采購與供應商關系

1、2022-3-41國際采購管理采購品管理與供應商關系（一）供應商關系的發(fā)展（一）供應商關系的發(fā)展 競爭模式：競爭模式：采購商與供應商的關系是一種短期的、松采購商與供應商的關系是一種短期的、松散的、競爭的對手關系。散的、競爭的對手關系。 合作模式：合作模式：采購方和供應商互相視對方為采購方和供應商互相視對方為“伙伴伙伴”，雙方保持一種長期互惠的關系。雙方保持一種長期互惠的關系。主要特征主要特征缺陷缺陷競爭競爭模式模式采購方以市場優(yōu)勢討價還價；采購方以市場優(yōu)勢討價還價；名義最低價不能帶來采購成本降低；名義最低價不能帶來采購成本降低；技術(shù)、管理資源相互保密；技術(shù)、管理資源相互保密；雙方的高庫存和高成

2、本；雙方的高庫存和高成本；不完善的質(zhì)量保證體系；不完善的質(zhì)量保證體系；供應商數(shù)量很多。供應商數(shù)量很多。缺乏信息交流；缺乏信息交流；成本難以降低；成本難以降低；質(zhì)量很難保證；質(zhì)量很難保證；難以滿足快速響應市場的難以滿足快速響應市場的要求。要求。合作合作模式模式供應商分層管理；供應商分層管理；雙方共同降低成本；雙方共同降低成本；共同保證和提高質(zhì)量；共同保證和提高質(zhì)量；信息共享；信息共享；JITJIT式的交貨；式的交貨；供應商數(shù)量較少。供應商數(shù)量較少。供應中斷風險增加；供應中斷風險增加；供應商缺乏競爭，喪失創(chuàng)供應商缺乏競爭，喪失創(chuàng)新動力；新動力；JITJIT交貨有中斷生產(chǎn)的風交貨有中斷生產(chǎn)的風險。險

3、。 在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商?？筛鶕?jù)不同的基準對于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商。可根據(jù)不同的基準對供應商進行分類供應商進行分類供應商關系供應商關系公開競價型、網(wǎng)絡型、供應鏈管理型公開競價型、網(wǎng)絡型、供應鏈管理型重點供應商、普通供應商重點供應商、普通供應商短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集

4、成型商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型專家級、行業(yè)領袖、低量無規(guī)模、量小品種多專家級、行業(yè)領袖、低量無規(guī)模、量小品種多自我發(fā)展性的伙伴供應商、共擔風險的供應商、運作相互聯(lián)系的自我發(fā)展性的伙伴供應商、共擔風險的供應商、運作相互聯(lián)系的供應商、需要持續(xù)接觸的供應商、已認可的供應商供應商、需要持續(xù)接觸的供應商、已認可的供應商描述優(yōu)缺點公開競價型采購商講所采購的物品公開的向若干的供應商提供采購計劃，然后一句供應商競價選擇供應商。有助于企業(yè)成本降低。網(wǎng)絡型供應商采購商在與供應商的長期接觸中將在各方面比較優(yōu)秀的供應商組成供應商網(wǎng)絡，企業(yè)的采購在這些供應商之間選擇。兩者之間是

5、合作關系，供應商網(wǎng)絡采取優(yōu)勝劣汰制，可以吸收到更游戲的供應商。供應鏈管理型供應商與采購商關系更緊密，采購商與供應商信息共享。供應商可以按時按質(zhì)按量的交送物資給采購商。描述對供應商的管理重點供應商占采購價值80%。占數(shù)量20%，該物資為企業(yè)戰(zhàn)略物品或者需要集中采購的物品投入80%的經(jīng)歷進行管理和改進普通供應商占采購價值20%。占數(shù)量80%，該物品對企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)影響較小。投入20%的經(jīng)歷進行管理和改進注意：80/20規(guī)則細分的供應商不是一成不變的，隨著企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線調(diào) 整，需要重新進行細分。根據(jù)采購根據(jù)采購80/20規(guī)則分類規(guī)則分類強強強強對供應商的重要性對供應商的重要性對采購商的重

6、要性對采購商的重要性重點商業(yè)重點商業(yè)型型伙伴型伙伴型商業(yè)型商業(yè)型優(yōu)先型優(yōu)先型根據(jù)供應商分類模塊法分類根據(jù)供應商分類模塊法分類供應商供應商類型類型商業(yè)型商業(yè)型優(yōu)先型優(yōu)先型伙伴型伙伴型供應伙伴供應伙伴設計伙伴設計伙伴關系特征關系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度時間跨度1年以下年以下1年左右年左右13年年15年年質(zhì)量質(zhì)量按顧客要求并選擇按顧客要求并選擇-顧客要求顧客要求-顧客與供應商共同控顧客與供應商共同控制質(zhì)量制質(zhì)量-供應商保證供應商保證-顧客審核顧客審核-供應商保證供應商保證-供應商早期參與設計供應商早期參與設計及產(chǎn)品質(zhì)量標準及產(chǎn)品質(zhì)量標準-顧客審核顧

7、客審核供應供應訂單訂貨訂單訂貨年度協(xié)議年度協(xié)議+交貨訂單交貨訂單顧客定期向供應商顧客定期向供應商提供物料需求計劃提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約合約按訂單變化按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議-年度協(xié)議（年度協(xié)議（1年）年）-質(zhì)量協(xié)議質(zhì)量協(xié)議-設計合同設計合同-質(zhì)量協(xié)議質(zhì)量協(xié)議成本價格成本價格市場價格市場價格價格價格+折扣折扣價格價格+降價目標降價目標-公開價格與成本構(gòu)成公開價格與成本構(gòu)成-不斷改進，降低成本不斷改進，降低成本供應商關系的特點與發(fā)展要求供應商關系的特點與發(fā)展要求供應商關系譜供應商關系譜 大大多多經(jīng)營的品種經(jīng)營的品種供應商的規(guī)模供應商的規(guī)模專家級行業(yè)領袖低量無規(guī)模量小

8、品種多根據(jù)供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類根據(jù)供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類ABC分類法分類法 簡介 ABC分類法又稱分類法又稱帕雷托分析法帕雷托分析法，也叫主次，也叫主次因素分因素分析法析法，是項目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)，是項目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為三類，所以又稱為ABC分析法。分析法。ABC分類法分類法 圖表1

9、在ABC分析法的分析圖中，有兩個縱坐標，一個橫坐標，幾個長方形，一條曲線，左邊縱坐標表示頻數(shù)，右邊縱坐標表示頻率，以百分數(shù)表示。橫坐標表示影響質(zhì)量的各項因素，按影響大小從左向右排列，曲線表示各種影響因素大小的累計百分數(shù)。一般地，是將曲線的累計頻率分為三級，與之相對應的因素分為三類： A類因素，發(fā)生累計頻率為0%80%，是主要影響因素。 B類因素，發(fā)生累計頻率為80%90%，是次要影響因素。 C類因素，發(fā)生累計頻率為90%100%，是一般影響因素。ABC分類法分類法 實際運用通過ABC分類法進行分析 ，企業(yè)可以將采購原料分為A、B、C三類，針對每類原材料的采購采取不同的策略?？梢詫⒃夏瓴少弮r值

10、大、對企業(yè)利潤影響程度高、供給風險大的原材料采購決定權(quán)交給主管采購的公司副總經(jīng)理，將對企業(yè)利潤影響程度低、供給風險較高的食品原材料采購的決定權(quán)交給采購部經(jīng)理主管處理，將對企業(yè)利潤影響程度低、供給風險低的食品原材料采購的決定權(quán)交給采購人員辦理。同時對ABC分類法的分析在采購管理過程中可以采取以下策略：策略具體內(nèi)容控制程度1、對A類原材料盡可能地進行重點控制，包括最完備、準確的記錄，緊密跟蹤，壓縮庫存，提高物 流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。 2、對 B類原材料作正常控制。包括良好的記錄與常規(guī)的關注。3、對C類食品原材料應盡可能使用最簡便的控制。采購記錄1、A類原材料要求最準確、完整與明細的記錄， 要頻繁地甚

11、至實時更新記錄。 2、B類原材料只需正常記錄處理。 3、C類原材料只用最簡單的方法，盡量簡化大量統(tǒng)計工作。優(yōu)先級1、為A類分配最高優(yōu)先級。 2、B類原材料只要求正常處理，僅在關鍵時給以高優(yōu)先級。3、給C類原材料以最低的優(yōu)先級。ABC分類法分類法 局限性 ABC分析法只根據(jù)一種標準把項目劃分為A、 B、C三類，明顯地忽視了其他的重要標準。 運用ABC分析只能了解某一商品對財務狀況的相對重要性程度，并不能真正了解該商品對企業(yè)的重要性程度。 供應定位模型ITC: 供應定位模型（變化） 考慮以下因素: 該項目的年度支出水平 供應項目的影響 供應項目的機會與風險 日常象限日常象限(Generics) 主

12、要特征主要特征 存在許多供應商，且要采購的產(chǎn)品或服務容易獲得 采購項目為標準件 該項目上的年度支出較低 該項目對公司來說具有低風險 采購額只占單個供應商營業(yè)額的很小部分 日常象限(Generics) 可以通過以下途徑來實現(xiàn)： 簡化這些項目的采購、收貨與付款的處理過程 行政管理及其相關成本最簡化 盡量減少對供應商的干涉 將實際的購買授權(quán)給最終用戶 為日常項目使用多個供應商意味著很低效。 設法使用單一的“優(yōu)先的供應商” 設法使用一個長期的不定額或定額的合同，它能夠 盡可能地包含所有的項目。 可以通過與現(xiàn)有的價格指數(shù)掛鉤來使你的價格具有 競爭力，或通過在合同中寫入降低成本的條款。 日常象限的實施戰(zhàn)略

13、實施戰(zhàn)略是指供應商確定以后遵照執(zhí)行或采取行動的 戰(zhàn)略。通用的實施戰(zhàn)略適合于所有（或絕大數(shù)）日常項目的采購。特定的實施戰(zhàn)略是為了某一種或某一類日常項目的采購設計的 流程重組流程重組：簡單的和有效率的流程對降低工作量很重要 流程自動化流程自動化：降低日常項目采購工作量的一種方法，是自動處理已經(jīng)過簡化的流程。 消除檢查消除檢查：由于是日常屬于標準件和低風險的采購品，因此沒有必要去進行檢查清單選購的責任授權(quán)：最好不要介入這個工作，因為日常采購風險少低價值，故本項增值不大。 使用購物卡使用購物卡電子商務電子商務 通用通用日常象限的實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略是指供應商確定以后遵照執(zhí)行或采取行動的 戰(zhàn)略。通用的實施戰(zhàn)

14、略適合于所有（或絕大數(shù)）日常項目的采購。特定的實施戰(zhàn)略是為了某一種或某一類日常項目的采購設計的 保持庫存保持庫存 合并帳單合并帳單 電子商務電子商務 客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理是在供應商的組織內(nèi)部專門負責 管理你的帳戶并保證你得到適當服務水平的人。 特定特定日常項目的供應商日常項目的供應商 合格供應商的特征合格供應商的特征 供應商應該能夠提供盡可能廣泛的項目。 供應商應該能夠并且愿意長期不間斷地為你供貨。 供應商應該擁有簡單的、長期一貫的和可靠的業(yè)務流程 供應商能夠提供月度合并帳單 供應商應該擁有快速提供信息的系統(tǒng) 必要時，供應商原意委派一名客戶帳戶經(jīng)理來處理你公司 的相關事務。 杠桿項目（杠桿項目（C

15、ommodities） 它是什么？ 存在許多供應商且產(chǎn)品或服務容易獲得存在許多供應商且產(chǎn)品或服務容易獲得產(chǎn)品為標準件產(chǎn)品為標準件 對你的公司而言項目的年度支出較高，項目對你的公司來說具有低風對你的公司而言項目的年度支出較高，項目對你的公司來說具有低風險險 你公司相對高的支出水平使得項目的采購對供應商你公司相對高的支出水平使得項目的采購對供應商 具有吸引力具有吸引力 杠桿項目（杠桿項目（Commodities） 什么是轉(zhuǎn)換成本？ 談判成本 重新培訓人員的成本 為容納新供應商而做的可能的設計上的改變模具成本 提前終止現(xiàn)有合同或相關合同而受得的懲罰在啟用新供應商的前期的效率低下，等等。 杠桿項目（杠

16、桿項目（Commodities） 采購人員的特征 當使用現(xiàn)貨采購或定期采購方式時，并且當采用到杠桿產(chǎn)品的階段性合同的時候，公司必須能夠利用其談判中的強勢地位。因此做這項目工作的采購人員應是習慣于不講情面的強硬談判者。 因為轉(zhuǎn)換成本高而采用階段性合同的情況下，應將合同的執(zhí)行管理工作交給更能建立與維持同供應商的合作關系的采購員。 杠桿項目（杠桿項目（Commodities） 采購人員的特征 當使用現(xiàn)貨采購或定期采購方式時，并且當采用到杠桿產(chǎn)品的階段性合同的時候，公司必須能夠利用其談判中的強勢地位。因此做這項目工作的采購人員應是習慣于不講情面的強硬談判者。 因為轉(zhuǎn)換成本高而采用階段性合同的情況下，應

17、將合同的執(zhí)行管理工作交給更能建立與維持同供應商的合作關系的采購員。 瓶頸項目的供應戰(zhàn)略瓶頸項目的供應戰(zhàn)略 它們是什么? 項目對企業(yè)具有高風險供應商很少 項目為非標準件 公司在該項目上的年度支出很低 由于支出相對低，這種生意對供應商的來說不會有什么特別的吸引力。 瓶頸項目瓶頸項目怎么做：關注于減少風險采購價格與成本是次要的。 如果可以，從一個供應商處購買項目，這將使你對供應商的有限影響達到最大化。 如果你的供應商評估結(jié)果顯示，沒有供應商愿意主動同你的公司做生意，這是應該考慮把業(yè)務擴展到兩個供應商的這一選擇。 與供應商發(fā)展長期的緊密合作關系。 談判一個確保的量（如一個月），以減少長期合同的風險與風

18、險征兆 成為一個顧客 瓶頸項目的實施戰(zhàn)略瓶頸項目的實施戰(zhàn)略 保持庫存 質(zhì)量計劃 指定一名供應商賬戶經(jīng)理業(yè)務流程重組/電子商務 瓶頸項目的供應商瓶頸項目的供應商合適的供應商特征 因為你的弱勢談判地位，所以找一個具有很高聲譽的供應商就顯得特別重要的，這樣的供應商在對待客戶的問題上保持公平和可靠，并且不會以機會方式的方式做事。 供應商能長期地提供特定的項目也是很重要的。 如果企業(yè)的風險部分是由供應鏈更上游的企業(yè)導致的，那么你的供應具有足夠能力和很好的策略來替換它自己的供應商以便能使風險最小化，是非常重要的。 瓶頸項目的采購人員瓶頸項目的采購人員特征 瓶頸項目的采購人員應該是善于合作的人，他們能夠同公司中其他部門人員共同來降低項目規(guī)格的獨特性，能通過打開新的供應市場而降低供應見險，還能與供應商發(fā)展積極關系。 采購員有能力處理好以什么方式來展示公司形象的問題，這一點很重要。 該采購人員應更多地是一個關系管理者而不是一個強硬的談判手。 關鍵項目關鍵項目它們是什么 非標準的 供應商很少 不存在替代品