試論企業(yè)并購中新員工心理契約的重建

1、試論企業(yè)并購中新員工心理契約的重建         論文摘要：心理契約是員工與組織間關(guān)于雙方責(zé)任的主觀心理約定，是組織行為強(qiáng)有力的決定因素。心理契約重建的失敗一定程度上直接導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。在企業(yè)并購過程中，諸多因素制約著被并購企業(yè)員工心理契約的重建。并購企業(yè)應(yīng)該突破思維誤區(qū)，因循有效路徑推進(jìn)新員工心理契約的重建工作。論文關(guān)鍵詞：心理契約；重建；制約因素；路徑隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，越來越多的企業(yè)熱衷于通過并購提升企業(yè)價值，然而，企業(yè)并購失敗率卻長期居高不下。導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的原因紛繁復(fù)雜，其中，并購企業(yè)缺乏對

2、新員工的心理契約進(jìn)行有效重建是至關(guān)重要的因素之一。本文擬通過對并購企業(yè)新員工心理契約重建的動因、制約因素及路徑選擇進(jìn)行探究，以期給諸多并購企業(yè)提供一個有價值的參照系。1心理契約的一般性闡釋11心理契約的涵義提到契約，人們通常會想到司空見慣的書面契約(或稱制度契約)，它顯露于外，明確且正式。然而，從整體上分析，任何一個契約事實(shí)上都涵蓋了兩個層面的內(nèi)容。除了制度層面上的書面契約，還有一種與此相契合的觀念層面上的心理契約。所謂心理契約，特指契約主體對書面契約所規(guī)設(shè)權(quán)利與義務(wù)的一種主觀解讀與內(nèi)在信念，被喻為“活在人們心中的契約”。“心理契約”的研究最早可以追溯到美國學(xué)者阿瑞格斯(Argyris)，他在

3、1960年所著的理解組織行為一書中探討了工人與工頭之間一種隱性及非正式的理解與默契關(guān)系，并稱之為“心理工作契約。1978年，美國學(xué)者施恩(Schein)在前者研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確了心理契約在行為動機(jī)方面的重要意義，并將其定義為“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望”。施恩將心理契約劃分為兩個層次：一是員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的契合關(guān)系；二是員工在經(jīng)過一系列投入、回報(bào)循環(huán)構(gòu)成的組織經(jīng)歷之后，與所在企業(yè)形成的情感上的契合關(guān)系，體現(xiàn)為員工對組織的依賴感和忠誠度。與書面契約相一致，心理契約本質(zhì)上也是雙方當(dāng)事人之間權(quán)利與義務(wù)的交換。心理契約隱含著當(dāng)

4、事人之間一系列不成文的“期望”，這種“期望”蘊(yùn)含了契約主體對自己權(quán)利的理解，也潛在蘊(yùn)含了對另一方義務(wù)的認(rèn)知。同時，心理契約亦代表著當(dāng)事人對彼此義務(wù)的一種“肯定”，這種“肯定”既是契約主體對自己內(nèi)在義務(wù)的接納，也是其對另一方權(quán)利的潛在認(rèn)同?？梢姡睦砥跫s作為一種雙務(wù)合同，只有雙方通過要約邀請、要約承諾達(dá)成一致合意后，才算完成締結(jié)。就企業(yè)組織來說，員工與組織之間的心理契約締結(jié)模式可用下述結(jié)構(gòu)圖表示。組織：提供誘因，滿足個體的需求，包括薪酬、安全、福利、地位、職位以及贊譽(yù)等。根據(jù)企業(yè)員工與組織間期望值的深入程度，我們可以將組織心理契約劃分為兩種形態(tài)：交易性心理契約與關(guān)系性心理契約。交易性心理契約，是

5、指當(dāng)事人之間簽訂的一種在有限時間周期內(nèi)、以貨幣關(guān)系為主要內(nèi)容的心理契約。而關(guān)系性心理契約，則是指當(dāng)事人之間簽訂的一種相對長期的、以情感關(guān)系為主要內(nèi)容的心理契約。兩者的不同屬性可以通過表2展現(xiàn)          從交易性心理契約向關(guān)系性心理契約的發(fā)展，體現(xiàn)了心理契約的不斷深化?！叭藗冊谝粋€組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣。在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的隱含內(nèi)容也就越多。12心理契約的重要作用   心理契約(尤其是關(guān)系性心理契約)對于書面契約的履行具有重要意義。書面契約的

6、履行有兩種形式：強(qiáng)制履行與自愿履行。強(qiáng)制履行是指，契約主體迫于外在威懾或壓力而服從某項(xiàng)書面契約，即被迫履行。自愿履行則是指契約主體自覺認(rèn)同某項(xiàng)書面契約，從而將履行契約內(nèi)化為一種道德義務(wù)，即自主履行。契約主體對書面契約的履行方式從強(qiáng)制上升到自愿，締結(jié)牢固的心理契約是不二法門。一方面，從自愿履行契約的形式來看，如果雙方締結(jié)了穩(wěn)固的心理契約，即使書面契約存有瑕疵，他們也必須按照契約精神來行為。另一方面，從自愿履行契約的內(nèi)容來看，心理契約所蘊(yùn)含的相互合理期望可以促使雙方更加卓有成效地履行契約。心理學(xué)家維果茨基曾經(jīng)指出：個體的心理發(fā)展水平可分為現(xiàn)有水平和潛在水平，介于兩者之間的為“最近發(fā)展區(qū)”；如果心理

7、契約主體把期望值設(shè)定在彼此“最近發(fā)展區(qū)”內(nèi)，雙方履行契約的潛能將會得到深度激發(fā)。因此，契約的真正履行絕不能僅僅依賴于書面契約(“硬件系統(tǒng)”)的完備周詳；特定心理契約(“軟件系統(tǒng)”)的開發(fā)對契約履行具有更為關(guān)鍵的意義?！耙磺蟹芍凶钪匾姆杉炔皇倾懣淘诖罄硎?，也不是銘刻在銅表上，而是銘刻在公民們的心里，它形成了國家的真正憲法；它每天都在獲得新的力量，當(dāng)其他法律衰老或消亡的時候，它可以復(fù)活那些法律或代替那些法律，它可保持為一個民族的精神?！边@是法國思想家盧梭關(guān)于“活法”的名言，同樣可以闡釋心理契約的重要價值。事實(shí)上，心理契約是建立在締約雙方彼此“信任” 的心理基礎(chǔ)上，當(dāng)這一“信任”的基石遭遇

8、“土崩”時，書面契約也必然趨向“瓦解”之境。具體到企業(yè)并購實(shí)踐中，心理契約重建的失敗會直接導(dǎo)致組織的承諾力和公信力的喪失，員工的滿意度和忠誠度急遽降低，甚至與組織走向?qū)α⒚?消極怠工、惡意罷工或非正常離職等)。如此情況下，書面契約不過成為一紙空文，遑論得到切實(shí)有效的履行。2心理契約重建的制約因素分析企業(yè)并購是一個結(jié)束過去、開啟未來的過程。但是，這個過程也有可能導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)員工心理契約處于青黃不接的境地。換言之，他們的舊有心理契約已被動搖，而新植心理契約尚未生根。企業(yè)并購之所以失敗，禍根往往由此埋下。因此，為了提升并購的成功率，并購企業(yè)必須高度重視目標(biāo)企業(yè)員工的心理契約重建。所謂心理契約重建，就

9、是在企業(yè)并購過程中，并購企業(yè)將自己的價值觀、行為風(fēng)格以及工作方式等培植到目標(biāo)企業(yè)員工的內(nèi)心深處；通過這種培植，使其迅速形成與并購企業(yè)要求相一致的、良性互動的心理期盼。在探尋新員工心理契約重建的路徑之前，我們首先要對員工心理契約重建的多重制約因素展開分析。研究表明，企業(yè)被并購后，以下四種因素是導(dǎo)致新員工心理契約重建失敗的罪魁禍?zhǔn)住?1企業(yè)并購中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差在與目標(biāo)企業(yè)重組時，并購企業(yè)通常在資金、管理和文化等方面具有目標(biāo)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，由此導(dǎo)致并購企業(yè)員工在心理上可能存在驕傲自滿的心態(tài)，甚至以“成功者”和“救世主”的身份自居；而新員工因自己企業(yè)處于劣勢而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失

10、敗者”的自卑感。這兩種不良心態(tài)碰撞對新員工的心理契約重建會產(chǎn)生源頭上的摧毀。因?yàn)樾聠T工自感“寄人籬下”、“低人一等”，無形中會與并購企業(yè)和并購企業(yè)員工產(chǎn)生一種疏離感。這種疏離感是心理契約重建和良性化發(fā)展的重要障礙。          22新員工對“沉沒成本”的懷舊心理雖然被并購企業(yè)往往是市場競爭的失敗者，但它同樣凝結(jié)了企業(yè)員工投入的巨大努力和辛勤勞動。這些心血和努力構(gòu)成了他們對原有企業(yè)付出的“沉沒成本”和特殊感情。當(dāng)企業(yè)被重組時，員工們意識到他們曾為之努力的企業(yè)將被改變，自己曾經(jīng)的勞動成果被輕易地否定，難免表現(xiàn)出一

11、種對原有企業(yè)的依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)波折，這種懷舊心理很容易演化為一種心理上的反彈力，對心理契約重建產(chǎn)生較大的抵消力量。23新員工對并購前景“不確定”的疑懼心理首先，并購增加了不確定性因素。在溝通不充分的情況下，新員工無法了解企業(yè)未來的經(jīng)營方向和目標(biāo)；加上缺乏與并購企業(yè)員工共同經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，新員工對未來的工作環(huán)境也有一種不確定心理。這些因素會導(dǎo)致新員工對并購前景產(chǎn)生疑懼心理；而這種疑懼心理顯然會阻礙新員工基于新企業(yè)的心理契約重建。其次，新員工“對利益減少”的危機(jī)意識。在企業(yè)重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被

12、打破，員工擔(dān)心自己成為這場變革的犧牲者。這種普遍的危機(jī)感也很容易成為阻礙新員工心理契約重建的暗流。24并購企業(yè)對心理契約重建的淡漠心理并購企業(yè)對心理契約重建的重要性、復(fù)雜性缺乏正確認(rèn)識，亦是妨礙此項(xiàng)工作開展的重要因素。具體表現(xiàn)為：其一，忽視心理契約重建的重要性。桎梏在傳統(tǒng)思維中，一些并購企業(yè)認(rèn)為新員工心理契約重建純屬理論問題，沒有實(shí)踐意義。其二，歧視和中斷目標(biāo)企業(yè)員工的舊有心理契約。殊不知，目標(biāo)企業(yè)被并購后，即成為并購企業(yè)的一部分。目標(biāo)企業(yè)員工對舊有企業(yè)的心理契約一定程度上可以移植到并購企業(yè)中。一味的強(qiáng)調(diào)砸碎舊有心理契約，向新員工灌輸新生心理契約，某種意義上是在犯“將洗澡水和嬰兒一起倒掉”的錯

13、誤。其三，心理契約重建手段單一。并購企業(yè)以為，“持之以恒”地強(qiáng)行灌輸，必將達(dá)到目的。其實(shí)，千篇一律的宣傳手段只能使受眾產(chǎn)生抵抗情緒。作為并購方，要根據(jù)對象的特點(diǎn)和要求選擇不同的時間，運(yùn)用多種途徑，以“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”的方式培育員工新的心理契約。3心理契約重建的路徑分析工欲善其事，必先利其器。并購企業(yè)新員工的心理契約重建路徑的有效探尋，建立在對心理契約主要特征深入剖析的基礎(chǔ)上。31心理契約的特征分析基于心理契約的內(nèi)涵，可以歸結(jié)出心理契約的兩個基本特征：1)主觀性與客觀性相結(jié)合。心理契約是契約主體對書面契約內(nèi)容的一種主觀感覺和體驗(yàn)，締約雙方習(xí)慣按照各自的偏好解讀自我權(quán)利與對方義務(wù)，使心理契

14、約成為刻有強(qiáng)烈主觀烙印的契約“影印”。心理契約的主觀性使其很難締結(jié)成功：在主觀臆斷的驅(qū)使下，一方“得意忘形”(放大自己的權(quán)利)，一方“得形忘意”(縮小自己的義務(wù))，最終只能分道揚(yáng)鑣。然而，心理契約作為書面契約的派生物，它又依附于書面契約，并圍繞著書面契約而展開。依附并服務(wù)于書面契約，決定了心理契約具有內(nèi)容上的客觀性。          2)隱蔽性與公開性相結(jié)合。心理契約的內(nèi)容非常豐富，然而其中絕大多數(shù)的“真情實(shí)感”未經(jīng)口頭表達(dá)，具有隱蔽性。心理契約的隱蔽性使得契約主體難以把握對方的真實(shí)意思表示，自己的期望容易被對方

15、所忽略，而對方的期望也時常被自己所否認(rèn)，以致雙方認(rèn)可的心理契約往往建立在“自我欺詐”或“自我期望”的基礎(chǔ)上。這種情形下，心理契約極易遭遇破裂。當(dāng)然，心理契約也具有一定程度的公開性。畢竟，心理契約的部分內(nèi)容與書面契約是一致的，書面契約的明示使其在一定層面上得到彰顯。同時，契約主體通過充分溝通，也可以在某程度上使彼此內(nèi)隱的“心理期望”展現(xiàn)出來。32心理契約重建的路徑選擇基于上述心理契約的特征分析，結(jié)合對心理契約重建制約因素的現(xiàn)實(shí)把握，我們可以概括出并購企業(yè)新員工心理契約重建的兩條路徑：1)用客觀性制約主觀性，有利于并購企業(yè)新員工心理契約獲得有效締結(jié)。黑格爾指出：“世界歷史就是對無約束的天然意志的訓(xùn)

16、練，使它服從于普遍的原則，并且賦予它主觀自由?！毙睦砥跫s作為雙方主觀意志的交融，也需要用客觀性(書面契約)來制約?？陀^性之所以能夠制約主觀性，在于良好有序的行為文明能夠開掘人的動機(jī)文明。行為文明實(shí)際上是用剛性手段把人們強(qiáng)行納人動機(jī)文明的軌道；繩鋸木斷，水滴石穿，行為文明的長期訓(xùn)導(dǎo)能夠讓動機(jī)文明獲得現(xiàn)實(shí)張力并蓬勃生長。具體說來，并購企業(yè)為了重建員工心理契約，務(wù)必重建企業(yè)與新員工的書面契約。新的書面契約應(yīng)當(dāng)滿足兩個條件：首先，充分尊重目標(biāo)企業(yè)及其員工。并購?fù)瓿珊?，就意味著并購雙方結(jié)成了利益共同體。管理者應(yīng)該引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立公平競爭、合作競爭的觀念。新員工選擇加入企業(yè)，實(shí)際表明他對企業(yè)公平

17、的預(yù)期，對新員工的尊重，最根本的一點(diǎn)即是讓新員工在并購后的企業(yè)中能獲得公平感。同時，并購企業(yè)可以對接(移植)目標(biāo)企業(yè)的一些舊有制度，以體現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)既有文化的尊重。麥肯錫研究一些成功的跨國并購時就指出，很多公司迅速地將被并購公司的財(cái)務(wù)制度、人力資源制度改造，并與母公司對接，從而塑造了一個整合的制度基礎(chǔ)。這種措施能夠比較有效地消除新員工對原有心理契約所蘊(yùn)含目標(biāo)和承諾“中斷”的擔(dān)心。其次，竭力彰顯并購企業(yè)的優(yōu)長和成功。對于目標(biāo)企業(yè)的失敗與劣勢，并購企業(yè)也需要明確指出，因?yàn)樽鹬夭⒉坏扔诤翢o原則的庇護(hù)與寬宥。以并購企業(yè)強(qiáng)大而鮮活的優(yōu)勢文化，對比突顯目標(biāo)企業(yè)的落后勢力，借此掃除新員工心理契約重建的某些障

18、礙。并購企業(yè)應(yīng)該從目標(biāo)與承諾人手，在并購前期為新員工塑造一個富有吸引力的愿景，并在其中明確對新員工“角色”的期望。這樣做有利于平息不確定性氣氛，塑造員工對美好未來的期望。2)用公開性制約隱蔽性，有利于防范并購企業(yè)新員工心理契約的破裂。心理契約的隱蔽性使得新員工與并購企業(yè)之間往往信息不對稱，只能像盲人摸象一樣揣摩對方。無知之幕中，心理契約必然極易遭遇破裂命運(yùn)。修復(fù)隱蔽而“易碎”的心理契約，唯有通過開誠布公地持續(xù)溝通，盡力消除雙方的“盲區(qū)”。一方面，新員工與并購企業(yè)之間的書面契約應(yīng)該進(jìn)一步完善全備，盡可能將雙方的權(quán)利與義務(wù)明晰化，擴(kuò)大心理契約與書面契約的重合性。另一方面，新員工與并購企業(yè)的心理契約，不論是在締結(jié)過程中還是后續(xù)履行階段，雙方都應(yīng)該注重溝通的有效性。有效溝通