學(xué)校管理者的角色定位

1、學(xué)校中層管理者的角色定位紅窯實(shí)驗(yàn)學(xué)校小學(xué)部 秦鵬飛有人說(shuō)“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛(ài)戴的管理者 更難。做一個(gè)完美的、有效的管理者難上加難” ，但我要說(shuō)，只要你找 準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長(zhǎng)， 應(yīng)該來(lái)講不太難。因此，首先要找準(zhǔn)自己的定位 管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。 不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多角色中的一種， 但絕對(duì)不是唯一的一 種。在一次培訓(xùn)課上， 有人記錄了學(xué)員建議的管理者角色： 管理者是 船長(zhǎng)、家長(zhǎng)、朋友、指揮家、將軍、隊(duì)長(zhǎng)、教練想想，這些都是 對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作 為管理者的另

2、外一個(gè)角色：管理者應(yīng)該是榜樣。許多時(shí)候要我們解決的問(wèn)題是： 下面的人不誠(chéng)實(shí)， 下面的人不聽(tīng) 指揮，下面的人沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)，下面的人素質(zhì)太差。用心想想我們會(huì) 發(fā)現(xiàn)，下面問(wèn)題的根源在上面， 在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒(méi)有扮演好應(yīng) 該扮演的角色榜樣。在易中西門(mén)子 vdo 流動(dòng)大學(xué)的開(kāi)學(xué)典禮上， 的朋友 vdo 的老總闞雷博士在黑板上寫(xiě)下了 ceo 三個(gè)英文字母，然后問(wèn)大家它的 意義。所有的人都說(shuō)： ceo 等于首席執(zhí)行官。闞博士說(shuō)： “對(duì)，但首席 執(zhí)行官的 e 的意義是 education ，是教育，是培訓(xùn)！ ”相信，他是對(duì)的，教育、培訓(xùn)職工、下屬是我們作為管理者義不 容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會(huì)扮演首席

3、教育官的角色。在這么多的管理者可能扮演的角色里面， 什么是對(duì)的， 什么是錯(cuò) 的呢？ 相信，我們扮演的角色并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，只有合適與否之分。 當(dāng)我們的學(xué)校出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候， 我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者； 當(dāng)我 們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們必須是能給員工信心的船長(zhǎng)、舵手；當(dāng)我們 面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)， 我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍； 當(dāng)我們面對(duì)需要我 們扶持成長(zhǎng)的下屬時(shí)，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。但通常， 許多的管理者只善于演好一個(gè)角色， 不善于扮演其他的 角色。例如一個(gè)人可能是很好的球星， 但當(dāng)你把他提拔起來(lái)做隊(duì)長(zhǎng)的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。 作為管理者，我們必須學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的角色。今天就管理者的角色定位我談三方面

4、內(nèi)容，和同志們一起學(xué)習(xí)共勉：一、學(xué)校管理者的角色任務(wù)在學(xué)校管理過(guò)程中， 要通過(guò)學(xué)校管理者戰(zhàn)略的思考與規(guī)劃、 資源的整合與運(yùn) 用、動(dòng)態(tài)的組織與管理來(lái)實(shí)現(xiàn)學(xué)校的教育實(shí)踐活動(dòng)目標(biāo)。 不同角色的管理者應(yīng)該 有不同的角色任務(wù)， 只有不同角色的管理者明確自己的任務(wù)， 擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任， 學(xué)校各方面的工作才能得以順利完成。 主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、 自覺(jué)擔(dān)當(dāng)， 是學(xué)校各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必 須具備的素質(zhì)、 作風(fēng)和品質(zhì)。 擔(dān)當(dāng)是一種責(zé)任， 一種魄力，一種境界，一種精神。 有了這種責(zé)任， 就能心懷使命， 各司其職，銳意進(jìn)取， 有所作為；有了這種魄力， 就能守住立場(chǎng)， 真抓實(shí)干， 處變不驚，從容應(yīng)對(duì)；有了這種境界， 就能顧全大局， 拋卻小

5、我，凝心聚力，贏得尊嚴(yán)；有了這種精神，就能激發(fā)斗志、和衷共濟(jì)，讓 校園“充滿公平與正義、富有愛(ài)心與責(zé)任、擁有快樂(lè)與幸?！?。一、校長(zhǎng)著名教育家陶行知先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)： “校長(zhǎng)是一個(gè)學(xué)校的靈魂”。今天，我們 更深切地感到：教育要改革，校長(zhǎng)是先鋒；教育要發(fā)展，校長(zhǎng)是脊梁；教育要振 興，校長(zhǎng)是關(guān)鍵?！耙粋€(gè)好校長(zhǎng)就是一所好學(xué)校” 。校長(zhǎng)的角色任務(wù)在于出思路、 用干部、搞協(xié)調(diào)、擔(dān)責(zé)任。1出思路 作為一位有擔(dān)當(dāng)?shù)男ｉL(zhǎng)，在上任之初就應(yīng)該提醒自己：當(dāng)自己離任的時(shí)候， 將給學(xué)校的歷史留下什么？我想， 一個(gè)對(duì)學(xué)校的歷史與發(fā)展負(fù)責(zé)的校長(zhǎng)留下的應(yīng) 該是思想、是文化。著名教育家蘇霍姆林斯基也說(shuō)過(guò)： “校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，首 先

6、是教育思想上的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)?！弊鳛橐幻ｉL(zhǎng)，首要的職責(zé) 就是為學(xué)校的發(fā)展定方向、 出思路。 首先要為學(xué)校的發(fā)展定調(diào)， 即確立學(xué)校的辦 學(xué)思想體系（包括辦學(xué)價(jià)值觀、辦學(xué)目標(biāo)、培養(yǎng)目標(biāo)、辦學(xué)理念、教學(xué)理念、辦 學(xué)模式等）和學(xué)校文化體系（包括領(lǐng)導(dǎo)文化、 教師文化、學(xué)生文化、課程文化等） 其次要為學(xué)校的發(fā)展定向， 即制定學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃。 校長(zhǎng)既要善于從學(xué)校宏觀可 持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上做出合乎教育發(fā)展趨勢(shì)的前瞻性決策 （中長(zhǎng)期規(guī)劃， 如學(xué)校的五 年發(fā)展規(guī)劃） ，又要求校長(zhǎng)善于從學(xué)校內(nèi)部的微觀管理行為上做出合乎實(shí)際的科 學(xué)安排（年度或?qū)W期工作思路）。那么，校長(zhǎng)的教育思想從何而來(lái)呢？朱永新教授說(shuō)：“

7、沒(méi)有源頭， 走不了多遠(yuǎn)。 ”朱教授希望每一位校長(zhǎng)能夠啟動(dòng)讀書(shū)工程， “老老實(shí)實(shí)、踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真地一本一本去讀”，教育的思想、辦學(xué)的理想 就在這香遠(yuǎn)益清的書(shū)香里頭。2用干部毛澤東說(shuō)： “政治路線確定以后，干部就是決定因素?！弊鳛樾ｉL(zhǎng)而言，一 是要選好干部。 干部的選拔任用， 必然在學(xué)校內(nèi)產(chǎn)生強(qiáng)大的導(dǎo)向作用， 選什么樣 的人，用什么樣的人，什么樣的人就會(huì)迅速多起來(lái)。因此要堅(jiān)持正確用人導(dǎo)向， 不唯資歷看能力，不唯年齡看本領(lǐng)，不唯文憑看水平，把那些想干事、能干事、 干成事、不出事，能為學(xué)校造福、得到群眾擁護(hù)的教師選撥到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。二 是要用好干部。要識(shí)別和了解干部，要知人善用，將干部放在最合適的

8、位置上； 要尊重和信任干部， 要大膽放權(quán)，讓他們?cè)诠芾韺?shí)踐中成長(zhǎng)； 要考核和鞭策干部， 堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰原則，真正做到能者上、平者讓、庸者下。3搞協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)包括對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩個(gè)方面。 作為校長(zhǎng)， 對(duì)內(nèi)要做和諧體系的構(gòu)建者， 要 協(xié)調(diào)好校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、 中層干部和教師之間的關(guān)系， 做好他們的思想工作， 努力營(yíng)造 和諧的校園人際關(guān)系。 對(duì)外，要做游刃有余的公關(guān)者， 一方面要積極爭(zhēng)取上級(jí)教 育行政部門(mén)的支持，并協(xié)調(diào)和處理好與稅務(wù)、環(huán)保、衛(wèi)生、供水、供電等部門(mén)的 關(guān)系；同時(shí)，學(xué)校必須走開(kāi)放式辦學(xué)道路，最大限度地開(kāi)發(fā)利用社區(qū)教育資源， 爭(zhēng)取社會(huì)力量和友善人士的支持。4擔(dān)責(zé)任在校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制中， “校長(zhǎng)是學(xué)校行政的最高負(fù)責(zé)

9、人，是學(xué)校的法人代表，處 于學(xué)校的中心地位，對(duì)外代表學(xué)校，對(duì)內(nèi)全面領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)教育、教學(xué)、科學(xué)研究 和行政管理工作。 ”因此，作為校長(zhǎng)， 不僅要做到有功勞不伸手， 有苦勞不計(jì)較， 有疲勞不抱怨，更要做到有責(zé)任敢于承擔(dān)，有批評(píng)主動(dòng)攬過(guò)，有過(guò)錯(cuò)敢于挑擔(dān)。 推功攬過(guò)，體現(xiàn)的是校長(zhǎng)的一種胸襟，展現(xiàn)的是校長(zhǎng)一種境界。敢于挑擔(dān)，對(duì)下 屬不僅是一種呵護(hù)，更是一種無(wú)聲的教育。敢于擔(dān)責(zé)，不僅不會(huì)損害自己的威 信，反而會(huì)贏得教師的擁戴。二、副校長(zhǎng)在學(xué)校管理者中， 副校長(zhǎng)這個(gè)角色是個(gè)非常重要的角色， 他應(yīng)該是校長(zhǎng)的助 手。副校長(zhǎng)要做好總體工作的參謀長(zhǎng)、分管工作的指揮長(zhǎng)、具體工作的戰(zhàn)斗員。1總體工作的參謀長(zhǎng)副校長(zhǎng)是學(xué)校

10、集體決策的重要參與者， 要充分發(fā)揮參謀助手作用， 本著“到 位而不越位”的原則，協(xié)助校長(zhǎng)正確決策。樹(shù)立“在大局下思考、為全局服務(wù)” 的工作理念，以積極的態(tài)度、創(chuàng)新的思路、深入的調(diào)研、扎實(shí)的工作，為校長(zhǎng)和 集體決策分析時(shí)機(jī)，提供決策依據(jù)，擬定決策方案。在決策過(guò)程中，副校長(zhǎng)要多 出一些切實(shí)可行、具有創(chuàng)新的“金點(diǎn)子”，不出影響團(tuán)結(jié)、損害全局利益的“鬼 點(diǎn)子”；不出違背原則、打“擦邊球”的“歪點(diǎn)子”；不出司空見(jiàn)慣、過(guò)時(shí)無(wú)用 的“餿點(diǎn)子”。2分管工作的指揮長(zhǎng) 在學(xué)校管理工作中，可縱向分德育、教學(xué)科研、總務(wù)后勤、黨務(wù)群團(tuán)等幾條 線，橫向分一年級(jí)、二年級(jí)、三年級(jí)等幾大塊。每個(gè)副校長(zhǎng)既可能分管其中一條 線，又

11、聯(lián)系其中一大塊的工作。作為副校長(zhǎng)，應(yīng)該“在其位，謀其政”，做好分 管工作的指揮長(zhǎng)， 不僅要了解分管工作相關(guān)的政策法規(guī)， 還要熟悉分管工作的實(shí) 際狀況。對(duì)分管工作做到心中有底，才能理清思路、確定方案、運(yùn)用方法、抓好 落實(shí)。3具體工作的戰(zhàn)斗員“學(xué)校無(wú)小事” ，涉及到學(xué)生的都是大事。 副校長(zhǎng)不能將自己簡(jiǎn)單地定位在 承上啟下的位置上，一概置身事外，只管“動(dòng)嘴”，不管“跑腿”；不能總認(rèn)為 “上有校長(zhǎng)扛著'，下有主任墊著'”，不愿親力親為。其實(shí)，許多時(shí)候， 副校長(zhǎng)更應(yīng)身先士卒， 用自己的直接行動(dòng)去推動(dòng)決策的實(shí)施， 做具體工作的戰(zhàn)斗 員。比如當(dāng)學(xué)生出現(xiàn)重大違紀(jì)事件或一些突發(fā)事件需要處理時(shí)，

12、這就要求德育副 校長(zhǎng)能夠及時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，果斷、正確地處置事件、處理問(wèn)題。又如，學(xué)校一些 重要基建或經(jīng)費(fèi)問(wèn)題需要與有關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通時(shí)， 由后勤副校長(zhǎng)直接出面可能比 較合適，一方面不能事事指望校長(zhǎng)親自出面， 而另一方面指派主任出面又往往達(dá) 不到預(yù)期的溝通效果。三、處室主任“贏在中層” 已經(jīng)成為企業(yè)管理中一條著名的法則。 學(xué)校亦然。各處室主任 是校長(zhǎng)的得力助手和堅(jiān)強(qiáng)臂膀， 各處室主任的擔(dān)當(dāng)在于定計(jì)劃、 抓落實(shí)、做評(píng)價(jià)。1定計(jì)劃中國(guó)古語(yǔ)有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。西方管理學(xué)家德魯克說(shuō)：“計(jì) 劃是一個(gè)管理的首要職能。”作為處室主任，要善于制定本部門(mén)的工作計(jì)劃（包 括年度計(jì)劃、學(xué)期計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃

13、等）。在制定工作計(jì)劃的過(guò)程中，一是 要堅(jiān)持有所創(chuàng)新的原則。 一些主任習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)主義， 既沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)， 也沒(méi)有創(chuàng) 新能力，特別是對(duì)一些先進(jìn)的管理方式、工作方法不敢大膽地試，大膽地闖，結(jié) 果只能“年年歲歲花相似”，使部門(mén)工作沒(méi)有生機(jī)與活力。二是要堅(jiān)持切實(shí)可行 的原則。要從實(shí)際情況出發(fā)定目標(biāo)、定任務(wù)、定標(biāo)準(zhǔn)，既不要因循守舊，也不要 盲目冒進(jìn)。要做到目標(biāo)明確，措施可行，要求可達(dá)。第三，要堅(jiān)持集思廣益的原 則。要深入調(diào)查研究，廣泛聽(tīng)取教師意見(jiàn)、博采眾長(zhǎng)，反對(duì)主觀主義。2抓落實(shí) 有道是：千忙萬(wàn)忙，不抓落實(shí)就是瞎忙；千招萬(wàn)招，不能落實(shí)就是虛招；千 條萬(wàn)條，不去落實(shí)就是“白條”。 想不想抓落實(shí)、會(huì)不會(huì)抓落實(shí)

14、、能不能抓落 實(shí)，是對(duì)一個(gè)處室主任的政治品德、領(lǐng)導(dǎo)水平、工作能力的最實(shí)際檢驗(yàn)。作為處 室主任，一定狠抓落實(shí)、善抓落實(shí)。一是要主動(dòng)抓。該管的事認(rèn)真管，該干的工 作主動(dòng)干，該擔(dān)的責(zé)任自覺(jué)擔(dān)。二是要深入抓。要避免會(huì)上熱、會(huì)下冷，虎頭蛇 尾、有始無(wú)終等現(xiàn)象的出現(xiàn)，一定要一抓到底，不達(dá)目的決不放手。三是要具體 抓。可制定工作臺(tái)賬，將大事分解，一項(xiàng)一項(xiàng)抓落實(shí)，一件一件求突破。3做評(píng)價(jià)教師評(píng)價(jià)是學(xué)校管理極為重要的一環(huán)， 它不僅具有鑒定、 獎(jiǎng)懲的功能， 更具 有激勵(lì)、導(dǎo)向和改進(jìn)的功能。 因此，作為處室主任很重要的職責(zé)之一就是公平公 正地對(duì)教師的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。 作為德育主任， 如何評(píng)價(jià)班主任， 什么樣的班主任

15、可以評(píng)模范班主任和優(yōu)秀班主任？作為教導(dǎo)主任， 如何評(píng)價(jià)教師， 什么樣的教師 可以評(píng)優(yōu)秀教師，如何區(qū)別“干多干少不一樣，干好干差不一樣，貢獻(xiàn)大小不一 樣”？等等， 這些都是處室主任義不容辭的責(zé)任。 培根說(shuō)：“一次不公正的裁判， 其惡果甚至超過(guò)十次犯罪。”因此作為處室主任，在教師評(píng)價(jià)方面一定要慎重， 一是評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一定要科學(xué)合理， 二是評(píng)價(jià)的過(guò)程要公開(kāi)透明， 三是評(píng)價(jià)的結(jié)果 要令人信服，千萬(wàn)不能主觀隨意，或以偏概全。因?yàn)樵u(píng)價(jià)不僅影響教師本人，更 會(huì)如一根無(wú)形的指揮棒影響整個(gè)教師群體， 進(jìn)而可能會(huì)影響到一個(gè)學(xué)校的人際關(guān) 系和文化生態(tài)。做一名有擔(dān)當(dāng)?shù)膶W(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，最重要的是要樹(shù)立角色意識(shí)，忠實(shí)履行職責(zé)，能

16、 夠有所作為。唯有如此，才會(huì)不負(fù)組織上的期望與重托， 才會(huì)贏得老師的擁護(hù)和 信任，才會(huì)獲得事業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，才能真正成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)放心、群眾信任、同 行折服、個(gè)人滿意的領(lǐng)導(dǎo)。二、中層領(lǐng)導(dǎo)的角色錯(cuò)位內(nèi)部牽制，抵觸上級(jí)；各司其職，互不相干；討好員工，犧牲領(lǐng)導(dǎo)；地方諸侯，一畝三分地；向上錯(cuò)位，指點(diǎn)江山；民意代表，對(duì)抗學(xué)校；業(yè)務(wù)骨干，親歷親為；（年輕中層的并發(fā)癥：慣性作用，埋頭工作，忙于事務(wù)，忘記管理職責(zé)一一計(jì)劃、安排、督導(dǎo)等，仍定位于骨 干）做自由人，扮和事佬。（好好先生，怕得罪人，不敢管理）中層管理者在學(xué)校的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，始終處在“兵頭將尾”的位置。 除了要履行上傳下達(dá)的管理職能外，中層管理者還要不遺

17、余力地宣傳 校長(zhǎng)意圖、落實(shí)組織計(jì)劃、激勵(lì)員工執(zhí)行，并在不斷“深化、優(yōu)化、 細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，對(duì)基層進(jìn)行規(guī)范化、具體化管 理?！邦I(lǐng)會(huì)上頭，教會(huì)下頭，擺平外頭”，中層管理者是校長(zhǎng)與教師之 間的紐帶和橋梁，是增強(qiáng)工作執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。如果中層管理者不 能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，則會(huì)對(duì)學(xué)校的管理和決策的執(zhí)行帶來(lái)很大的阻 礙。中層管理者大多數(shù)是來(lái)源于基層普通教師， 這些教師往往是由于 在工作中教學(xué)業(yè)務(wù)嫻熟、技能超群、表現(xiàn)出色而由教學(xué)業(yè)務(wù)骨干提拔 起來(lái)。加之這些教學(xué)業(yè)務(wù)骨干在學(xué)校工作時(shí)間長(zhǎng)、環(huán)境熟、人緣好、 業(yè)務(wù)精湛，因而也就成了學(xué)校內(nèi)最合適的中層管理者人選。 但由于教 學(xué)業(yè)務(wù)骨干與學(xué)校管理者所

18、扮演的角色及其規(guī)范就不一樣， 所以他們 或多或少在角色認(rèn)知上存在偏差，或者是管理角色的錯(cuò)位，從而在學(xué) 校戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)了人為地降低決策標(biāo)準(zhǔn)， 或者與原標(biāo)準(zhǔn)偏離 的現(xiàn)象。“向下”錯(cuò)位。許多中層管理者常把自己仍然當(dāng)成是教學(xué)骨干， 忘了自己的最大職責(zé)是在于率領(lǐng)整個(gè)部門(mén)的人去完成工作。 他們以教 師的眼光看待問(wèn)題，卻常常對(duì)管理十分淡漠。許多中層管理者為了取得教師的擁戴和支持，時(shí)常把自己錯(cuò)位成“教師代表”，老想扮演“老 好人”。當(dāng)教師有什么抱怨的時(shí)候，這些中層管理者馬上就站出來(lái)， 抱打不平。或表示同情，或以某種方式沉默。他們往往說(shuō)這是校長(zhǎng)定 的，校長(zhǎng)就是這么要求的，或者說(shuō)你去問(wèn)校長(zhǎng)，甚至說(shuō)與教師的

19、想法 一樣。然后與教師一起議論“校政”，指點(diǎn)“江山”。給教師造成的印象 是：學(xué)校里中層都是好人，都是替教師說(shuō)話的，都是代表教師利益的， “學(xué)校問(wèn)題”之源就在校長(zhǎng)。其實(shí)，教師有話愿意同中層管理者講，并 不是因?yàn)橹袑庸芾碚吣艽硭麄?，而是中層管理者被任命在這個(gè)職位 上，換成其他的中層管理者，教師也會(huì)抱怨。實(shí)際教師在向中層管理 者抱怨的時(shí)候，教師本人是在向?qū)W校抱怨，而不是在向中層管理者這 個(gè)人抱怨。中層管理者處在這個(gè)職位上，正確的角色不是表示你和他 們是“一條戰(zhàn)線上”的而是不要急于表明自己的態(tài)度，不要急于評(píng)價(jià)， 也不要急于和教師對(duì)抱怨的事情“劃清界限”，而是要采取中性的立 場(chǎng)，鼓勵(lì)大家將自己的意見(jiàn)講

20、出來(lái)，然后再向教師作出正確解釋和說(shuō) 明。在這種場(chǎng)合下，中層管理者的角色自然而然地就是代表學(xué)校聽(tīng)取 大家的意見(jiàn)，而不是同情者?！跋蛏稀卞e(cuò)位應(yīng)該說(shuō)，中層管理者在學(xué)生層面、家長(zhǎng)層面、教師 層面有著比學(xué)校校長(zhǎng)更大的信息量和體驗(yàn)，為學(xué)校提出一些合理化的 建議，給校長(zhǎng)決策時(shí)參考，這是義不容辭的責(zé)任。但是，有些中層管 理者時(shí)常懷疑校長(zhǎng)的能力，天天替校長(zhǎng)操心，而忘記自己的一畝三分 應(yīng)該怎么來(lái)種。當(dāng)自己的建議沒(méi)有被采納時(shí)，感覺(jué)到校長(zhǎng)的“昏庸”， 甚至認(rèn)為校長(zhǎng)不對(duì)就不執(zhí)行、打八折執(zhí)行、拖延執(zhí)行或者按自己的想 法執(zhí)行。其實(shí)，由于中層管理者與校長(zhǎng)所處的位置不一樣，工作的重 點(diǎn)不一樣，思考問(wèn)題的方式方法也就不一樣。 如

21、果把學(xué)校形象的比 做一個(gè)人，校長(zhǎng)猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略； 中層則就是脊梁，主要任務(wù)是要去協(xié)助大腦傳達(dá)指命和完成操作， 并 指揮四肢既教師有目的地選擇執(zhí)行途徑、 優(yōu)化工作流程，將校長(zhǎng)意圖 和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實(shí)際工作中。 學(xué)校再好的戰(zhàn)略和決策，如 果沒(méi)有一支執(zhí)行能力很強(qiáng)的隊(duì)伍去執(zhí)行，最終的命運(yùn)只能是“心比天 高，命比紙簿”。ABB公司董事長(zhǎng)巴巴維克說(shuō)：任何組織的成功都是 5%正確的戰(zhàn)略決策加上 95% 高效的執(zhí)行，沒(méi)有執(zhí)行，一切等于 0?！皼](méi) 有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力”。中層管理者“ 向上”錯(cuò)位，弱化執(zhí)行力是制 約學(xué)校發(fā)展的最大瓶頸?！皦艛唷卞e(cuò)位。有些中層管理者當(dāng)被任命分管學(xué)

22、校某個(gè)部門(mén)或者年 級(jí)的時(shí)候，往往把這一畝三分地看成是自己的了。 這樣的人往往是學(xué) 校的元老級(jí)中層管理者，由于長(zhǎng)期從事分管學(xué)校某個(gè)部門(mén)或者年級(jí)， 掌握著該職位的全部資源和信息，無(wú)論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào) 都由該中層管理者一個(gè)人負(fù)責(zé)，任何人包括校長(zhǎng)都無(wú)法在他的工作上 插手，就算插手也解決不了問(wèn)題。有時(shí)，這些中層管理者為了個(gè)人和 小團(tuán)體的既得利益，工作中通?？紤]的是以本部門(mén)利益為中心， 而較 少考慮學(xué)校的整體利益，不是部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén) 轉(zhuǎn)。這些現(xiàn)象都是“壟斷”錯(cuò)位。通常，壟斷一個(gè)職位的人也被稱(chēng)為學(xué) 校的頂梁柱，這種人深受校長(zhǎng)的賞識(shí)，被賦予很大的權(quán)限，承擔(dān)較多 的責(zé)任，獲得比別人

23、更為優(yōu)厚的報(bào)酬。 頂梁柱能干，辦事讓人放心， 可以在一個(gè)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面。但是，當(dāng)頂梁柱做到一定程度的時(shí)候，很 多麻煩的事情可能比工作本身還要多。 職位是為工作流程服務(wù)的， 不應(yīng)成為某些人的私有，所以應(yīng)該警惕中層管理者職位壟斷的問(wèn)題， 對(duì)此做出深入思考并想辦法加以解決，還學(xué)校一個(gè)流暢的工作的流程 和舒心的工作氛圍?！肮倭拧卞e(cuò)位。有些中層管理者受到中國(guó)幾千年官本位文化的影 響，當(dāng)被學(xué)校任命分管某個(gè)部門(mén)或者年級(jí)之后，以為自己是“官”了， 于是乎玩弄權(quán)術(shù)，剛愎自用，自以為是。這些中層管理者經(jīng)常按著“官 場(chǎng)”上的一些思維來(lái)對(duì)待校長(zhǎng)、同事和教師：常常是不顧職責(zé)、權(quán)限、程序，故意設(shè)置障礙，越俎代庖；往往是會(huì)上

24、一套，會(huì)后一套；他們 對(duì)上溜須拍馬、吹捧逢迎，對(duì)下頤指氣使、專(zhuān)橫跋扈；當(dāng)面一套、背 后一套，陽(yáng)奉陰違，兩面三刀。按著“官場(chǎng)”上的一些邏輯來(lái)當(dāng)中層管 理者：十分看重自己的位子和自己在學(xué)校的排名， 對(duì)排名比自己低的 人應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待，對(duì)排名比自己高的人應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待， 對(duì)別人按什么規(guī)格、什么排名對(duì)待自己都十分敏感；用排名看待遇， 什么排名，應(yīng)該享受什么工資、什么待遇，一點(diǎn)也不能馬虎。其實(shí)，學(xué)校不是“官場(chǎng)”，學(xué)校的校長(zhǎng)、同事與教師都是中層管理者的績(jī)效伙 伴。這就意味著：中層管理者與校長(zhǎng)、同事與教師是績(jī)效共同體，中 層管理者的績(jī)效有賴(lài)于他們，他們的績(jī)效有賴(lài)于中層管理者；既然是 伙伴，就是一種平

25、等的、協(xié)商、合作的關(guān)系，而不是一種從屬的發(fā)號(hào) 施令或者溜須逢迎的關(guān)系。既然是伙伴，就大可不必把“官場(chǎng)”上的“潛 規(guī)則”搬到學(xué)校。角色認(rèn)知是指處于一定社會(huì)地位的個(gè)體對(duì)自己和他人所扮演的 角色及其規(guī)范的認(rèn)知，以及角色扮演是否適當(dāng)?shù)呐袛?。一般?lái)說(shuō)，個(gè) 體都是在角色認(rèn)知的基礎(chǔ)上，按社會(huì)對(duì)一定角色所特有的期望， 表現(xiàn) 出一系列的角色行為，使角色扮演合乎一定的角色規(guī)范以達(dá)到角色適 稱(chēng)。因此，角色認(rèn)知是否準(zhǔn)確，決定了個(gè)體是否能達(dá)到良好的社會(huì)適 應(yīng)。如果中層管理者不能很好地對(duì)自己的角色進(jìn)行認(rèn)知，角色規(guī)范掌握不好，必然會(huì)表現(xiàn)出種種不符合其行為規(guī)范的行為。 影響學(xué)校工作 的開(kāi)展，極易使學(xué)校管理陷入誤區(qū)，而且也容易

26、造成中層管理者強(qiáng)烈 的心理沖突?！昂阅軌蝻w舞，是因?yàn)樗?jīng)歷了由內(nèi)到外的深 刻轉(zhuǎn)變?！币氤蔀橐粋€(gè)成功的學(xué)校中層管理者，所要做的不僅僅是 把那些屬于管理者的頭銜和榮耀扣到自己頭上， 而是要經(jīng)歷內(nèi)心的深 刻轉(zhuǎn)變，惟有如此，才能夠像毛毛蟲(chóng)一般蛻去束縛在身上的硬殼，展 翅飛翔。所以校長(zhǎng)應(yīng)該幫助中層管理者，強(qiáng)化他們的角色意識(shí)、責(zé)任 意識(shí)、效能意識(shí)、管理意識(shí)，使“錯(cuò)位”的“歸位”，“缺位”的“補(bǔ)位”，從 根本上解決思想道路障礙問(wèn)題，提高學(xué)校執(zhí)行力。三、管理者的角色定位中層管理者的角色關(guān)系定位1、上司面前：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、協(xié)助者、領(lǐng)導(dǎo)替身、 績(jī)效伙伴 （校長(zhǎng)想不到聽(tīng)不到看不到做不到的， 我們

27、要替校長(zhǎng)想到聽(tīng) 到看到做到）2、下屬面前：代表學(xué)校、代表上級(jí)、代表制度和學(xué)校文化計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、服務(wù)者、培育者、激勵(lì)者3、對(duì)同級(jí)：內(nèi)部服務(wù)者、支持配合者學(xué)校管理者的本身定位“八種角色”這“八種角色” 是：管理者首先應(yīng)是一名學(xué)習(xí)者、 踐行者、服務(wù)者和協(xié)調(diào)者， 同時(shí)還應(yīng)該是一名研究者、思想者、引領(lǐng)者和自律者。一、學(xué)習(xí)者“未來(lái)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。 ”在學(xué)習(xí)化社會(huì) 里，任何人都需要不斷學(xué)習(xí)，而管理者必須是先行者；同時(shí)，隨著社會(huì)的進(jìn)步和 發(fā)展，對(duì)管理者提出了更高的學(xué)習(xí)要求。 也就是說(shuō)，管理者必須是先進(jìn)教育思想、 教育經(jīng)驗(yàn)和方法的傳遞者， 要比一般教師有更完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)，

28、 更全面的專(zhuān)業(yè)知 識(shí)、文化知識(shí)和教育科學(xué)知識(shí)。學(xué)校管理者也只有不斷更新知識(shí)、博學(xué)多才，才 能成為行家里手， 才能實(shí)現(xiàn)對(duì)教育教學(xué)的有效管理， 才能適應(yīng)課程改革和教育發(fā) 展的需要。因此，管理者要尋求各種機(jī)會(huì)及時(shí)“充電”，使自己成為一盞“長(zhǎng)明 燈”，既提升自己，又影響教師、引領(lǐng)教師，積極打造書(shū)香校園。好的書(shū)或文章常讓我們感動(dòng)， 有時(shí)也使我們感到慚愧， 常有“書(shū)到用時(shí)方恨 少”之感。也正因?yàn)槿绱耍?才迫使我們要不斷學(xué)習(xí)， 做到“先學(xué)一步， 多學(xué)一點(diǎn)； 與時(shí)俱進(jìn)，不甘人后”。通過(guò)自主看書(shū)學(xué)習(xí)、實(shí)踐探索學(xué)習(xí)和與教師互幫互學(xué)， 我們對(duì)教育教學(xué)會(huì)有許多新的認(rèn)識(shí)， 對(duì)實(shí)施素質(zhì)教育和深化課程改革就能充滿信 心。同

29、時(shí)也發(fā)現(xiàn)了許多深層次的問(wèn)題， 比如， 如何在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下進(jìn)行人性 化管理？如何進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)？怎樣才能使我們的教師逐步建立新的課程觀？等 等。面對(duì)諸多困惑，也只有通過(guò)勤學(xué)習(xí)、多實(shí)踐，才能進(jìn)一步提升對(duì)這些問(wèn)題的 認(rèn)識(shí)，才能摸索到解決問(wèn)題的有效途徑和方法。與書(shū)為伴，以學(xué)為樂(lè)，加強(qiáng)自身 修養(yǎng)，提高管理效能，是一名教育管理者應(yīng)有的追求。二、踐行者“身教重于言教”。管理者要深入教學(xué)，堅(jiān)持聽(tīng)課，要多一點(diǎn)身體力行、以 身示范，少一點(diǎn)指手畫(huà)腳、空洞說(shuō)教。也只有堅(jiān)持上課、聽(tīng)課，躬身實(shí)踐，深入 課堂進(jìn)行調(diào)查研究，才能洞察教育教學(xué)現(xiàn)狀，掌握新情況，發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，才能取 得領(lǐng)導(dǎo)和指揮教育教學(xué)實(shí)踐和研究的主動(dòng)權(quán)。1、上

30、好一門(mén)課。 教育管理者不同于其它行業(yè)，有其自身的特殊性。首先， 他（她）必須是某學(xué)科領(lǐng)域的帶頭人； 同時(shí)，如果不深入課堂進(jìn)行教育教學(xué)實(shí)踐， 不努力積累教育教學(xué)經(jīng)驗(yàn)， 就找不到教育學(xué)生的感覺(jué)， 就沒(méi)有了研究的靈感， 學(xué) 校管理也就缺少了底氣。 因此，管理者不僅要上課， 而且要上示范課、 優(yōu)質(zhì)課。2、深入課堂聽(tīng)課。 要堅(jiān)持深入課堂聽(tīng)課，平均每學(xué)期不少于 40 節(jié)。在聽(tīng)課 之前，先要認(rèn)真閱讀教材，自主研究教學(xué)的方式方法，然后才進(jìn)入課堂聽(tīng)課；聽(tīng) 完課后，及時(shí)與教師交換意見(jiàn)， 對(duì)課堂上出現(xiàn)的亮點(diǎn)或問(wèn)題進(jìn)行推心置腹的切磋， 力求通過(guò)聽(tīng)課、評(píng)課，發(fā)現(xiàn)并指出不足，總結(jié)、推廣好的做法和經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐出真 知，實(shí)踐鍛

31、煉人。我們要堅(jiān)持在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中豐富、提升自己，在實(shí)踐 中指揮教育教學(xué)，努力成為一名“實(shí)踐型”、“專(zhuān)家型”的管理者。三、服務(wù)者鄧小平同志早就指出： “領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)?！睂W(xué)校管理者的首要任務(wù)就是為學(xué) 生、家長(zhǎng)和教師搞好服務(wù)。管理者的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)精神和切實(shí)的行為，一方面 體現(xiàn)了對(duì)自己職權(quán)的正確認(rèn)識(shí)管理即服務(wù)； 另一方面，也是管理者人本主義 思想的集中體現(xiàn)，是人文精神和思想內(nèi)化吸收后轉(zhuǎn)化成自覺(jué)行為的重要標(biāo)志。尊重人、理解人是服務(wù)的前提。 管理者要真誠(chéng)地關(guān)懷每一位師生， 創(chuàng)建一個(gè) 相互支撐、關(guān)系融洽的人際環(huán)境；確立“人人為我，我為人人”的服務(wù)理念；滿 足師生的心理需求， 認(rèn)同服務(wù)對(duì)象的合理要求；

32、 平等、 公正地對(duì)待每一個(gè)教師和 學(xué)生，并以平和的心態(tài)與師生員工建立一種相互尊重、相互合作的人際關(guān)系。管理者服務(wù)精神的核心是著眼于教師的精神提升和自我實(shí)現(xiàn)。 這種服務(wù)所帶 來(lái)的效益是人的成長(zhǎng)、 提高和發(fā)展。 一是為教師及時(shí)提供理論服務(wù)。 當(dāng)教師在研 究過(guò)程中面臨某些困惑時(shí)，管理者要及時(shí)給予理論指導(dǎo)，要讓教師有柳暗花明、 茅塞頓開(kāi)之感， 而不是誤導(dǎo)。 二是及時(shí)幫助教師解決教育教學(xué)中的實(shí)際問(wèn)題， 幫 助學(xué)生解決學(xué)習(xí)、生活上的困難。在服務(wù)過(guò)程中，我們不僅要說(shuō)清楚是什么、為 什么，而且還要具體解決 “怎么辦”的實(shí)際問(wèn)題。 三是要為教師提供展示的舞臺(tái)， 創(chuàng)設(shè)良好的發(fā)展環(huán)境。 如定期舉辦優(yōu)課展評(píng)活動(dòng)， 展

33、現(xiàn)教師的教學(xué)風(fēng)采； 組織教 師參與書(shū)籍（含教材）的編寫(xiě)，讓他們參加各種研討活動(dòng)；加強(qiáng)校際間的合作交 流，為教師搭建交往、表現(xiàn)的平臺(tái)；做到讓能者有充分展示自己的機(jī)會(huì)，為他們 早日成才鋪路搭橋。四、協(xié)調(diào)者現(xiàn)代教育與傳統(tǒng)教育的最大區(qū)別就在于： 不是強(qiáng)調(diào)分工，而是強(qiáng)調(diào)合作；不 是強(qiáng)調(diào)擁有，而是強(qiáng)調(diào)整合。學(xué)校管理的事實(shí)也告訴我們：一所興旺發(fā)達(dá)學(xué)校， 必定有一個(gè)同心協(xié)力、和衷共濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)集體。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子是一個(gè)整體，整體的 效能應(yīng)當(dāng)大于個(gè)體相加之和。但是，如果班子群體處于某種不協(xié)調(diào)的狀態(tài)， 甚至 成員間相互摩擦扯皮，那就會(huì)產(chǎn)生能量?jī)?nèi)耗，就難以發(fā)揮積極的管理效應(yīng)，乃至 于對(duì)教師群體會(huì)產(chǎn)生消極的影響?！爸t受益，

34、滿招損”，這條至理名言在協(xié)調(diào)共進(jìn)中有著很重要的作用。重視 群體的力量，樂(lè)意聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，并能用欣賞的眼光看待別人，用挑剔的眼光 審視自己；具有整體的觀點(diǎn)，善于放棄局部利益而服從整體利益， 具備整體協(xié)調(diào) 能力，是搞好管理工作的前提，也是一名合格管理者最基本的素養(yǎng)。在學(xué)校管理過(guò)程中，每個(gè)人的工作都有明確的分工，但作為一個(gè)團(tuán)結(jié)高效的 領(lǐng)導(dǎo)群體，更多的應(yīng)是協(xié)同作戰(zhàn)，圍繞學(xué)校的中心工作進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)、合力推進(jìn)。 在實(shí)施管理的過(guò)程中，我們需要做到分工不分家，努力追求責(zé)任與義務(wù)、職責(zé)與 良知、盡職與奉獻(xiàn)的有機(jī)統(tǒng)一。五、研究者管理者既是學(xué)習(xí)者、實(shí)踐者，更應(yīng)是一名研究者。學(xué)校管理者要善于總結(jié)教 育教學(xué)及管理工作

35、的經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)自己的管理行為進(jìn)行深刻的反思， 通過(guò)具體分析 研究，準(zhǔn)確把握教育和管理的規(guī)律，不斷提高管理效能，從而達(dá)到科學(xué)引領(lǐng)課程 改革、深化素質(zhì)教育、提升辦學(xué)水平的目的。首先，要注重對(duì)學(xué)校教學(xué)狀況的調(diào)研。通過(guò)認(rèn)真研究教育教學(xué)中存在的實(shí)際 問(wèn)題，有針對(duì)性地實(shí)施教學(xué)管理策略，切實(shí)指導(dǎo)教育教學(xué)工作，真正做到管理出 效益。其次，要切實(shí)抓好專(zhuān)題研究。研究專(zhuān)題來(lái)源于教師的教育教學(xué)實(shí)踐， 來(lái)源于 教師的學(xué)習(xí)、交流活動(dòng)，來(lái)源于對(duì)教育教學(xué)現(xiàn)實(shí)的密切關(guān)注和用心考察。 發(fā)現(xiàn)問(wèn) 題往往比解決問(wèn)題更重要，但對(duì)某些專(zhuān)題性問(wèn)題的深入研究，亦是解決教育教學(xué) 實(shí)際問(wèn)題的有效途徑和措施，是提高管理效益的有力保障。第三，要積極進(jìn)行

36、課題研究。管理者要帶頭進(jìn)行課題研究，努力成為“科研 型”的管理者。在自覺(jué)投身教育科研、注重科研成果的積累和運(yùn)用的同時(shí)，還要 注意引導(dǎo)廣大教師參與課題研究，營(yíng)造濃郁的科研氛圍，讓教師在科研實(shí)踐中鍛 煉成長(zhǎng)，努力實(shí)現(xiàn)科研興校的目標(biāo)。六、思想者前蘇聯(lián)教育家蘇霍姆林斯基早就明確指出： “領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，首先是教育思想的 領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)?！彼跋嘈藕⒆?、尊重孩子，用心靈去塑造心靈， 讓孩子個(gè)性和諧發(fā)展”的教育思想成就了帕夫雷什中學(xué)，使其聞名遐邇。思想是才學(xué)和智慧的體現(xiàn)，是行為的導(dǎo)向和動(dòng)力。沒(méi)有思想，就沒(méi)有靈魂； 沒(méi)有先進(jìn)的教育理念，就不是一名合格的教育管理者。有思想才能創(chuàng)造性地開(kāi)展 工作，管理才能有所突破，才能創(chuàng)造出特色。學(xué)校管理者要確立實(shí)事求是的思想 路線，不唯書(shū)、不唯上，只唯實(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，用先進(jìn)的思想引領(lǐng)教師在改革 中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，辦讓家長(zhǎng)和社會(huì)滿意的學(xué)校。有人在社會(huì)上廣泛征集“小學(xué)學(xué)生最滿意的教師形象”，根據(jù)結(jié)果歸納整 理成如下十條：有良好的精神狀態(tài)，充滿活力；誠(chéng)實(shí)守信，以身作則，為人 師表；全面關(guān)心學(xué)生，給有困難的學(xué)生倍加關(guān)愛(ài)；尊重學(xué)生，平等對(duì)待每一 個(gè)學(xué)