價(jià)格） 銷(xiāo)售經(jīng)

25、營(yíng)體=（分成收入+外銷(xiāo)收入）-（營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用+內(nèi)部購(gòu)買(mǎi)價(jià)格+外包價(jià)格）敦遠(yuǎn)案例39盈利模型案例：某大型設(shè)備制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)體盈利模型設(shè)計(jì)【部分】類(lèi)型1：聯(lián)合開(kāi)發(fā)-內(nèi)部研制類(lèi)型2：聯(lián)合開(kāi)發(fā)-外包研制類(lèi)型3：銷(xiāo)售獨(dú)立開(kāi)發(fā)-組織研制根據(jù)經(jīng)營(yíng)體激勵(lì)模式的需求，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體P/L損益模型收入全部 成本損失利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)體固定/ 變動(dòng) 成本公司公共費(fèi)用分?jǐn)偫? 稅金分?jǐn)偸杖肟煽?成本損失利潤(rùn)損益模型1：全成本損益結(jié)構(gòu)損益模型示意損益模型2：可控成本損益結(jié)構(gòu)40依據(jù)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)規(guī)則，構(gòu)造經(jīng)營(yíng)體P/L損益表財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表1銷(xiāo)售額2銷(xiāo)售成本3毛利4銷(xiāo)售費(fèi)用及管理費(fèi)用5主營(yíng)業(yè)務(wù)收入6營(yíng)業(yè)外收入7營(yíng)業(yè)外支出8稅前利潤(rùn)差異大科目數(shù)8個(gè)

26、；按發(fā)生的形態(tài)歸類(lèi)；科 目間是加減關(guān)系，非乘除關(guān)系；遵循權(quán) 責(zé)發(fā)生制、配比制；事后的會(huì)計(jì)。大科目數(shù)6個(gè)；按發(fā)生的目的歸類(lèi)；科目 間是既有加減關(guān)系也有乘除關(guān)系；遵循收 付實(shí)現(xiàn)制；事前事中的會(huì)計(jì)。P/L損益表示意經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表1銷(xiāo)售額2變動(dòng)費(fèi)用3邊際利潤(rùn)4固定費(fèi)用5損失6經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)41將企業(yè)戰(zhàn)略意圖嵌入經(jīng)營(yíng)體損益表構(gòu)造與核算規(guī)則，敦遠(yuǎn)將幫助XX航空科技 建立針對(duì)“ 項(xiàng) 目 ”和 “經(jīng) 營(yíng) 體 ”的損益核算體系，滿足不同層次的激勵(lì)需求， 以及深化項(xiàng)目管理的經(jīng)營(yíng)需求市場(chǎng)倒逼目標(biāo)/ 企業(yè)戰(zhàn)略意圖經(jīng)營(yíng)體盈利 模型項(xiàng)目損益表經(jīng)營(yíng)體損益表P/L損益表并表示意建立以項(xiàng)目為 中心的運(yùn)營(yíng)體 系，深化項(xiàng)目 經(jīng)營(yíng)；建立項(xiàng)

27、目預(yù)決 算，驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目 運(yùn)作效率與效 益提高；建立項(xiàng)目與經(jīng) 營(yíng)體雙層激勵(lì) 機(jī)制，增強(qiáng)激 勵(lì)效果。42按照資源量化原則，制定四大類(lèi)資源的計(jì)量、分?jǐn)?、核定?guī)則設(shè)備類(lèi)能源類(lèi)基礎(chǔ)設(shè)施類(lèi)物資類(lèi)資源量化原則與規(guī)則量化/ 分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)體損益賬戶43資源量化梳理、優(yōu)化財(cái)務(wù)信息采集、分類(lèi)、歸集、核算體系，保證損益核算及時(shí) 性、可靠性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)日程經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生原始票據(jù)基礎(chǔ)賬戶科目體系產(chǎn)生原始票據(jù)原始票據(jù)第一次分類(lèi)因應(yīng)用目的不同第二次分類(lèi)核算體系示意44模塊四：經(jīng)營(yíng)體戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)45借鑒并引入海爾“戰(zhàn)略損益表”核心思想，通過(guò)經(jīng)營(yíng)表外資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)表內(nèi) 資產(chǎn)增值戰(zhàn)略損益表（因）財(cái)務(wù)損益表（果）運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)顯示表內(nèi)有形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成

28、果經(jīng)營(yíng)表外無(wú)形資產(chǎn)（客戶、人力&其它無(wú)形資產(chǎn)）示意46作為驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)體價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，及因果還原分析與業(yè)績(jī)改進(jìn) 的閉環(huán)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略損益表人力資源（團(tuán)隊(duì)與機(jī)制）即承接戰(zhàn)略的組織、團(tuán)隊(duì)與機(jī)制經(jīng)營(yíng)體與外部協(xié)作者的組織架構(gòu)經(jīng)營(yíng)體跨邊界團(tuán)隊(duì)成員與角色經(jīng)營(yíng)體組織運(yùn)行機(jī)制與人才管理 機(jī)制閉環(huán)優(yōu)化（評(píng)價(jià)與激勵(lì)）即業(yè)績(jī)成果評(píng)估、價(jià)值分配兌現(xiàn)經(jīng)營(yíng)體二維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（二維點(diǎn)陣）經(jīng)營(yíng)體價(jià)值分配機(jī)制用戶資源（戰(zhàn)略與目標(biāo)）即戰(zhàn)略與目標(biāo)（承接企業(yè)戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)體戰(zhàn)略與目標(biāo)（機(jī)會(huì)洞察、 客戶定位、價(jià)值定位、商業(yè)模式、 資源需求、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略目標(biāo)）經(jīng)營(yíng)體客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略統(tǒng)一預(yù)實(shí)零差（計(jì)劃與關(guān)差） 即經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與過(guò)程控制

29、經(jīng)營(yíng)體年/ 季/ 月/ 周滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃制定經(jīng)營(yíng)體計(jì)劃差距還原分析與關(guān)差 措施（161體系）工具價(jià)值：以用戶為中心（價(jià)值創(chuàng)造的源頭）；從戰(zhàn)略到成果的閉環(huán)運(yùn)營(yíng)體系；從戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、過(guò)程、激勵(lì)、 機(jī)制（因）到績(jī)效（果）的價(jià)值創(chuàng)造因果閉環(huán)體系；企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)體戰(zhàn)略、用戶戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略統(tǒng)一。47運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體價(jià)值評(píng)價(jià)的二維目標(biāo)體系，簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同縱軸： 衡量經(jīng) 營(yíng)體戰(zhàn) 略升級(jí) &達(dá)標(biāo) 的路徑 目標(biāo)（戰(zhàn)略 損益表象限）橫軸：衡量經(jīng)營(yíng)體市場(chǎng)（行業(yè)）競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)（如營(yíng)收、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等）經(jīng)營(yíng)體價(jià)值評(píng)價(jià)二維點(diǎn)陣模型經(jīng)營(yíng)體業(yè)績(jī)合同示意工具價(jià)值：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（果）與戰(zhàn)略創(chuàng)新（因）雙印證；驅(qū)動(dòng)經(jīng)

30、營(yíng)體承接戰(zhàn)略承接與戰(zhàn)略創(chuàng)新；驅(qū)動(dòng) 經(jīng)營(yíng)體既要關(guān)注短期財(cái)務(wù)成果，又要關(guān)注長(zhǎng)期用戶價(jià)值與戰(zhàn)略目標(biāo)。價(jià)值評(píng)價(jià)48模塊五：價(jià)值分配系統(tǒng)49基于前期雙方達(dá)成的共識(shí)，敦遠(yuǎn)將幫助XX航空科技完成職位與薪酬體 系的重新設(shè)計(jì)/ 優(yōu)化，以增強(qiáng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的驅(qū)動(dòng)效果1職位體系梳理職位設(shè)置與編制職位序列劃分職位發(fā)展通道職位描述編制職位價(jià)值評(píng)估2薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬策略薪酬成分優(yōu)化薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬模式設(shè)計(jì)3業(yè)績(jī)激勵(lì)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)50我們采用三種方法核定編制數(shù)量或控制機(jī)制職位體系標(biāo)桿比較法選擇3-5家同業(yè)標(biāo)桿企業(yè)， 分析人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)， 評(píng)估XX航空科技人均產(chǎn)出效 率及人力配置結(jié)構(gòu)有效性。工作量測(cè)定法功能與支持平

31、臺(tái)：依據(jù)工作 驅(qū)動(dòng)變量和發(fā)生頻次，核定 每項(xiàng)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí) 間及部門(mén)總工作時(shí)間，進(jìn)而 計(jì)算得出中等熟練程度員工 的理論編制數(shù)量。價(jià)值預(yù)算法經(jīng)營(yíng)體：針對(duì)經(jīng)營(yíng)體驅(qū)動(dòng)變 量多、工作彈性大的特點(diǎn)， 鎖定年度人均利潤(rùn)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算，實(shí)際編制數(shù)量由經(jīng)營(yíng) 體自主決策、自掙自花，動(dòng) 態(tài)配置。職位設(shè)置與定編方案/ 機(jī)制總體原則：嚴(yán)格控制后臺(tái)（功能/ 支持平臺(tái)），自主控制前臺(tái)（經(jīng)營(yíng)體）。51對(duì)功能/ 支持平臺(tái)部門(mén)，依據(jù)工作量測(cè)定結(jié)果核定編制，重新配比設(shè)定 職位，保證職位工作任務(wù)飽滿，提高人力資源投入產(chǎn)出效益步驟1： 梳理平臺(tái) 職能模塊 及其工作 任務(wù)事項(xiàng)1步驟2：步驟3： 確定工作評(píng)估、核 事項(xiàng)的發(fā)定工作事

32、 生頻次和項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 驅(qū)動(dòng)變量間234步驟4：步驟5： 工作時(shí)間核算平臺(tái) 分?jǐn)傉鬯阍露瓤偣?到月度時(shí)和理論 編制人數(shù)步驟6： 工作模塊& 任 務(wù)配 比 設(shè)定 職 位和編制敦遠(yuǎn)案例定崗定編方案XX模塊工作量核定表56依據(jù)職位設(shè)置四原則匹配 職位，核算職位工作飽和 度與編制數(shù)量平臺(tái)部門(mén)職位設(shè)置/ 編制表52職位工作飽和度控制范圍 80%-120%職位體系對(duì)經(jīng)營(yíng)體，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)人均產(chǎn)出預(yù)算，在授信范圍內(nèi)由經(jīng)營(yíng)體自主決定用 人編制價(jià)值預(yù)算法動(dòng)態(tài)編制控制機(jī)制示意53職位體系劃分職位序列，評(píng)估職位等級(jí)，設(shè)計(jì)職位發(fā)展通道，完善XX航空科技 的職位管理體系敦遠(yuǎn)案例職類(lèi)職種職級(jí)10級(jí)9級(jí)8級(jí)7級(jí)6級(jí)5級(jí)4級(jí)3

33、級(jí)2級(jí)1級(jí)管理類(lèi)經(jīng)營(yíng)決策總經(jīng)理技術(shù)副總/生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總/總質(zhì)量師運(yùn)營(yíng)管理設(shè)備研發(fā)部經(jīng)理/市場(chǎng)部經(jīng)理技術(shù)管理部經(jīng)理/計(jì)劃供應(yīng)部經(jīng)理質(zhì)量/ 管理部經(jīng)理/綜合管 理部經(jīng)理/財(cái)務(wù)部經(jīng) 理技術(shù)類(lèi)設(shè)備研發(fā)資深設(shè)備研發(fā)工 程師（副總工）高級(jí)設(shè)備研發(fā)工程 師二級(jí)設(shè)備研發(fā)工程師（硬件/結(jié)構(gòu)/軟件)一級(jí)設(shè)備研發(fā)工程師（硬件/結(jié)構(gòu)/軟件)助理設(shè)備研發(fā)工程 師技術(shù)員技術(shù)管理高級(jí)技術(shù)管理工程 師二級(jí)技術(shù)管理工程師一級(jí)技術(shù)管理工程師助理技術(shù)管理工程 師/技術(shù)管理助理售后服務(wù)高級(jí)售后服務(wù)工程師售后服務(wù)工程師助理售后服務(wù)工程 師質(zhì)量控制高級(jí)質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師助理質(zhì)量工程師信息技術(shù)高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師網(wǎng)絡(luò)工程師助理網(wǎng)絡(luò)工程師市場(chǎng)類(lèi)設(shè)

34、備銷(xiāo)售高級(jí)設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理二級(jí)設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理一級(jí)設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理初級(jí)設(shè)備業(yè)務(wù)經(jīng)理航材貿(mào)易高級(jí)航材業(yè)務(wù)經(jīng)理航材業(yè)務(wù)經(jīng)理初級(jí)航材業(yè)務(wù)經(jīng)理專(zhuān)業(yè)類(lèi)財(cái)務(wù)管理高級(jí)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)初級(jí)會(huì)計(jì)出納運(yùn)營(yíng)計(jì)劃高級(jí)計(jì)劃專(zhuān)員計(jì)劃專(zhuān)員初級(jí)計(jì)劃專(zhuān)員采購(gòu)執(zhí)行高級(jí)采購(gòu)專(zhuān)員采購(gòu)專(zhuān)員初級(jí)采購(gòu)專(zhuān)員人力資源高級(jí)人力資源專(zhuān)員人力資源專(zhuān)員初級(jí)人力資源專(zhuān)員企業(yè)管理高級(jí)企業(yè)管理專(zhuān)員企業(yè)管理專(zhuān)員初級(jí)企業(yè)管理專(zhuān)員質(zhì)量管理高級(jí)質(zhì)量管理專(zhuān)員質(zhì)量管理專(zhuān)員初級(jí)質(zhì)量管理專(zhuān)員標(biāo)準(zhǔn)化管理高級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化與資料 管理員標(biāo)準(zhǔn)化與資料管理員初級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化與資料 管理員行政管理前臺(tái)文員操作類(lèi)生產(chǎn)加工高級(jí)裝配焊接員裝配焊接員初級(jí)裝配焊接員倉(cāng)管員倉(cāng)管員車(chē)輛駕駛駕駛員職級(jí)：依據(jù)職 位價(jià)值評(píng)估結(jié) 果劃分

35、職位相 對(duì)價(jià)值等級(jí)54通道：依據(jù)戰(zhàn)略 需求、人才 成 長(zhǎng)規(guī)律設(shè)計(jì) 職 位發(fā)展通道 與 任職資格標(biāo) 準(zhǔn) ?！綳X航空科 技主導(dǎo)完成，敦 遠(yuǎn)提供方法、工 具、案例指 導(dǎo) 】職位序列： 依據(jù)責(zé)任 與知識(shí)技 能相似性， 劃分職位 序列。職位體系職位體系矩陣積極擴(kuò)張型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要求XX航空科技同步調(diào)整激勵(lì)政策與薪酬體 系薪酬體系戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求未來(lái)五年，XX航空科技由戰(zhàn) 略防維持型的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)企業(yè)， 向積極擴(kuò)張型的平臺(tái)型解決 方案企業(yè)轉(zhuǎn)型。事業(yè)擴(kuò)張由 依賴(lài)企業(yè)資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾?lài)人 力資源的價(jià)值創(chuàng)造，XX不僅 需要積極進(jìn)取的拓展型人才， 而且需要高彈性的激勵(lì)政策 驅(qū)動(dòng)，及長(zhǎng)期事業(yè)機(jī)制的紐 帶聯(lián)系（eg股權(quán)激勵(lì)）。

36、激勵(lì)政策導(dǎo)向薪酬水平：外部競(jìng)爭(zhēng)力 強(qiáng)，能吸引/保留核心人 才。薪酬彈性：高激勵(lì)效果 的彈性薪酬，拉大薪酬 勢(shì)能。長(zhǎng)期激勵(lì)：共擔(dān)事業(yè)風(fēng) 險(xiǎn)，共享發(fā)展成果，建 立事業(yè)合伙人機(jī)制。（非項(xiàng)目范疇）薪酬優(yōu)化方向評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)整薪酬 水平。優(yōu)化薪酬成分，明確付 薪導(dǎo)向。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)業(yè) 績(jī)激勵(lì)彈性。優(yōu)化薪酬模式，保證激 勵(lì)針對(duì)性。改變管控方式，提高薪 酬調(diào)控靈活性。55調(diào)查外部薪酬數(shù)據(jù)，評(píng)估企業(yè)各類(lèi)/ 級(jí)別人才薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平，識(shí)別人 才戰(zhàn)略價(jià)值，明確激勵(lì)重點(diǎn)與激勵(lì)策略薪酬體系2014年深圳地區(qū)三大行業(yè)薪酬中位值數(shù)據(jù)等級(jí)電信/通訊IT制造機(jī)械制造全行業(yè)均值15458,739346,834316,492

37、374,021.6714381,833291,939266,320 313,364.0013317,819245,733224,101 262,551.0012264,537206,840188,575 219,984.0011220,188174,103158,681 184,324.0010183,274146,547133,526 154,449.009152,548123,353112,359 129,420.008126,947103,82994,547 108,441.007105,68787,39679,55990,880.67687,96973,56366,94776,159.

38、67573,22161,92056,33463,825.00460,94652,12047,40453,490.00350,72843,87139,88944,829.33242,22436,92733,56537,572.00135,14531,08328,24431,490.67示意外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查薪酬競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估企業(yè)薪酬政策曲線56梳理、優(yōu)化薪酬體系成分構(gòu)成，明確不同成分的付薪依據(jù)及其價(jià)值導(dǎo)向薪酬體系敦遠(yuǎn)案例57針對(duì)不同序列（類(lèi)型）的員工群體制定差別化的薪酬模式，設(shè)計(jì)不同的 薪酬彈性結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)激勵(lì)效果薪酬體系項(xiàng)目類(lèi)別年薪制利潤(rùn)提成制 績(jī)效工資制崗位工資30%40%60%績(jī)效工資季度20%

39、年終70%20%利潤(rùn)提成項(xiàng)目20%年終40%敦遠(yuǎn)案例 薪酬結(jié)構(gòu)比例設(shè)計(jì)示意注：薪酬結(jié)構(gòu)比例僅作為框定薪酬彈性的大致比例，非嚴(yán)格 實(shí)現(xiàn)的比例。激勵(lì)彈性設(shè)計(jì)考量因素戰(zhàn)略階段：企業(yè)或業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略周期 階段；貢獻(xiàn)性質(zhì)：?jiǎn)T工群體可變貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)最 終經(jīng)營(yíng)成果的影響程度；可度量性：?jiǎn)T工貢獻(xiàn)可貨幣量化的程度 及其實(shí)現(xiàn)難度；參考因素：外部人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu) 彈性。58在薪酬管理方式上，敦遠(yuǎn)建議將固定工資部分與浮動(dòng)工資部分分立，各 自獨(dú)立調(diào)節(jié)，分立管控薪酬體系整體管控崗位工資浮動(dòng)工資1.釋義：對(duì)員工整體年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬（崗位+ 浮動(dòng)）定檔級(jí)，企業(yè)調(diào)薪與個(gè)人調(diào)薪時(shí)， 對(duì)整體年度標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。2.缺點(diǎn)：薪酬管控（

40、調(diào)節(jié)）不靈活，難實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位 和浮動(dòng)兩部分的獨(dú)立調(diào)節(jié)；不利于不同類(lèi)型薪酬模式的設(shè)計(jì)；員工容易視標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資為應(yīng)得收入。3.優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比例和總額可嚴(yán)格控制。市場(chǎng)上大多數(shù)企業(yè)廣泛采用的方式1.釋義：針對(duì)不同的薪酬模式，對(duì)整體年度 標(biāo)準(zhǔn)薪酬進(jìn)行切分為崗位工資和浮動(dòng)工資 兩大部分，企業(yè)可以對(duì)兩大部分分別進(jìn)行 靈活調(diào)節(jié)。2.缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比例和總額難實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控制。3.優(yōu)點(diǎn)：薪酬管控靈活性強(qiáng)；易針對(duì)不同員工群體，進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。敦遠(yuǎn)建議采用的方式59依據(jù)年薪架構(gòu)與薪酬結(jié)構(gòu)，分別設(shè)計(jì)固定工資（崗位工資）架構(gòu)，及浮 動(dòng)工資部分的業(yè)績(jī)激勵(lì)機(jī)制 年薪架構(gòu)項(xiàng)目類(lèi)別年薪制利潤(rùn)提成制績(jī)效工資制崗位工資30%40%60%績(jī)效工

41、資季度20%年終70%20%利潤(rùn)提成項(xiàng)目20%年終40% 薪酬模式與結(jié)構(gòu)比例依據(jù)外部市場(chǎng)水平、薪酬策略、職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，規(guī) 劃年薪架構(gòu)年薪制員工崗位工資表職級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔檔差10級(jí)14,16015,34016,52017,70018,88020,06021,2401,1809級(jí)10,97011,88012,79013,70014,61015,52016,430910利潤(rùn)提成制員工崗位工資表8級(jí)9,92010,75011,58012,41013,24014,07014,9008307級(jí)7,3007,9108,5209,1309,74010,35010,9606106級(jí)5,460

42、5,9106,3606,8107,2607,7108,1604505級(jí)4,1404,4804,8205,1605,5005,8406,1803404級(jí)3,2203,4903,7604,0304,3004,5704,8402703級(jí)2,6002,8103,0203,2303,4403,6503,860210崗位績(jī)效工資制員工崗位工資表7級(jí)8,7609,49010,22010,95011,68012,41013,1407306級(jí)6,5207,0707,6208,1708,7209,2709,8205505級(jí)4,9605,3705,7806,1906,6007,0107,4204104級(jí)3,8804

43、,2004,5204,8405,1605,4805,8003203級(jí)3,0903,3503,6103,8704,1304,3904,6502602級(jí)2,5202,7302,9403,1503,3603,5703,7802101級(jí)2,0902,2602,4302,6002,7702,9403,110170崗位工資架構(gòu)浮動(dòng)工資（業(yè)績(jī)激勵(lì)）設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)調(diào)整分立管控薪酬體系敦遠(yuǎn)案例60經(jīng)營(yíng)體業(yè)績(jī)激勵(lì)有多種形式，敦遠(yuǎn)建議XX采用“利潤(rùn)提成”模式，結(jié) 合經(jīng)營(yíng)體損益與二維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)利潤(rùn)提成方案業(yè)績(jī)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)體利潤(rùn)提成方案設(shè)計(jì)：利潤(rùn)提成比例核定與階梯設(shè)計(jì)；利潤(rùn)提成核算公式；模擬測(cè)試與試套。經(jīng)營(yíng)體損益結(jié)果與經(jīng)營(yíng)狀

44、態(tài)經(jīng)營(yíng)體二維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果示意61功能/ 支持平臺(tái)業(yè)績(jī)激勵(lì)包含兩部分（績(jī)效工資+經(jīng)營(yíng)體超利分享）， 敦遠(yuǎn)將幫助XX設(shè)計(jì)相關(guān)機(jī)制與方案，驅(qū)動(dòng)前后臺(tái)協(xié)同績(jī)效工資職能/ 支持平臺(tái)KPI績(jī)效績(jī)效工資核定方案設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)體超利分享超利分享方案設(shè)計(jì)62業(yè)績(jī)激勵(lì)敦遠(yuǎn)建議業(yè)績(jī)激勵(lì)包單位業(yè)績(jī)激勵(lì)包二次分配二次分配敦遠(yuǎn)顧問(wèn)輔導(dǎo)支持63自主決策、自主分配業(yè)績(jī)激勵(lì)項(xiàng)目任務(wù)規(guī)劃64總體項(xiàng)目分為四個(gè)階段，共十項(xiàng)工作任務(wù)包P1-調(diào)研階段P2-方案設(shè)計(jì)階段P3-試運(yùn)行階段P4-輔導(dǎo)實(shí)施階段T1.項(xiàng)目啟動(dòng)與 理念導(dǎo)入T2.內(nèi)外部調(diào)研 與評(píng)估T3.轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略梳 理T4.組織系統(tǒng)設(shè) 計(jì)T5.交易結(jié)構(gòu)與 核算系統(tǒng)設(shè)計(jì)T6.戰(zhàn)略績(jī)效系 統(tǒng)設(shè)計(jì)

45、T9.正式實(shí)施與 輔導(dǎo)T10.變革管理與知 識(shí)技能轉(zhuǎn)移T7.價(jià)值分配系 統(tǒng)設(shè)計(jì)T8.試行方案與 試行驗(yàn)證項(xiàng)目路線65項(xiàng)目各階段的交付成果66階段成果階段一：調(diào)研階段項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)材料、內(nèi)部評(píng)估報(bào)告產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告階段二：方案設(shè)計(jì)階段戰(zhàn)略梳理模塊：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略梳理報(bào)告模式設(shè)計(jì)模塊：組織設(shè)計(jì)報(bào)告、交易結(jié)構(gòu)與核算體系設(shè)計(jì)報(bào) 告、戰(zhàn)略績(jī)效體系設(shè)計(jì)報(bào)告、定崗定編方案、薪酬體系 設(shè)計(jì)報(bào)告階段三：試運(yùn)行階段試運(yùn)行評(píng)估報(bào)告階段四：輔導(dǎo)實(shí)施階段項(xiàng)目實(shí)施動(dòng)員報(bào)告項(xiàng)目成果項(xiàng)目總體實(shí)施周期約9個(gè)月，敦遠(yuǎn)顧問(wèn)駐場(chǎng)時(shí)間約6.5個(gè)月主要工作任務(wù)M01M02M03M04M05M06M07M08M09M10階段一：前期調(diào)研T1：項(xiàng)目啟動(dòng)與

46、培訓(xùn)T2：內(nèi)外部調(diào)研與評(píng)估階段二：方案設(shè)計(jì)T3：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型梳理T4：組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)T5：交易/ 核算系統(tǒng)設(shè)計(jì)T6：戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)設(shè)計(jì)T7：價(jià)值分配體系設(shè)計(jì)階段三：試運(yùn)行階段四：實(shí)施輔導(dǎo)決策控制點(diǎn)說(shuō)明：試運(yùn)行期末最后1周，敦遠(yuǎn)顧問(wèn)再次駐場(chǎng)，至宣貫動(dòng)員結(jié)束。敦遠(yuǎn)顧問(wèn)免費(fèi)提供一年期實(shí) 施輔導(dǎo)，具體形式以合同約定為準(zhǔn)。67項(xiàng)目計(jì)劃目錄. 解決思路與任務(wù)規(guī)劃. 項(xiàng)目背景與需求理解. 項(xiàng)目組織與費(fèi)用報(bào)價(jià). 敦遠(yuǎn)顧問(wèn)咨詢案例68敦遠(yuǎn)將與XX航空科技共同建立高效的項(xiàng)目組織，將敦遠(yuǎn)的專(zhuān)業(yè)能力與 客戶的智慧、經(jīng)驗(yàn)充分結(jié)合，確保方案的可操作性和預(yù)期目標(biāo)達(dá)成項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 客戶高層 敦遠(yuǎn)管理顧問(wèn)合伙人項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 客戶領(lǐng)導(dǎo)

47、小組 敦遠(yuǎn)資深項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效與人力聯(lián)合 工作小組戰(zhàn)略與組織聯(lián)合 工作組指 導(dǎo) 層界定項(xiàng)目方向和范圍指導(dǎo)項(xiàng)目研究和進(jìn)程項(xiàng)目質(zhì)量總控制主持關(guān)鍵研討和溝通領(lǐng) 導(dǎo) 層把握項(xiàng)目進(jìn)度和方向項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目協(xié)調(diào)和質(zhì)量控制組織研討、調(diào)研和高層溝通工 作 層調(diào)研、訪談資料收集、整理、分析形成結(jié)論，撰寫(xiě)報(bào)告參與研討、溝通交易與財(cái)務(wù)聯(lián)合 工作組項(xiàng)目組織69注：敦遠(yuǎn)顧問(wèn)將派駐3-4名資深項(xiàng)目顧問(wèn)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目成員簡(jiǎn)介見(jiàn)附件。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，咨詢項(xiàng)目需要自上至下的高度重視和密切配合1領(lǐng)導(dǎo)高度重視，堅(jiān)決推進(jìn)2管理者開(kāi)放心態(tài)，積極參與3組織建立聯(lián)合項(xiàng)目組，從組織上保證項(xiàng)目成功70會(huì)涉及到局部的利益調(diào)整，可能會(huì)自然產(chǎn)生阻

48、力，需要堅(jiān)定信心可能會(huì)產(chǎn)生暫時(shí)的、局部的動(dòng)蕩或者不穩(wěn)定、不連續(xù)，需要在動(dòng)態(tài)中修正大量細(xì)致的工作離不開(kāi)各部門(mén)的密切配合，主動(dòng)參與可能會(huì)設(shè)計(jì)到個(gè)人的工作和利益，需要以積極開(kāi)放的心態(tài)迎接變革項(xiàng)目的成功一定是項(xiàng)目雙方智慧和共同努力的結(jié)晶項(xiàng)目的成功是項(xiàng)目雙方的成功成功要素我們將嚴(yán)格遵循敦遠(yuǎn)顧問(wèn)項(xiàng)目管理體系，保證產(chǎn)出質(zhì)量與項(xiàng)目效果項(xiàng)目管理71項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)用報(bào)價(jià)72階段模塊報(bào)價(jià)（萬(wàn)元）階段一：調(diào)研階段內(nèi)部評(píng)估10產(chǎn)業(yè)研究10階段二：方案設(shè)計(jì)階段戰(zhàn)略梳理20組織設(shè)計(jì)（含核心業(yè)務(wù)流程）30交易結(jié)構(gòu)與核算體系20薪酬體系設(shè)計(jì)40戰(zhàn)略績(jī)效體系30定崗定編方案20共計(jì)180項(xiàng)目報(bào)價(jià)說(shuō)明：以上報(bào)價(jià)為敦遠(yuǎn)顧問(wèn)專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)用，不包含項(xiàng)目外部調(diào)研、顧問(wèn)差旅等費(fèi)用。最終項(xiàng)目費(fèi)用待雙方進(jìn) 一步商定。目錄. 解決思路與任務(wù)規(guī)劃. 項(xiàng)目背景與需求理解. 項(xiàng)目組織與費(fèi)用報(bào)價(jià). 敦遠(yuǎn)顧問(wèn)咨詢案例73敦遠(yuǎn)顧問(wèn)在組織治理創(chuàng)新領(lǐng)域經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐積累，已形成獨(dú)具特色的 咨詢體系2兼容并蓄敦遠(yuǎn)原創(chuàng)理論與海爾/ 京瓷/ABB等模式菁華融合，使之更貼合絕大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。1順應(yīng)時(shí)代以解決企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代