經理人角色定位授課

1、（講師）經理人角色定位 提升兩種經理人的基礎能力：溝通能力、時間管理能力 強化三項經理人的關鍵職責：目標管理、團隊管理、績效管理 厘清一個經理人的角色定位課程目標課程目標第一天第二天第三天課程安排破冰時間一、 經理人的角色定位經理人的定義實現經理人的三大角色轉變角色轉變中常見的錯位二 、經理人的兩種基礎能力1.1.溝通能力什么是溝通溝通三要素三維溝通課程回顧2.2.時間管理能力時間管理矩陣經理人的“時間殺手”提高時間管理效能 三 、經理人的三項關鍵職責1 1. .目標管理什么是目標管理目標管理六步法目標管理與發(fā)展屬員能力2.2.團隊管理了解你的團隊管好你的團隊激活你的團隊課程回顧3.3.績效管

2、理績效管理誰來做績效管理管什么如何做好績效分析怎么做績效輔導績效面談該怎么談回顧與承諾課程安排團隊建立內容：相互介紹 來自*公司 姓名與職務 工作年限、擔任管理工作的年限 選組長、定組名 對本次課程的期望（匯總36點）將討論內容寫在白板紙上，并派1名代表發(fā)布。 時間：8 分鐘團隊建立守守要求：課堂守則大家共同遵守的事項守時紀律有趣研研研討內容： 在帶團隊過程中遇到的主要挑戰(zhàn)要求：各組將觀點匯總，寫在白板紙上 選派1名代表進行講解時間：10分鐘一個經理人的旁白我的煩惱BossBoss經理人的角色定位 角色定位1（一）“經理人”的定義經理人就是要通過團隊與他人，將工作完成并獲得利益干系人（股東老板

3、客戶員工）滿意的人。經理人的管理神話u經理在各方面具備比員工高的能力u經理權力在手，不怕沒人聽從u此地不留爺，自有留爺處u通過培訓就可成為一名好經理u經理不做具體事，時間充足視視視頻1.1.1：鷹的重生鷹的重生（202)（二）實現經理人的三大角色轉變 從個人溝通到團隊溝通的轉變 從個人績效到團隊績效的轉變 從專家到管理者的轉變專家管理者從專家到管理者的轉變把自己的事情做好帶領團隊把事情做好，尤其關注 的薄弱環(huán)節(jié)人和事情可以少與無共同語言的人溝通（甚至不溝通）不論你喜歡不喜歡，你必須與每個人溝通，還要去主動溝通困難的問題成為管理者前，你可以“傾訴”成為管理者后，你必須從個人溝通到團隊溝通的轉變“

4、傾聽”從個人績效到團隊績效的轉變研 討要求： 在白板紙上呈現 選派1名代表進行講解時間：10分鐘內容:經理人角色轉變常見的錯位問題及克服方法（三）角色轉變中常見的錯位業(yè)務明星型大哥大型官僚型業(yè)務明星型u下屬的工作自己做；u自己忙著去跑業(yè)務，置其他人于不顧；u下屬工作出錯，自己去改善；u對下屬的業(yè)務或技術要求過嚴，對培養(yǎng)下屬缺乏認識與耐心，造成手下再難有業(yè)務高手出現。u出現人才空缺，自己去補缺；u對計劃、組織、協(xié)調、控制等管理知識既不熟悉，又不愿去了解，以為只要自己業(yè)務過硬，身先士卒，下屬就一定會跟著干。u把部門看成是自己的獨立王國，認為我部門的事就是我個人的 事，我部門的人就是我的人，誰也動不

5、了，碰不得；u將自己看成是下屬的保護人；u過分看重自己對下屬的作用；u忽略自己角色的多維性。大哥大型u過分看重自己的級別，與下屬距離很遠；u喜歡搞“一言堂”；u不管市場變化與客戶需要，只管講規(guī)定、講原則；u在上級領導面前惟命是從，在下屬面前擺架子、頤指氣使，只看 下屬懂不懂規(guī)矩，不看下屬的做法是否正確。官僚型小結：經理人的角色轉換個人管理者 把自己的事情做好 可以傾訴 可以少溝通或不溝通 只對個人績效負責 帶領團隊把事情做好 必須學會傾聽 必須主動與每個人溝通 對團隊整體績效負責經理人的兩項基礎能力溝通能力、時間管理能力2（一）溝通能力溝通的失敗，幾乎無一例外地源自人們對事物認知方式的巨大差異

6、。什么是溝通？1圖片-酒杯 溝通溝通圖片圖片A AC C1212141412121212B BB B情景對認知的重要性障障u假設u不主動u不區(qū)別對象和場合u不認真傾聽，只想著怎么說u沒有重點，目的不明確溝通的障礙分數反映的事項總分少于 20 正從一個有利的位置上起步，已經顯示出了一些有效的交際中所必需的修養(yǎng)、耐心、好奇?？偡衷?21-31 之間處在中間地帶，具有說服別人的潛力，只是尚未充分利用最好的工具來完成它而已。總分超過 31在用一種自由放任的方式交流，其危險在于你的判斷和懷疑可能會影響你自由交際的能力。您是一位善于溝通的人嗎？有有有效溝通是為了交流感情和建立共識而進行的信息傳遞。有效講究

7、問法積極傾聽有效表達溝通三要素2視頻2.1.1：傾傾聽與聽與溝通溝通 (2)Look (看著對方）Ask questions （問問題） Dont interrupt abruptly（不要輕易打斷對方說話）Dont abruptly change subject （不要輕易轉換話題）Emotion （有感情）Respond （有反饋）成功地傾聽階梯（LADDER）講究問法封閉/開放式問法啟發(fā)式問法提出概括性和開放式問題使被提問者能夠用不同方式回答。示例：“我們現在這個項目進展怎樣？”提出具體和開放式的問題提出封閉式問題集中在關鍵點以獲得具體信息。示例：“存在哪些問題？確認您的理解的準確性。示

8、例：問題能解決嗎？” （如果不能，重新開始該流程。）啟發(fā)式提問批評性問題 Criticizing Questions“為什么我們需要這么長時間才能把這個項目完成？”“小張，保證進度真的很困難嗎？妨礙討論的三種提問多個問題Multiple questions問題的定義是什么？最可能的原因有哪些？解決問題可能采取什么措施?”誘導性問題 Leading questions“您難道不認為我們應該參與該業(yè)務嗎？”有效表達五原則（key principle) KP1：Esteem 維護自尊，加強自信 KP2：Empathy 仔細傾聽，善意回應（體現同理心） KP3：Involvement 尋求幫助，鼓勵參

9、與 KP4：Share 分享觀點，傳情達理（建立信任） KP5：Support 給予支持，鼓勵承擔（得到承諾）視頻2.1.2：總理布置任務總理布置任務(328)上司其他部門管理者的同事下屬3三維溝通對上溝通的錯誤行為u 能躲就躲u 一問三不知u 挑戰(zhàn)權威u 越級匯報u 案例2.1.1：錢經理的煩惱（一）要求:各組總結“我們遇到類似的事情時，有什么處理的好辦法”，將其中之一情景的觀點匯總，寫在白板紙上，并派1名代表進行講解。案例研討：時間：15分鐘人物組織架構圖副總經理 王勇個險銷售部經理 錢勇客服中心經理 嚴明支公司經理 董利主管錢進辦公室主任溫容對上溝通的原則 保持尊重，主動在先 言簡意賅，

10、突出重點 任何地點準備好答案 隨時隨地保持與上級的溝通對上溝通的要點 站在上司的立場思考，始終保持與組織目標一致 溝通要因地制宜 切忌越級匯報 保持一個積極的態(tài)度，勇于承擔責任，超出領導預期平級溝通的困惑競爭者還是內部客戶？比誰的部門更“強勢”？案例2.1.2：錢經理的煩惱（二）案例研討 要求:各組總結“我們遇到類似的事情時，有什么處理的好辦法”，將其中之一情景的觀點匯總，寫在白板紙上，派一代表講解。時間: 15分鐘處理同級關系的3C原則Communication 溝通Coordination 協(xié)調Corporation 合作同級溝通的要點 充分準備，掌握信息 主動謙讓，換位思考 明確目的，解

11、決問題對下溝通的誤區(qū)u不會或不愿授權u老好人u頤指氣使u。案例2.1.3：崗位調整目標：通過本案例演練掌握向下溝通的方法時間：35分鐘要求：每3人一組，準備20分鐘，實戰(zhàn)角色練習10分鐘，反饋5分鐘， 反饋主要點評經理人的溝通工作的步驟與技巧使用情況。澄清問題配合表演給經理人一定挑戰(zhàn)澄清問題記錄提供反饋意見（點評）角色扮演主管（錢進）觀察員銷售部經理（錢勇）案例2.1.3 觀察員的反饋記錄表觀察項目具體項目反饋情況傾聽1.看著對方 （ ）2.問問題 （ ）3.不輕易打斷對方說話 （ ）4.不輕易轉換話題 （ ）5.有感情 （ ）6.有反饋 （ ）1.優(yōu)點:2.需要改進之處：提問1.封閉式問題

12、（ ）2.開放式問題 （ ）3.啟發(fā)式提問 （ ）1.優(yōu)點：2.可改進之處：表達1.KP1：維護自尊，加強自信（ ）2.KP2：體現同理心 （ ）3.KP3：尋求幫助，鼓勵參與（ ）4.KP4：建立信任 （ ）5.KP5：得到承諾 （ ）1.優(yōu)點：2.可改進之處：總評及反饋1.是否達到溝通目的？ （ ）2.如果沒有，怎么做會更好？1.優(yōu)點:2.可改進之處:如何使部下欣然受命 這件事對公司有多重要 這件事你能學到什么 部下更多的自主權 探討狀況，提出對策對下溝通的原則慎用批評對事不對人不輕易下結論與下屬溝通的要點 尊重下屬 耐心傾聽 引導思考 及時反饋 關注成長小結：有效溝通中的角色轉換個人管理

13、者 可以傾訴 可以少提問或不提問 可以不溝通或少溝通 可以少或不對上溝通 可以少或不與同級溝通 可以不關注別人的成長 必須學會傾聽 必須學會提問 必須面對或學會三維溝通 必須時刻保持與上級的溝通 必須保持與同級的良好溝通 必須通過溝通等方式關注屬員的成長第一天作業(yè)請完成學員手冊中的作業(yè)請復習第一天的內容 回顧第一天內容（二）時間管理 緊 急 不 緊 急重 要不 重 要 危 機 急迫的問題 有限期的任務，會議，或準備工作 預防性工作 準備工作 建立人際關系 發(fā)掘新機會 休閑或充電 授權自主管理 不速之客 一些電話 一些信件與報告 某些會議 必要而不重要的問題 熱鬧的活動 繁 瑣 的 工 作 無關

14、緊要的信件 聊天電話 浪費時間之事 有趣的活動 無目的的上網1. 時間管理的矩陣I III IIIIIIII IVIV案例2.2.1：錢經理的一天 案例研討 要求:1、各組請將總結的內容寫在白板紙上；2、派1名代表講解。時間: 15分鐘 緊 急 不 緊 急重 要不 重 要錢經理的一天：時間管理矩陣分析I I II IIIIIIII接待公司一個重要客戶(客戶早到)分管總要求匯報新產品推廣方案業(yè)管部總經理電話，希望溝通新產品上線問題給外地一個重要大客戶回復業(yè)務看病IVIV制定下周工作計劃召開部門會議，部署下周工作思考新產品上線后的業(yè)務推動檢查今日工作事項完成情況，梳理次日工作午餐與同事交流下屬電話

15、，請示前期一個推廣項目經理人的“時間殺手”3.提高時間管理效能（1/3） 重視規(guī)劃 重視黃金時間 統(tǒng)籌安排，最大限度利用時間的“邊角料”計劃和優(yōu)先順序 拒絕拖沓 優(yōu)化環(huán)境提高時間管理效能（2/3）自我約束 學會適時地說“不” no, but 或 yes, but 學會適時授權提高時間管理效能（3/3）管理我們的溝通小結：時間管理中的角色轉換個人管理者 管理自己的時間 自我管理的效率影響面 相對較小 管理個人與團隊的時間 自我管理的效率影響面 比較大經理人的三項關鍵職責目標管理、團隊管理、績效管理3（一）目標管理優(yōu)秀經理人三項關鍵職責目標管理績效管理驅動業(yè)務結果游戲：拋球游戲目標管理是使組織中的

16、上級和下級共同參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和細化目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的管理方法。什么是目標管理？1 “沒有任何管理原則比目標管理（MBO）對惠普的成功有更大的貢獻。將總體目標敘述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在達成目標的過程中，員工在權限范圍內，有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權管理的哲學，自由企業(yè)的精髓?！盌ave Packard惠普公司創(chuàng)始人目標管理的好處確定目標區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標評估目標目標管理六步法2第一步：確定目標確定目標區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標評估目標 確定目標就是根據條件定任務 分析條件 共同參與 達成共

17、識 分解目標案例3.1.1：確定目標目標：通過本案例演練確定目標的方法時間：30分鐘要求：以小組為單位，扮演的角色包括經理人、三名員工、其他人為 觀察員。準備10分鐘，實戰(zhàn)角色練習10分鐘，反饋10分鐘。 請將確定的目標寫在白板紙上。支公司經理 董利業(yè)務發(fā)展崗 任武銷售助理人力發(fā)展崗 曾元綜合管理崗 鐘冠第二步：區(qū)分主次確定目標區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標評估目標區(qū)分主次，就是給眾多的細分目標合理排序。 最終業(yè)績 團隊發(fā)展 整體協(xié)調第三步：形成文字確定目標區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標評估目標形成文字的SMART原則： 具體性(Specific) 可衡量性(Measurable) 可達成

18、性(Achievable) 可行性(Realistic) 時限性(Time-bound)制定符合SMART原則的目標鑒于技術升級和人員培訓水平的不斷提高到本年度末即2013年12月31日我公司計劃通過改進客戶服務流程，提高客戶服務水平和業(yè)務管理能力使我公司長險業(yè)務13個月和25個月的保單持續(xù)率保持市場領先分別達到95%和92%可行性(R)時限性(T)可達成性(A)具體性(S)可衡量(M) 閱讀案例，請各小組將“新單期交應在2013年開門紅達成2000萬的基礎上再增長20%，同時對隊伍發(fā)展提出了一定的要求”的開門紅目標按照SMART原則文字化。研討：將主要目標文字化要求： 1、將討論結果寫在白板

19、紙上； 2、選出一個代表進行講解； 3、時間：10分鐘。目標文字化樣例 鑒于2013年底已經有了一定的客戶積累、銷售人力積累，我公司計劃進一步爭取市公司政策支持，通過企劃推動、強化培訓、落實活動管理等手段以期到2014年3月31日本年度開門紅結束時圓滿完成新單期交生效保險費收入2400萬即同比增長20%，銷售人力同比增長6%的開門紅目標。第四步：做出規(guī)劃確定目標區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標評估目標 實施策略 實施步驟 責任到人 完成時限 衡量指標目標規(guī)劃的工具：執(zhí)行計劃表 目標 文字化描述實施策略實施步驟角色分配完成時限衡量指標R誰負責（R = Responsible）， 即負責執(zhí)行任務的

20、角色，他/她具體負責操控項目、解決問題A誰批準（A = Accountable）， 即對任務負全責的角色，只有經他同意或簽署之后，項目才能得以進行。C咨詢誰（C = Consulted）， 擁有完成項目所需的信息或能力的人員，在任務實施前或中提供指定性意見的人員 。I告知誰（I = Informed），及時被通知結果的人員，不必向其咨詢、征求意見。 落實責任的工具：RACI 矩陣建立RACI 表角色 1角色 2角色 3角色 4 編制計劃AR C I 細節(jié)設計CARI 組織準備IAR 任務執(zhí)行ICRA建立RACI 表：家庭出游計劃爸爸媽媽女兒爺爺奶奶 制定計劃IR A IC 后勤準備（年輕）CR

21、C 后勤準備（年老）RC 出發(fā)執(zhí)行RAIII執(zhí)行計劃表樣例目標文字化描述實施策略實施步驟董利任武曾元鐘冠2013年11月2013年12月2014年1月2月3月衡量指標確保完成公司開門紅增員目標到2014年3月31日24完成新增60人的開門紅增員目標。圍繞企劃推動、強化增員培訓、落實增員活動量管理開展。1、制定增員企劃方案11月15日之前完成增員企劃方案2、制定增員培訓方案11月20日之前增員培訓方案3、落實培訓方案12月5日之前舉辦覆蓋全體主管和有意愿發(fā)展的業(yè)務員增員培訓班1期4、宣導企劃方案，追蹤、督導各團隊的落實情況完成新增60人.根據前述研討結論，各小組就已經文字化的主要目標“新單期交應

22、在2013年開門紅達成2000萬的基礎上再增長20%”做出目標規(guī)劃，完成執(zhí)行計劃表，內容包括： 實施策略 實施步驟 責任到人：RACI角色分配 完成時限（開始/結束日期） 衡量指標案例3.1.2：完成執(zhí)行計劃表要求： 1.將討論結果寫在白板紙上； 2.選出一個代表進行講解； 3.時間：20分鐘。角色分析（豎向） 太多的R、A 太多的空格 沒有R或A建立RACI 表應用注意的問題任務分析（橫向) 太多的R 太多的A 太多的C 太多的I第五步：完成目標確定目標區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完成目標評估目標 定期檢查 通報進度 解決疑問 應對突發(fā) 及時調整第六步：評估目標確定目標區(qū)分主次形成文字做出規(guī)劃完

23、成目標評估目標 檢驗效果 員工認可 檢視自身 總結傳達目標管理（MBOMBO）一種分擔責任的技巧目標管理（MBOMBO）也是培養(yǎng)屬員的過程共同討論員工目標計劃執(zhí)行結果經理人員的建議員工的建議定期評估協(xié)助/指正評估(量化標準)循環(huán)指導總公司目標省公司目標地市公司目標縣支公司目標3目標管理與發(fā)展屬員能力低低高高給個人發(fā)展帶來的影響10%正規(guī)“培訓”書籍研討會網上學習專業(yè)雜志教育70%榜樣指導日常反饋 /360導師職業(yè)規(guī)劃“新工作”特殊的項目崗位輪換開始/結束一項任務跨職能合作經驗關系20%低低高高通過做事情提升員工能力小結：目標管理中的角色轉換個人管理者 基于經理人的要求自己承擔并管理相應的工作；

24、 自己評估所承擔工作的進展，檢討工作效率并對結果直接負責； 自我激勵以保證持續(xù)的信心、熱情與動力； 只需關注個人發(fā)展。 組織團隊共同設定目標、制定規(guī)劃、最終完成團隊總體目標； 檢視自身作用、檢查成員進度，及時溝通協(xié)調，為團隊目標的達成負責并需要總結經驗教訓且傳達給每一個成員； 通過目標設定、共同參與等激勵員工，提高員工的主動性積極性，促進員工的自我控制，促成團隊目標達成； 通過做事情來培養(yǎng)下屬、提升屬員能力。（二）團隊管理優(yōu)秀經理人三項關鍵職責目標管理績效管理驅動業(yè)務結果了解你的團隊團隊？團伙？1了解團隊社交風格社交風格測試隨和掌控DCBA拘謹開放DCBA安靜健談DCBA提問陳述DCBA鼓勵挑

25、戰(zhàn)DCBA內向外向DCBA樂于合作喜歡競爭DCBA節(jié)奏慢、審慎思考快節(jié)奏DCBA順從主導DCBA冷靜容易激動1234關注任務關注人際關系1234冷淡熱情1234只談論業(yè)務交流個人感情1234目光嚴肅目光友善1234矜持開朗1234需要借助事實需要借助觀點1234客觀帶有個人色彩1234不表露感情表露感情1234測試3.2.1：社交風格測試CD社交風格1分析型234AB干勁型親切型表達型詢問告訴工作生活4個主導風格的特點貓頭鷹老 虎變色龍考 拉孔 雀 主導風格-干勁型他們經常是：1. 以權威的方式告訴2.直接與簡明確實的方式3.事情只喜歡說一次4.很強勢，坦白直言5.有什么說什么、可能會引起喧然

26、大波、覺得沖突無傷大雅6.非常開放且勇于冒險 我們對干勁型的人溝通時：1. 要給他們直接而簡明確實的訊息2. 不要講太多細節(jié)3. 當有沖突發(fā)生時，不要覺得困擾4. 不要告訴他“這件事向來都是這么做的”他們經常是： 1. 推銷者、說服式2. 喜歡說話3. 提出溫和的評論4. 不想給人笨拙或是不太行的感覺，因此可能不愿表現出真正的自我，正面而樂觀、會體貼別人我們對表達型的人溝通時：1. 給他們溫和的評論2. 要認同并肯定他們，給他們贊美3. 不要嚴厲也不要侮辱他4. 要用說服而體貼的方式，才能得到最佳響應 主導風格-表達型他們經常是：1. 溫和、友善、小心的2. 有同理心的傾聽者3. 希望能盡量配

27、合4. 需要時間去適應新環(huán)境5. 會詢問規(guī)則和可預期的做法6. 需要和諧、不沖突的環(huán)境我們對親切型的人溝通時：1. 只會說已經確證無誤的事2. 他們需要時間去適應環(huán)境3. 溫和、友善、小心4. 做個同理心與好的傾聽者5. 希望物盡其用主導風格-親切型他們經常是：1. 防備的、謹慎的、要求精確的2. 會擔憂、細心周到、誠懇3. 想要做正確的事4. 陳述事情，巨細無遺，會把方向厘定清楚我們對分析型的人溝通時：1. 要有明確的方向、要說明細節(jié)(正確而又按照順序)2. 要讓他們知道已經有個可信賴的人在負責3. 避免爭執(zhí)和沖突4. 不要用批評的語氣說話，他們不喜歡批評5. 給予應有的贊賞和尊敬主導風格-

28、分析型行為傾向的描述代表人特質描述激勵障礙壓力下的溝通風格適合崗位老虎撒切爾夫人鄧小平干勁型- 控制：任務導向的特質。 講重點、主題導向、直接了當、解決困難者、向外追求安全、不喜歡無法做決定的人、強制做決策者。 外在控制、被指能力不足獨斷專行銷售孔雀里根、克林頓表達型- “社交：關系導向的特質”。 友善的、說服力高、同理心的、熱心的、激勵者、樂觀的、喜歡多元活動、透明溝通者。 不受重視、被忽略、不激勵攻擊市場、培訓師考拉甘地 Nelson Mandela親切型-穩(wěn)?。宏P系導向的特質。 持續(xù)力高、合作與和諧的、可依賴的、有耐心的、和藹可親的、穩(wěn)健的、不匆忙的、傾聽者不公正、突發(fā)的壓力、沖突默許客

29、服、行政貓頭鷹包青天分析型-系統(tǒng)：任務導向的特質。 重程序、精準、認真正經的、小心的、謹慎的、忠心的、堅持的、結構的、敬業(yè)的、完美的對其評論，責備缺乏組織回避財務、技術、法務等變色龍周恩來Jimmy Carter復合型- “彈性導向的特質” 有彈性的與適應力高的整合型、能夠依據情況與任何四種特質的搭配與適應。 思 考人為何換工作人為何換工作?加入公司加入公司離開經理離開經理“作為經理，讓員工努力工作并不難，難的是讓大家相互合作，共同努力?！?John Doyal 管理你的團隊2測試3.2.2：領導風格測試測試：3.2.2領導風格測試四種領導風格：特征概要四種領導風格四種領導風格（命令性與支持性

30、行為的組合）（命令性與支持性行為的組合）高高低低參與參與 鼓勵鼓勵 分工合作分工合作 鼓勵與協(xié)助鼓勵與協(xié)助 S3 支持型支持型教導教導 糾偏糾偏澄清澄清解釋與幫助解釋與幫助S2 教練型教練型觀察觀察 督導督導自我實現自我實現指派與支持指派與支持S4 授權型授權型命令命令 告訴告訴指導指導示范與命令示范與命令S1 命令型命令型 支支 持持 行行 為為 高高命命 令令 行行 為為0510 15 20 2530 35 40 45 505152510203035455040四種領導風格：特征概要四種領導風格四種領導風格（命令性與支持性行為的組合）（命令性與支持性行為的組合）高高低低視頻視頻3.2.1策

31、略進攻策略進攻 (829)參與參與 鼓勵鼓勵 分工合作分工合作 鼓勵與協(xié)助鼓勵與協(xié)助 S3 支持型支持型教導教導 糾偏糾偏澄清澄清解釋與幫助解釋與幫助S2 教練型教練型觀察觀察 督導督導自我實現自我實現指派與支持指派與支持S4 授權型授權型命令命令 告訴告訴指導指導示范與命令示范與命令S1 命令型命令型 支支 持持 行行 為為 高高命命 令令 行行 為為0510 15 20 2530 35 40 45 505152510203035455040S1命令型 1、領導自行確認問題 2、領導自行確定目標/期望 3、領導自行研擬行動方案-內容、地點、時間、方法、負責人 4、命令/單向溝通: 宣布解決方

32、案, 由領導者推動后續(xù)追蹤; 領導者密切監(jiān)督S2教練型 1、領導自行確認問題 2、領導自行確定目標/期望 3、領導者與成員研擬行動方案 4、對成員解說并回答疑問 5、征詢意見-雙向溝通 6、領導者自行做出最后決策 7、領導者持續(xù)指導工作進行 8、領導者自行評估工作績效四種領導風格：特征概要四種領導風格四種領導風格（命令性與支持性行為的組合）（命令性與支持性行為的組合）高高低低視頻視頻3.2.2回家探親回家探親 (130)視頻視頻3.2.1策略進攻策略進攻 (829)參與參與 鼓勵鼓勵 分工合作分工合作 鼓勵與協(xié)助鼓勵與協(xié)助 S3 支持型支持型教導教導 糾偏糾偏澄清澄清解釋與幫助解釋與幫助S2

33、教練型教練型觀察觀察 督導督導自我實現自我實現指派與支持指派與支持S4 授權型授權型命令命令 告訴告訴指導指導示范與命令示范與命令S1 命令型命令型 支支 持持 行行 為為 高高命命 令令 行行 為為0510 15 20 2530 35 40 45 505152510203035455040S1命令型 1、領導自行確認問題 2、領導自行確定目標/期望 3、領導自行研擬行動方案-內容、地點、時間、方法、負責人 4、命令/單向溝通: 宣布解決方案, 由領導者推動后續(xù)追蹤; 領導者密切監(jiān)督S4授權型 1、成員自行定義問題 2、成員自行確定目標/期望 3、成員自行研擬行動方案-方法、時間、由誰負責解決

34、問題均由成員決定 4、領導采納成員的決策，并定期檢視績效 5、成員評估目標達成成果，并與領導者討論 6、成員承擔責任與榮耀S3支持型 1、成員與領導者一起確認問題 2、成員與領導者一起確定目標 3、成員與領導者一起研擬行動方案 4、雙向溝通 ，非正式溝通交流 領導者采取傾聽行為 接納成員的意見/參與 5、成員與領導一起評估工作績效S2教練型 1、領導自行確認問題 2、領導自行確定目標/期望 3、領導者與成員研擬行動方案 4、對成員解說并回答疑問 5、征詢意見-雙向溝通 6、領導者自行做出最后決策 7、領導者持續(xù)指導工作進行 8、領導者自行評估工作績效視頻視頻3.2.3戰(zhàn)前戰(zhàn)前視察視察(130)

35、高 度中 度低 度高產能者 業(yè)績 不穩(wěn)定者 了解真相的 學習者 高熱情的 初學者 高工作能力 高工作意愿 高工作能力 變動的工作意愿 有些工作能力 低工作意愿 低工作能力 高工作意愿 D4D3D2D1發(fā)展中發(fā)展中 已成熟已成熟 部屬形態(tài)（發(fā)展階段四層次）支支 持持 行行 為為 高高低低高高命命 令令 行行 為為領導風格與部屬的匹配度發(fā)展中發(fā)展中 已成熟已成熟 部屬發(fā)展階段部屬發(fā)展階段低命令與高支持行低命令與高支持行為為高命令與高支持行為高命令與高支持行為低命令與低支持行為低命令與低支持行為高命令與低支持行為高命令與低支持行為高高中等中等低低s3s2s4s1視頻：3.2.4勇敢的心（6） 激活你

36、的團隊3風暴期Storming觀念等激烈碰撞階段有人際沖突及分化常會質疑領導人規(guī)范期Performing團隊如一個整體不需外部監(jiān)督團隊成效卓越成熟期Norming有規(guī)則責任角色明晰團隊開始合作形成期 Forming團隊啟蒙階段角色責任不明確需要領導人給予方向團隊不同發(fā)展階段形成期 Forming需要領導人給予方向說明任務、標準和期限制定團隊目標提供信息和資源視頻3.2.5新來乍到 (13)團隊不同發(fā)展階段的激活策略風暴期Storming常會質疑領導人排解紛爭和內訌處理情緒問題澄清和解釋任務始末處理抗拒和排斥形成期 Forming需要領導人給予方向說明任務、標準和期限制定團隊目標提供信息和資源視

37、頻3.2.5新來乍到 (13)視頻3.2.6挑戰(zhàn)老A (745)團隊不同發(fā)展階段的激活策略風暴期Storming常會質疑領導人排解紛爭和內訌處理情緒問題澄清和解釋任務始末處理抗拒和排斥成熟期Norming團隊開始合作退居幕后位置共同協(xié)商規(guī)范和標準鼓勵合作、相互支援形成期 Forming需要領導人給予方向說明任務、標準和期限制定團隊目標提供信息和資源視頻3.2.5新來乍到 (13)視頻3.2.6挑戰(zhàn)老A (745)視頻3.2.7退堂鼓 (130)團隊不同發(fā)展階段的激活策略激蕩期Storming常會質疑領導人排解紛爭和內訌處理情緒問題澄清和解釋任務始末處理抗拒和排斥規(guī)范期Performing團隊成

38、效卓越肯定團隊成熟表現允許成員自行決策鼓勵團隊自我管理成熟期Norming團隊開始合作退居幕后位置共同協(xié)商規(guī)范和標準鼓勵合作、相互支援形成期 Forming需要領導人給予方向說明任務、標準和期限制定團隊目標提供信息和資源視頻3.2.5新來乍到 (13)視頻3.2.6挑戰(zhàn)老A (745)視頻3.2.7退堂鼓 (130)團隊不同發(fā)展階段的激活策略合作凝聚力士氣活力團隊的特征小結：團隊管理中的角色轉換個人管理者 做好自己 追求個人成功 保持個人風格 自己承擔決策后果 只需關注個人發(fā)展 從自己的角度考慮問題 激活團隊 團隊成功才是成功 管理風格因人而異 決策影響整個團隊 關注個人和核心成員發(fā)展 從團隊

39、的角度考慮問題分組研討個人思考收獲與個人行動計劃分組研討選派代表第二天進行成果發(fā)布 回顧第二天內容（三）績效管理優(yōu)秀經理人三項關鍵職責目標管理績效管理驅動業(yè)務結果是員工的問題？是管理的問題？為什么績效表現不優(yōu)秀？績效管理只是人力資源部的事情？績效管理誰來做？1所謂所謂績效績效管理管理，是指各級管理者和員工為了達，是指各級管理者和員工為了達到到組織目標組織目標共同參與的共同參與的績效計劃績效計劃制定、制定、績效輔績效輔導導溝通、溝通、績效考核績效考核評價、績效結果應用、評價、績效結果應用、績效績效目標目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和

40、組織的績效。持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。通過向員工及時提供反饋來提高員工工作效率肯定員工在工作中做出的成績與你的直接下屬交流你的目標，從而使目標能夠更好地得以實現幫助員工解決在工作中遇到的問題管理者在績效管理中的職責u過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任u造成管理者與被管理者之間的對立與沖突u員工改善績效的動力是來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕績效管理常見問題u只問結果不問過程的管理方式u工作標準不能確切衡量u產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒績效管理怎么管？研 討：5 分鐘22.績效管理怎么管？要求：在白板紙上呈現5個關鍵點選派1名代表進行講解前面講過的內容不再重復績效管理的流程

41、1.季度診斷，制定目標2.制定計劃，積極行動3.月度例會檢討改善4.細化舉措追蹤落實5.每周例會，及時跟進6.上下互動督導支援1. 確認績效差異實際結果和預期目標之間的差異2.分析問題列出所有可能造成績效差異的原因。然后，列舉支持的事實，判斷該原因是否與差異相符3. 確定問題如果涉及到某人的工作，是因為能力還是意愿？4.可能的解決方案擬定可能的解決方案，并考慮四個要素風險、努力的代價、時機和資源，據此將方案優(yōu)先順序說明如何執(zhí)行解決問題的方案績效分析五步法3.如何做好績效分析？5.將決策轉化為行動3支公司經理董利最近夜晚無法安眠。因為他擔心自己的營銷策略中有關增員的績效無法達成。為了配合公司的工

42、作思路和積極發(fā)展的策略，董利設定了今年較具挑戰(zhàn)性的增員目標。公司希望增員足夠多的新人并由他們創(chuàng)造較高的業(yè)績來縮短自身與競爭對手在市場份額上的差距。董利曾堅信他在業(yè)務方面實現自己制定的增員數量的能力。在第一季度看來一切順利，增員計劃實際表現和預期目標非常理想。但是在第二季度卻進展不順，實際目標并沒有達成，如果該狀況沒有得到改善，那么董利在年底將無法達成增員目標。狀況如下：支公司經理董利第一季度第二季度第三季度第四季度年度預期目標150150150150600實際達成151102253績效差異+1-48董利不希望使增員目標落空。他最好找出問題的原因所在，以便于采取必要的行動方案達成預期的增員目標。

43、案例3.3.1：董利的煩惱第一步：確認績效差異實際表現和預期目標之間發(fā)生了什么事情？運用解決問題的流程分析例：確認績效差異這是對績效差異的初步敘述：在第二季度末，按照增員計劃預期的目標，應增員300位新進人員，但實際表現只有253人。 實際表現和預期目標之間出了什么問題?第二步：分析問題在下表中列出所有可能造成績效差異的原因。然后，列舉出支持的事實與可能的原因來比較，以便判斷該原因是否予以排除或者確認其與績效差異有關。可能的原因支持的事實排除？董利的觀察月度增員績效控制表月度增員績效控制表月份123456789101112預期目標505050505050505050505050實際達成5545

44、51433326準增員對象參加創(chuàng)業(yè)說明會情況分析準增員對象參加創(chuàng)業(yè)說明會情況分析要求參加創(chuàng)業(yè)說明會人數實際參加創(chuàng)說會人數聘用人數一季度預期目標900710150實際達成920771151二季度預期目標900710150實際達成708430102三季度預期目標實際達成四季度預期目標實際達成運用的增員來源：第一季度運用的增員來源：第一季度增員來源要求參加創(chuàng)業(yè)說明會的人數實際參加創(chuàng)說會人數聘用人數影響力中心20019050直接接觸25022051業(yè)務員推介18016139報紙廣告140988人才市場1501023合計920771151運用的增員來源：第二季度運用的增員來源：第二季度增員來源要求參加創(chuàng)

45、業(yè)說明會人數實際參加創(chuàng)說會人數聘用人數影響力中心1015427直接接觸997930業(yè)務員推介714018報紙廣告23815516人才市場19910211合計708430102 可能的原因支持的事實排除？區(qū)經理沒有播放增員錄像帶來展示壽險推銷工作及壽險事業(yè)的好處給準增員對象看營業(yè)區(qū)經理及我在營業(yè)單位拜訪時，我們都有觀察到區(qū)經理在使用增員錄像帶。是業(yè)務主任沒有積極從事增員活動從區(qū)經理呈報的增員記錄可以看出，業(yè)務主任在今年所推薦的準增員對象名單比去年同期增長10%。是區(qū)經理太注重營業(yè)單位保費任務達成檢視活動記錄看出區(qū)經理投入在營業(yè)單位輔導業(yè)務員的時間跟幾個季度一樣。另外，業(yè)績也如期達成并沒影響。是公

46、司的基本法并沒有起到激勵區(qū)經理增員的誘因作用基本法并沒有獨立的增員獎金。但從營業(yè)單位拜訪中看出區(qū)經理們都了解到有效人力愈多，生產性愈高。是并非運用最佳的增員來源從增員記錄確實顯示，區(qū)經理并沒有采用象第一季度那么成功的增員來源。否公司推出新商品，影響了區(qū)經理的注意力公司是在去年第四季度推出新商品，從營業(yè)單位拜訪觀察出兩者并沒有沖突。是例：分析問題第三步：確定問題如果問題涉及到某人的工作表現，是因為他（她）不知道如何做或是他（她）不愿意做呢？沒有選擇最佳增員渠道關鍵發(fā)現：第四步：可能的解決方案依據下表研擬可能的解決方案。然后，考慮四個要素風險、努力的代價、時機和資源，并且，據此將可能的解決方案排列

47、重要優(yōu)先順序并從中挑選出最佳的解決方案。可能的解決方案可能的解決方案考慮的要素考慮的要素排序排序可能的解決方案 考慮的要素排序講師、輔導專員和營業(yè)區(qū)經理拜訪營業(yè)單位，對好的增員來源進行重新訓練，并展示上季度的增員成果很合理。營業(yè)區(qū)經理和輔導專員要到營業(yè)單位拜訪，并提供支援1指派專人到營業(yè)單位協(xié)助獲得增員名單代價可能太高。到哪里找特別的增員協(xié)助者？找講師或輔導專員，他們手頭有許多訓練工作在忙碌著2加大增員獎勵，以便提高增員人數如果在這種狀況下增加獎勵，那么在其他任何狀況下主管都期待有獎金3較側重增員，較不注重生產力我們對保費的需求和對增員的需求一樣4例：可能的解決方案第五步：將決策轉化為行動說明你將如何執(zhí)行解決問題的方案指派輔導專員、講師到營業(yè)單位進行指導，說明如何從可控制的增員來源中獲取準增員對象名單4.怎么做績效輔導？績效輔導前的思考分析4輔導與管理的區(qū)別Coaching輔導Managing管理（人事情）Focus on :-exploring探索-facilitating 引導-par