BPR在運(yùn)輸物流企業(yè)倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中的應(yīng)用探討-------以溫州遠(yuǎn)大物流公司為例

1、內(nèi) 容 摘 要作為物流核心環(huán)節(jié)的倉儲(chǔ)，其業(yè)務(wù)流程往往被企業(yè)重視不夠。本文以溫州遠(yuǎn)大物流公司為研究對(duì)象，探討運(yùn)輸型物流企業(yè)倉儲(chǔ)管理的特點(diǎn)，通過分析公司倉儲(chǔ)作業(yè)流程的現(xiàn)狀及存在的問題，運(yùn)用BPR 理論對(duì)公司的倉儲(chǔ)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，提出相應(yīng)的解決方案，為企業(yè)倉儲(chǔ)管理提供決策參考，對(duì)其它物流企業(yè)也有一定的參考價(jià)值。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：運(yùn)輸物流、倉儲(chǔ)、作業(yè)流程、業(yè)務(wù)流程重組ABSTRACTCore areas as logistics, warehousing, its business processes are often not placed enough emphasis on E

2、nterprise. In this paper, a logistics company in Wenzhou ambitious study to explore the type of transport logistics warehouse management features, the company through the analysis of the status of storage processes and problems of using BPR theory of the companys warehousing sector Business Process

3、Re-engineering, combined with the actual , the corresponding solutions for the enterprise storage management decision-making reference to other logistics companies have some reference value.KEYWORDS：Transport logistics，Storage， Processes，Business Process Reengineering正文目錄第一章 引言.1第一節(jié) 選題背景.1第二節(jié) 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)

4、狀.1第三節(jié) 選題意義.3第二章 業(yè)務(wù)流程重組的理論介紹.5第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的背景.5一、顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化的壓力.5二、動(dòng)力:信息技術(shù).6第二節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的定義和內(nèi)涵.6第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的基本原則.7第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的主要步驟和方法.8一、步驟.8二、方法.9第三章 倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程管理.10第一節(jié) 倉儲(chǔ)管理的相關(guān)概念和內(nèi)容.10一、倉儲(chǔ)的定義.10二、倉儲(chǔ)的任務(wù).10三、倉儲(chǔ)管理的定義.10四、倉儲(chǔ)管理的目標(biāo).10五、倉儲(chǔ)管理的任務(wù).11六、倉儲(chǔ)管理的基本原則.11七、倉儲(chǔ)管理的績(jī)效評(píng)價(jià).12第二節(jié) 倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程管理的內(nèi)容及一般程序.12一、入庫流程.13二、在庫保管保養(yǎng).1

5、4三、出庫.14第四章 遠(yuǎn)大的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀與問題分析.16第一節(jié) 遠(yuǎn)大物流有限公司的簡(jiǎn)介.16一、公司簡(jiǎn)介.16二、企業(yè)文化.16三、組織機(jī)構(gòu).16第二節(jié) 遠(yuǎn)大物流倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀的分析.17一、入庫作業(yè)流程.17二、保管保養(yǎng)過程.18三、出庫裝車過車流程.18四、貨物簽收.18五、倉儲(chǔ)部門人員機(jī)構(gòu)圖.18第三節(jié) 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程管理中存在的問題分析.19第五章 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的策略.21第一節(jié) 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)與原則.21一、目標(biāo).21二、原則.21第二節(jié) 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程重組的再造方案及措施.22第三節(jié) 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化后的結(jié)果分析.24第六章 結(jié) 論.26【參

6、考文獻(xiàn)】.27致 謝.28第一章 引言第一節(jié) 選題背景現(xiàn)代物流是集采購、運(yùn)輸、流通加工、裝卸搬運(yùn)等眾多物流環(huán)節(jié)與一體的，其中倉儲(chǔ)過程是非常重要的，也是不可或缺的。倉儲(chǔ)已經(jīng)從傳統(tǒng)的物質(zhì)存儲(chǔ)、流通中心、發(fā)展成為物流產(chǎn)業(yè)的節(jié)點(diǎn)，作為物流管理的核心環(huán)節(jié)發(fā)揮著整體物流協(xié)調(diào)的作用。倉儲(chǔ)管理，是指對(duì)倉庫和倉庫中儲(chǔ)存的物資進(jìn)行管理，這種對(duì)倉庫和倉庫儲(chǔ)存物資的管理工作，是隨著儲(chǔ)存物資品種的多樣化和和倉庫結(jié)構(gòu)、技術(shù)設(shè)備的科學(xué)化而不斷發(fā)展過來的。目前，第三方物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程主服務(wù)是運(yùn)輸，而其核心的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)倉儲(chǔ)管理往往被忽視，仍處于較低端的服務(wù)水平。而作為第三方物流的最根本目的是降低物流作業(yè)成本，但是倉儲(chǔ)成本則占據(jù)了

7、極重要的部分。但是目前倉儲(chǔ)管理水平的低下，這與我國(guó)整體上社會(huì)不重視倉儲(chǔ)管理，倉儲(chǔ)管理資源投入不夠及各種現(xiàn)代倉儲(chǔ)技術(shù)不能運(yùn)用，倉儲(chǔ)管理人員文化專業(yè)素質(zhì)不高有密切關(guān)系。體現(xiàn)在倉儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)管理能力低下，不能充分利用倉儲(chǔ)資源為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也沒有充分利用倉儲(chǔ)中的巨量沉淀資本為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。因此，在管理學(xué)界提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念后，引起了眾多企業(yè)的共鳴。BPR 能夠運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和管理技術(shù)，打破原有組織模式中人為設(shè)定的職能，部門間的分工界線圍墻，逐步建立一個(gè)面向市場(chǎng)、面向顧客的有機(jī)組織形式和運(yùn)行機(jī)制。它是通過關(guān)注流程、關(guān)注再造，使原本分割的流程被重視，被忽視的顧客得到更好地關(guān)心，從而實(shí)現(xiàn)速度

8、、質(zhì)量、成本、服務(wù)等指標(biāo)的顯著改善。這些因素的變化為企業(yè)變革提出了足夠的動(dòng)力，發(fā)揮空間和發(fā)展?jié)摿?，并成為促使企業(yè)倉儲(chǔ)部門再造運(yùn)動(dòng)。第二節(jié) 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1993年，邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在其著作企業(yè)再造:企業(yè)革命的宣言一書中,首次提出了業(yè)務(wù)進(jìn)根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì),以取得企業(yè)在成本質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企流程再造(BPR:Business Process Reengineering)概念,并將其定義為:對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。11996年,Bergeron對(duì)信息業(yè)務(wù)流程重組總結(jié)了兩種主要觀點(diǎn),即“技術(shù)說”和“集成說”:持“技術(shù)說”者期望通過信息技術(shù)和信息系

9、統(tǒng)的集成達(dá)到企業(yè)信息結(jié)構(gòu)重組的目的,持“集成說”者則認(rèn)為只有實(shí)施信息功能、信息系統(tǒng)、信息服務(wù)和信息流的全面集成才能達(dá)成企業(yè)信息結(jié)構(gòu)重組的目的。2國(guó)內(nèi)霍國(guó)慶（2001）認(rèn)為,BPR的內(nèi)涵是根據(jù)企業(yè)的目的根本性地改變企業(yè)的運(yùn)作方式,它所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該做什么而不是過去做什么,其任務(wù)是尋找改進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新性方法。業(yè)務(wù)流程再造與其說是一種方法論,不如說是一個(gè)概念,是一種思想,是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局、突出發(fā)展與合作的變革理念。3吳國(guó)鋒（2005）等人提出國(guó)內(nèi)第三方物流企業(yè)必須在更短的時(shí)間內(nèi)調(diào)整和規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略及管理模式，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以應(yīng)對(duì)來自各方的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的對(duì)策中包括：

10、樹立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)觀念、強(qiáng)化專業(yè)化物流服務(wù)功能包括、加強(qiáng)成本管理制定理的價(jià)格、建設(shè)并完善實(shí)體網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)信息化建設(shè)。42002年,黃艾舟,梅紹祖將流程管理定義為:是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。5學(xué)者李虹（2004）在物流企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組文中提出了業(yè)務(wù)流程重組的五大原則：以顧客滿意為宗旨；以快速反應(yīng)策略適應(yīng)多變市場(chǎng)環(huán)境；用物流裝置和信息技術(shù)來改變和重組物流過程；用虛擬經(jīng)濟(jì)的方法改變經(jīng)營(yíng)模式。6郭勇、馬選（2008）認(rèn)為 BPR 的實(shí)施主要有以下三步:第一,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的選擇。第二,業(yè)務(wù)流程分析。通過對(duì)原有流程行全面的功能和效率分析

11、,發(fā)現(xiàn)其存在的問題。第三,流程再造。充分考慮設(shè)定的目標(biāo)以及流程設(shè)計(jì)所必須達(dá)到的要求進(jìn)行流程再造。只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案,才能達(dá)到預(yù)期的目的。7盧浩、周凌云（2006）在傳統(tǒng)物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的研究中指出成功再造物流企業(yè)流程的五個(gè)保證：觀念再造是流程再造的根本思想保證；制度再造是流程再造的信用環(huán)境建設(shè)保證；文化再造是流程再造的軟環(huán)境保證；企業(yè)組織再造是流程再造的組織保證；技術(shù)再造是流程再造的硬件。8國(guó)內(nèi)蔡莉（2001）認(rèn)為,中國(guó)國(guó)情下的企業(yè)再造工程的涵義,是在信息技術(shù)滲透的條件下,以系統(tǒng)整合思想為指導(dǎo)。根本性地重新思考和設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及其支撐要素。9國(guó)內(nèi)孫淑生（2002

12、）等認(rèn)為,BPR決不是傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的簡(jiǎn)單的反叛,更強(qiáng)調(diào)分工協(xié)作基礎(chǔ)上的整體性,傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式由于過分強(qiáng)調(diào)了勞動(dòng)分工,而使得職能部門間的協(xié)調(diào)非常困難,從而效率低、成本高,阻礙了企業(yè)的發(fā)展,只有以流程為導(dǎo)向的企業(yè)組織形式才更有利于分工與協(xié)作,因?yàn)樗嫦虻氖穷櫩?服務(wù)的對(duì)象更明確,企業(yè)與員工的目標(biāo)更統(tǒng)一。10劉莉（2006）在倉儲(chǔ)管理實(shí)務(wù)中指出，倉儲(chǔ)活動(dòng)是通過倉庫對(duì)物資進(jìn)行儲(chǔ)存和保管，倉儲(chǔ)作業(yè)是以保管活動(dòng)為中心，從倉庫接受商品入庫開始，到按需要吧商品全部完好的發(fā)送出去為止的全部過程。11王霄涵（2005）認(rèn)為，物流業(yè)務(wù)相當(dāng)復(fù)雜，有多個(gè)流程及增值服務(wù)組合在一起，因此就需要對(duì)業(yè)務(wù)流程重新梳理。

13、12國(guó)內(nèi)杜棟（2008）在基于的企業(yè)流程再造中認(rèn)為 6 可為 BPR 提供規(guī)范化原則和標(biāo)準(zhǔn)化框架，為 BPR 提供更為有效的步驟和工具, 同時(shí)可為 BPR 提供有效的思想和組織保證 。BPR 就是以 6 方法為指導(dǎo)，對(duì) BPR 的設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)，和實(shí)施規(guī)范化，以提高企業(yè)的運(yùn)作效率 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。在 BPR 中引入 6管理法 能豐富 BPR 的理論和技術(shù) 推進(jìn) BPR 的有效實(shí)施。13費(fèi)士良（2004）在流程再造：企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的創(chuàng)建中認(rèn)為流程再造是指以客戶為中心，對(duì)既有的流程進(jìn)行根本性地在思考和徹底地再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，對(duì)大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的只能集

14、成，用流程性的組織機(jī)構(gòu)取代智能型的組織機(jī)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的顯著改善。14徐從才、丁寧（2008）從價(jià)值鏈視角研究大型零售商主導(dǎo)的流程再造，探討服務(wù)業(yè)與制造業(yè)互動(dòng)發(fā)展機(jī)理及其經(jīng)濟(jì)績(jī)效，認(rèn)為流程再造需要立足于產(chǎn)品內(nèi)分工和要素內(nèi)分工的分工深化；立足于信息共享的技術(shù)創(chuàng)新；立足于網(wǎng)絡(luò)資源整合的組織創(chuàng)新。15第三節(jié) 選題意義我國(guó)物流業(yè)剛剛起步，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比存在很大差距。國(guó)內(nèi)第三方物流的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊,大多數(shù)物流企業(yè)設(shè)備陳舊，管理落后，目前只能提供運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等一般性物流服務(wù)。就倉儲(chǔ)管理而言，目前我國(guó)的倉儲(chǔ)管理大部分仍處于較低端的服務(wù)水平，第三方物流企業(yè)倉儲(chǔ)主要存在以下問

15、題：1.倉儲(chǔ)設(shè)施落后。雖然第三方物流企業(yè)一般都建有自己的倉庫，然而沒有現(xiàn)代化的管理手段及設(shè)施。有的倉庫還處在以人工為主的原始管理狀態(tài)，倉儲(chǔ)作業(yè)大部分靠人工，只有少量的機(jī)械設(shè)備，有些設(shè)備缺乏保養(yǎng),設(shè)備損壞嚴(yán)重，倉儲(chǔ)成本沒有得到效的管理與控制。2.倉儲(chǔ)空間浪費(fèi)大。很多第三方物流企業(yè)的倉庫沒有進(jìn)行倉庫設(shè)計(jì)規(guī)劃，倉庫的空間沒有充分利用。有些倉庫沒有架設(shè)貨架，或者貨架設(shè)計(jì)不合實(shí)際，造成儲(chǔ)空間的巨大的浪費(fèi)。另外，由于倉儲(chǔ)的管理自動(dòng)化水平低，儲(chǔ)位分配與管理不自動(dòng)完成，造成作業(yè)速度降低，影響工作效率。3.倉儲(chǔ)市場(chǎng)不規(guī)范。由于第三方物流企業(yè)近年來發(fā)展迅速，導(dǎo)致倉庫建設(shè)過剩，缺乏科學(xué)的規(guī)劃和政府統(tǒng)一控制，造成第三

16、方物流企業(yè)之間價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)利潤(rùn)減少，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。因此，本文通過對(duì)第三方物流企業(yè)的倉儲(chǔ)管理，倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程管理理論的學(xué)習(xí)，研究我國(guó)第三方物流倉儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理模式，并基于業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)，對(duì)第三方物流企業(yè)的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，使之更加合理化，使企業(yè)的發(fā)展走出倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)落后的這個(gè)瓶頸，提高企業(yè)為客戶服務(wù)的能力，同時(shí)提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。通過對(duì)遠(yuǎn)大物流公司物流系統(tǒng)流程再造的研究為例，摸索我國(guó)對(duì)第三方物流倉儲(chǔ)部門流程再造的方法。第二章 業(yè)務(wù)流程重組的理論介紹16-18 第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的背景一、顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化的壓力80 年代以來，國(guó)際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)和世界市場(chǎng)發(fā)生了急劇變化，世界市場(chǎng)

17、自由貿(mào)易與經(jīng)濟(jì)全球一體化的趨勢(shì)，加速了企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境中各種不確定因素的產(chǎn)生，并對(duì)企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運(yùn)作的不斷變革要求，這就是關(guān)系到企存與發(fā)展的“3C”素。顧客(Customers):當(dāng)今世界是供應(yīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)入顧客手中，顧客期望值大大提高。由于技術(shù)創(chuàng)新所提供的便利，顧客獲取的信息更充分，擁有更大的自主權(quán)和選擇權(quán)。顧客至上的理念深入人心，怎樣使顧客滿意，成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。 競(jìng)爭(zhēng)(Competition):電子商務(wù)、貿(mào)易自由化、跨國(guó)公司、全球市場(chǎng)等諸多因素，使企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘減弱，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。競(jìng)爭(zhēng)范圍從本行業(yè)的企業(yè)間，擴(kuò)大到跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)

18、爭(zhēng)方式從憑借物美價(jià)廉的商品就能在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式轉(zhuǎn)變到多層面的包括質(zhì)量、成本、售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)、升值服務(wù)等方便的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想在新的市場(chǎng)中生存，必須追求卓越，提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。變化(Change):在顧客和競(jìng)爭(zhēng)兩股力量的演變的背后，其實(shí)就是變化的影子。新技術(shù)大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在快速變化，就連競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)也有了改變。企業(yè)必須密切關(guān)注這些變化，迅速做出反應(yīng)，才能保持優(yōu)勢(shì)地位，在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存。在這種全球化趨勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)加劇、需求多樣化和經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的壓力之下，在“重新形成競(jìng)爭(zhēng)力”這一目標(biāo)驅(qū)使之下，在每一個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)步步伐都在不斷加速的實(shí)面，企至

19、不足于日積月累的小改，大的績(jī)效革是眾望所歸。二、動(dòng)力:信息技術(shù)信息技術(shù)對(duì) 20 世紀(jì)、21 世紀(jì)乃至今后的人類生活都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步和企業(yè)管理革新的能動(dòng)力量。信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。具體而言，信息技術(shù)對(duì) BPR 的產(chǎn)生和推廣的意義可概括為以下四點(diǎn):（一）柔性制造系統(tǒng)、精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理等多種基于信息技術(shù)的先進(jìn)制造技術(shù)和現(xiàn)代管理系統(tǒng)日臻完善，為 BPR 打造了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。它們提倡的以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的思想，也使高效率、高質(zhì)量提供產(chǎn)品與服務(wù)，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足顧客多樣化的個(gè)性化需求成為可能。（

20、二）用信息技術(shù)武裝起來的員工的整體素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實(shí)施成功的前提條件。企業(yè)員工是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最直接擔(dān)當(dāng)者，其素質(zhì)高低是 BPR 能否取得的決定性因素。（三）很多企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)卻無法使其釋放潛能或信息技術(shù)應(yīng)用不利而導(dǎo)致失敗，這也是企業(yè)重視 BPR 的重要原因。計(jì)算機(jī)化并不等于信息化，如果企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變，只是以過去手工工作的計(jì)算機(jī)化為基礎(chǔ)運(yùn)作，往往會(huì)造成高成本的信息技術(shù)系統(tǒng)的工時(shí)被大量擱置或浪費(fèi)，信息技術(shù)應(yīng)用達(dá)不到預(yù)期效果。（四）信息技術(shù)能夠有效幫助企業(yè)實(shí)施 BPR。例如，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)，可以實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞與共享，并

21、支持并行工作方式，信息技術(shù)同樣使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化和子系統(tǒng)間的協(xié)同工作成為可能。第二節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的定義和內(nèi)涵一、BPR 的定義Michael Hammer 與 James Champy（1993）在合作出版的著作企業(yè)再造中第一次提出 BPR 的概念: BPR 是指通過對(duì)現(xiàn)有流程的重新分析,改進(jìn)和設(shè)計(jì)組織流程,以使這些流程的增值內(nèi)容最大化,其他非增值內(nèi)容最小化,從而有效地改善組織的績(jī)效,以相對(duì)更低的成本實(shí)現(xiàn)或增加產(chǎn)品對(duì)顧客的價(jià)值。BPR 是當(dāng)前國(guó)內(nèi)外管理學(xué)界和企業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一。它為面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生巨大變化的企業(yè)提供了一種戰(zhàn)略性的企業(yè)重構(gòu)的思想與方法，使企業(yè)能與外部環(huán)境

22、協(xié)調(diào)發(fā)展。二、BPR 的內(nèi)涵BPR 的基本內(nèi)涵就是以流程為中心,擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛,提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及充分利用信息技術(shù),以適應(yīng)快速變化的內(nèi)外環(huán)境。企業(yè)物流流程再造是當(dāng)今企業(yè)界最時(shí)髦的企業(yè)物流運(yùn)作變革的術(shù)語。而傳統(tǒng)物流企業(yè)要克服在開展現(xiàn)代物流服務(wù)時(shí)的困難,勢(shì)必要在觀念、網(wǎng)絡(luò)布局、信息化改造、功能結(jié)構(gòu)、管理模式等方面進(jìn)行改革,這些變革不可避免會(huì)帶來 BPR。物流企業(yè)實(shí)施 BPR,并不是泛泛進(jìn)行的,必須結(jié)合自身行業(yè)的實(shí)際情況,遵循相應(yīng)原則和步驟,不僅需要先進(jìn)合理的觀念作保證,還要有企業(yè)的組織、制度、技術(shù)、文化、信息以及足夠的知識(shí)技能作保證。包括以下幾點(diǎn)： （一）以顧客為導(dǎo)向:

23、BPR 所追求的改造是以顧客需求為導(dǎo)向的，凡是無法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，均為 BPR 改造的目標(biāo)。（二）以流程為核心:傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構(gòu)下，強(qiáng)調(diào)的是“職能部門”而非“業(yè)務(wù)流程”，強(qiáng)調(diào)各部門分工負(fù)責(zé)完成各自的工作，而非全體一致共同完成一項(xiàng)整合的工作。BPR 則強(qiáng)調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設(shè)計(jì)工作及組織架構(gòu)。（三）根本性的重新思考及重新設(shè)計(jì):即對(duì)現(xiàn)有的作業(yè)方式，不存在理所當(dāng)然的心理，而能夠經(jīng)常反省一些根本性的問題，通過思考這些問題找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳策略及方法，徹底改革現(xiàn)有的架構(gòu)及流程，重新設(shè)計(jì)及建構(gòu)新的流程，而不是在原有的組織架構(gòu)上做局部的改進(jìn)或修補(bǔ)工作。（四）大幅度的績(jī)效改

24、善:BPR 再造業(yè)務(wù)流程，是以企業(yè)整體的運(yùn)作績(jī)效為目標(biāo)，追求的是同時(shí)在多方面(反應(yīng)速度、質(zhì)量、成本、彈性等)獲得大幅度改善，而不是單一目標(biāo)的改善。第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的基本原則一、以顧客為中心的目標(biāo)原則（一）強(qiáng)調(diào)顧客滿意的原則:BPR 強(qiáng)調(diào)以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的運(yùn)營(yíng)機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。（二）強(qiáng)調(diào)內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一的原則:倉儲(chǔ)企業(yè) BPR 中的“顧客”包括內(nèi)外兩方面的顧客，即不僅要求

25、滿足外部真正的顧客，也要求滿足企業(yè)內(nèi)部的“顧客”。二、面向流程的原則企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問題的方法、措施和手段，能為顧客提供價(jià)值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)，組織為流程而定，而不是流程為組織而定。三、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組的原則倉儲(chǔ)企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施 BPR 之前，要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂觀、

26、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn) BPR 在企業(yè)中的推廣。四、取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持的原則高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高 BPR 成功的概率。因?yàn)锽PR 是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是 BPR 常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難順利的進(jìn)行流程重組。第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的主要步驟和方法一、步驟（一）識(shí)別業(yè)務(wù)流程。找出倉儲(chǔ)企業(yè)內(nèi)各流程間的關(guān)系及企業(yè)內(nèi)部流程與外部流程之間的關(guān)系，用圖表的形式展示所有流程。（二）分析所選流程。理解流程的關(guān)

27、鍵不在于對(duì)所選流程的現(xiàn)有功能進(jìn)行詳細(xì)分析，而是要將注意力集中于將該流程再造后的新流程所應(yīng)具有的功能，對(duì)倉儲(chǔ)企業(yè)來說，要求審批手續(xù)簡(jiǎn)捷、庫存準(zhǔn)確、設(shè)備投入少。（三）重新設(shè)計(jì)流程。這一步最富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的，要成功完成這一步，必需充分運(yùn)用想象力，采取發(fā)散性思維方式對(duì)倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再設(shè)計(jì)。（四）評(píng)價(jià)新流程。結(jié)合多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)(庫存準(zhǔn)確率、投入設(shè)備量、從入庫到出庫的整個(gè)流程所需的時(shí)間、貨主滿意度等)對(duì)再造方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)候選項(xiàng)進(jìn)行排序。（五）實(shí)施新流程。二、方法（一）5W1H。5W1H 是管理工作中對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行分解和進(jìn)行決策的思維程序。它對(duì)要解決問題的目的、對(duì)象、地點(diǎn)、時(shí)間、人員和方法提

28、出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。這六個(gè)問題是：1.Why為什么干這件事？（目的）；2.What怎么回事？（對(duì)象）； 3.Where在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）； 4.When什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）；5.Who由誰執(zhí)行？（人員）；6.How怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？（方法）。以上六個(gè)問題的英文第一個(gè)字母為 5 個(gè) W 和 1 個(gè) H，所以簡(jiǎn)稱 5W1H 工作法。運(yùn)用這種方法分析問題時(shí)，先將這六個(gè)問題列出，得到回答后，再考慮列出一些小問題，又得到回答后，便可進(jìn)行取消、合并、重排和簡(jiǎn)化工作，對(duì)問題進(jìn)行綜合分析研究，從而產(chǎn)生更新的創(chuàng)造性設(shè)想或決策。 （二）ECRS 法在進(jìn)行 5W1H

29、 分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用 ECRS 四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重組（Rearrange）和簡(jiǎn)化（Simplify）的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。ECRS 分析的具體內(nèi)容：1.取消。首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實(shí)際上也是一種取消和改

30、善。2.合并。合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。3.重排。重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。4.簡(jiǎn)化。經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高

31、工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。第三章 倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程管理19-22第一節(jié) 倉儲(chǔ)管理的相關(guān)概念和內(nèi)容一、倉儲(chǔ)的定義倉儲(chǔ)是指通過特定場(chǎng)所儲(chǔ)存和保管物資和商品的行為，是對(duì)有形物品提供存放的場(chǎng)所，存取物品過程和對(duì)存放物品的保管，控制的過程，是利用倉庫存放，儲(chǔ)存物品的行為。二、倉儲(chǔ)的任務(wù)倉儲(chǔ)的物資儲(chǔ)藏的基本功能決定了倉儲(chǔ)的基本任務(wù)是存儲(chǔ)保管、存期控制、數(shù)量管理和質(zhì)量維護(hù)。同時(shí)利用倉儲(chǔ)物資的存放開發(fā)和開展多種服務(wù)，是提高倉儲(chǔ)附加值、促進(jìn)物資流通、提高社會(huì)資源效益的有效手段，因而也是倉儲(chǔ)的主要任務(wù)。（一）物資儲(chǔ)存。儲(chǔ)存是指在特定的場(chǎng)所，將物品收存并進(jìn)行妥善的保

32、管，確保被存儲(chǔ)的物品不受到損害。存儲(chǔ)時(shí)倉儲(chǔ)的最基本的任務(wù)，是倉儲(chǔ)產(chǎn)生的根本原因。（二）數(shù)量管理。倉儲(chǔ)的數(shù)量管理包括管理進(jìn)出庫數(shù)量的變化，掌握貨物的變化。（三）質(zhì)量管理。根據(jù)收獲是倉儲(chǔ)物的質(zhì)量交還倉儲(chǔ)物事保管人的基本義務(wù)。為了保證倉儲(chǔ)物的質(zhì)量不發(fā)生變化，需要采取先進(jìn)的技術(shù)、合理的保管措施、妥善保管倉儲(chǔ)物。（四）配載。對(duì)于大多數(shù)的運(yùn)輸轉(zhuǎn)換，倉儲(chǔ)都具有配載的任務(wù)。貨物在倉庫集中激活，按照運(yùn)輸?shù)姆较蜻M(jìn)行分類倉儲(chǔ)，當(dāng)運(yùn)輸工具倒薩時(shí)出庫裝運(yùn)。三、倉儲(chǔ)管理的定義倉儲(chǔ)管理簡(jiǎn)單來說就是對(duì)倉庫及倉庫內(nèi)的屋子所進(jìn)行的管理，是倉儲(chǔ)機(jī)構(gòu)為了充分利用所具有的倉儲(chǔ)資源，提供高效的倉儲(chǔ)服務(wù)所進(jìn)行的計(jì)劃，組織，控制和協(xié)調(diào)過程。

33、具體來說，倉儲(chǔ)管理包括倉儲(chǔ)資源的獲得，倉儲(chǔ)管理，經(jīng)營(yíng)決策，作業(yè)管理，倉儲(chǔ)保管，安全管理，勞動(dòng)人事管理，財(cái)務(wù)管理等一系列管理工作。四、倉儲(chǔ)管理的目標(biāo)倉儲(chǔ)管理的目標(biāo)可以概括為使倉庫空間利用與庫存貨品的處置成本之間實(shí)現(xiàn)平衡，是為了實(shí)現(xiàn)空間利用率最大化、人員及設(shè)備的有效使用、所有貨品都能隨時(shí)存取、保證貨品的品質(zhì)及良好的管理。五、倉儲(chǔ)管理的任務(wù)（一）倉儲(chǔ)部門是以高效率為原則組織管理機(jī)構(gòu)。倉儲(chǔ)管理機(jī)構(gòu)是開展有效倉儲(chǔ)管理的基本條件，是一切管理活動(dòng)的保證和依托。倉儲(chǔ)管理機(jī)構(gòu)的確定需要圍繞著倉儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，已實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)為原則，依據(jù)管理幅度、因事設(shè)崗、責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，建立結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、分工明確、互相和促進(jìn)

34、的管理機(jī)構(gòu)和管理隊(duì)伍。（二）倉儲(chǔ)部門以高效率、低成本為原則組織倉儲(chǔ)活動(dòng)。倉儲(chǔ)活動(dòng)包括貨物入庫、堆存、保管、出庫的作業(yè)、也包括倉儲(chǔ)物驗(yàn)收、理貨交接，在倉儲(chǔ)期間的保管照料、質(zhì)量維護(hù)、安全防護(hù)等等。倉儲(chǔ)活動(dòng)的組織遵循高效、低耗的原則，充分利用機(jī)械設(shè)備、先進(jìn)的保管技術(shù)、有效的管理手段，以實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)快進(jìn)、快出，提高倉儲(chǔ)利用率，降低成本，防止發(fā)生差、損、盜的情況。（三）要通過制度化、科學(xué)化的先進(jìn)手段不斷提高管理水平。倉儲(chǔ)管理要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的的改變，社會(huì)需求的改變而改變。倉儲(chǔ)管理要從簡(jiǎn)單管理到復(fù)雜管理，從直接到間接，在管理實(shí)踐中不斷補(bǔ)充、修正、完善、提高倉儲(chǔ)管理效率。（四）要樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)、誠(chéng)信原則的企業(yè)形

35、象。企業(yè)形象是企業(yè)的無形財(cái)富，良好的形象會(huì)為企業(yè)的發(fā)展提供良好的社會(huì)環(huán)境。倉儲(chǔ)部門的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，誠(chéng)信的態(tài)度會(huì)為企業(yè)帶來更好聲譽(yù)，更多的生意。（五）企業(yè)要從技術(shù)層次到精神層次提高員工素質(zhì)。企業(yè)的一切行為都是人的行為，是每一個(gè)員工履行的行為表現(xiàn)。只有通過不斷的系統(tǒng)的培訓(xùn)和嚴(yán)格的考核。保證每個(gè)員工能夠熟練掌握所從事勞動(dòng)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)的操作、管理技術(shù)和理論知識(shí)，而且要求精益求精，跟得上技術(shù)和知識(shí)的發(fā)展和更新。另外要讓倉儲(chǔ)管理人員明白崗位的工作制度、操作規(guī)矩，明確崗位所承擔(dān)的責(zé)任。六、倉儲(chǔ)管理的基本原則（一）效率原則。效率是指在一定勞動(dòng)要素投入時(shí)的產(chǎn)出量。高效率就意味著勞動(dòng)產(chǎn)出大，勞動(dòng)要素利用率高。倉儲(chǔ)的效

36、率便現(xiàn)在倉庫的利用率、貨物周轉(zhuǎn)率、進(jìn)出庫時(shí)間、裝卸車時(shí)間等指標(biāo)上，表現(xiàn)出“快進(jìn)、快出、多存儲(chǔ)、保管好”的高效率倉儲(chǔ)。高效率的實(shí)現(xiàn)時(shí)管理藝術(shù)的體現(xiàn)。倉儲(chǔ)管理要通過準(zhǔn)確可算，科學(xué)組織，妥善安排空間和場(chǎng)所，機(jī)械設(shè)備和人員合理配合，部門和部門、人員和人員、設(shè)備與設(shè)備、人員和人員之間默契的配合。使倉儲(chǔ)作業(yè)高效進(jìn)行（二）服務(wù)的原則。倉儲(chǔ)活動(dòng)本身就是向社會(huì)提供服務(wù)產(chǎn)品。服務(wù)是貫穿在倉儲(chǔ)中的一條主線，倉儲(chǔ)的定位、倉儲(chǔ)的具體操作、對(duì)儲(chǔ)存貨物的控制都要圍繞著服務(wù)進(jìn)行。倉儲(chǔ)管理要圍繞著服務(wù)定位，如提供服務(wù)、改善服務(wù)、提高服務(wù)的質(zhì)量。七、倉儲(chǔ)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)倉儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)是倉儲(chǔ)管理成果的集中體現(xiàn)，是衡量倉儲(chǔ)管理水平高低的

37、尺度，利用指標(biāo)考核倉庫經(jīng)營(yíng)的意義在于對(duì)內(nèi)加強(qiáng)管理，降低倉儲(chǔ)成本，對(duì)外良好的倉儲(chǔ)管理能夠穩(wěn)定客戶的關(guān)系，或得良好的口碑，對(duì)內(nèi)能都提高管理水平，降低倉儲(chǔ)成本。有利于落實(shí)崗位責(zé)任制。第二節(jié) 倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程管理的內(nèi)容及一般程序倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程是指以保管活動(dòng)為中心，從倉庫接受貨物開始，到需要把商品全部完好的發(fā)送出去的全部過程。如圖 3-1 所示，倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程按照作業(yè)順序可以分為入庫，在庫保管保養(yǎng)和出庫等三大環(huán)節(jié)。圖 3-1 倉庫進(jìn)出庫流程倉儲(chǔ)管理入庫在庫保管出庫入庫前準(zhǔn)備提貨驗(yàn)收入庫庫存盤點(diǎn)交接貨物準(zhǔn)備貨物核對(duì)出庫憑證交接清點(diǎn)一、入庫流程商品入庫，是指接到商品入庫通知到后，經(jīng)過接運(yùn)提貨、裝卸搬運(yùn)、檢查驗(yàn)收、辦

38、理入庫手續(xù)等一系列作業(yè)構(gòu)成的工作過程。主要分為：（一）入庫前準(zhǔn)備。倉儲(chǔ)工作人員應(yīng)該根據(jù)入庫通知單進(jìn)行入庫準(zhǔn)備，保證貨物可以準(zhǔn)時(shí)入庫。需要做到以下幾項(xiàng)內(nèi)容:1.熟悉貨物。倉庫管理人員需要了解貨物的品種、規(guī)格、數(shù)量、等等有關(guān)貨物的信息，從而能夠精確、妥善地進(jìn)行庫場(chǎng)的安排工作。2.掌握倉庫情況。了解貨物入庫期間和保管期間倉庫的庫容、設(shè)備人員的變動(dòng)情況、以好安排工作。必要是對(duì)倉庫進(jìn)行清查、清理貨位。對(duì)于必須要使用中性設(shè)備操作的貨物，一定要確?？墒褂迷O(shè)備的貨位。3.妥善安排貨位。倉庫部門要根據(jù)入庫貨物的性能、數(shù)量、類別結(jié)合倉庫庫區(qū)分類保管的要求、核算貨位大小，根據(jù)貨位使用原則，妥善安排貨位。4.裝卸搬運(yùn)

39、器械的選擇。根據(jù)貨物大小的情況，科學(xué)合理的選擇機(jī)械進(jìn)行操作，保證作業(yè)效率。5.貨位準(zhǔn)備。報(bào)關(guān)員要清理貨位，以便保持貨物的安全、清潔、同時(shí)能夠使貨物暢通進(jìn)入它的貨位6.文件單證的準(zhǔn)備。貨物入庫要有各種文件，報(bào)表，要保存好。（二）提貨。分為上門提貨和托運(yùn)單位送貨到公司兩種形式。1.到貨主單位提取貨物。是倉儲(chǔ)部門收委托方的委托，直接到托運(yùn)方提取貨物的一種形式。作業(yè)內(nèi)容主要是倉儲(chǔ)部門受到收到提貨通知，做好一切提貨準(zhǔn)備，并將提貨與物資的初步驗(yàn)收工作結(jié)合在一起進(jìn)行。要在供貨人員在場(chǎng)的情況下，當(dāng)場(chǎng)驗(yàn)收。因此，接運(yùn)人員要按照驗(yàn)收注意事項(xiàng)提貨，也可有驗(yàn)收人員在現(xiàn)場(chǎng)清點(diǎn)貨物2.托運(yùn)單位送貨到公司倉儲(chǔ)部門。這是托運(yùn)

40、單位自行送貨到公司的倉儲(chǔ)部門進(jìn)行托運(yùn)的一種形式。因此當(dāng)托運(yùn)方送貨到點(diǎn)后，要根據(jù)托運(yùn)單當(dāng)場(chǎng)接貨并做好驗(yàn)收手續(xù)，清點(diǎn)數(shù)量，檢查質(zhì)量，并做驗(yàn)收記錄。發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題的要和托運(yùn)方當(dāng)場(chǎng)做好協(xié)議。（三）驗(yàn)收。貨物入庫驗(yàn)收時(shí)按照驗(yàn)收業(yè)務(wù)作業(yè)的流程，核對(duì)憑證等規(guī)定的程序和手續(xù)，對(duì)入庫商品進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量檢驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)活動(dòng)。凡是要入庫的商品，必須進(jìn)行驗(yàn)收才能批準(zhǔn)入庫。1.核對(duì)資料。憑借物資的入庫單，合同，運(yùn)單等對(duì)貨物進(jìn)行資料的核對(duì)。要求符合合同，等上面相關(guān)規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量等，如發(fā)現(xiàn)不符合，要與供貨方協(xié)調(diào)好。2.檢查貨物。檢查貨物時(shí)倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)中的一個(gè)非常重要的內(nèi)容。主要包括數(shù)量和質(zhì)量檢驗(yàn)兩個(gè)方面。要求檢查貨物的數(shù)量與運(yùn)

41、單上的一致，并且檢查貨物外部包裝，輕重等指標(biāo)對(duì)貨物進(jìn)行檢查（四）入庫。主要包括貨位的安排和搬運(yùn)堆垛。1.安排貨物。安排貨位要保證貨物安全，方便，節(jié)約，使貨位安排合理化。比如重貨要放下，輕貨放上等原則進(jìn)行安排貨位。2.搬運(yùn)堆垛。安排搬運(yùn)人員將通過驗(yàn)收的貨物進(jìn)行搬運(yùn)，要盡量做到“一次連續(xù)搬運(yùn)到位。堆垛的基本方法包括散堆法和堆垛法存貨。前者主要適用于副料，碎料等散裝的貨物以及小件零碎的貨物。后者主要使用于有包裝的如箱、桶、袋的貨物，這樣做能夠充分利用倉容、做到堆垛整齊、方便作業(yè)和保管。二、在庫保管保養(yǎng)在庫保管保養(yǎng)的意義在于倉庫針對(duì)貨物的，結(jié)合倉庫的具體條件、采取各種科學(xué)的方法對(duì)貨物進(jìn)行養(yǎng)護(hù)，防止質(zhì)量

42、的變化及貨物的安全。倉庫要高度重視保管工作，要特別重視貨物損害的防護(hù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種事故隱患，防止火災(zāi)，洪水等災(zāi)難的發(fā)生。要控制好濕度，溫度，防霉變等有可能損害貨物的行為。三、出庫出庫業(yè)務(wù)主要包括核對(duì)憑證，復(fù)核，登帳，交接等過程。（一）核對(duì)出庫憑證。倉儲(chǔ)部門收到出庫通知單之后，審核出庫通知單上物資名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量等是否正確，手續(xù)是否完整，確認(rèn)無誤后，進(jìn)行下一步。（二）準(zhǔn)備貨物。對(duì)準(zhǔn)備出庫的貨物進(jìn)行檢查，找到出庫單上的貨物，并找出出庫貨物是客戶自提還是倉儲(chǔ)送貨上門的。檢查貨物在倉儲(chǔ)保管期間是否安全等等。（三）交接貨物。交接時(shí)倉庫要核實(shí)提貨人的提貨憑證。確定提貨人已經(jīng)辦理倉儲(chǔ)提貨手續(xù)，對(duì)提貨人的

43、身份進(jìn)行認(rèn)真審核，避免錯(cuò)交，并收回提貨憑證。對(duì)提貨人倒庫提貨的，倉庫應(yīng)同提貨人共同檢查貨物、清點(diǎn)貨物、檢驗(yàn)貨物的狀態(tài)，在貨物裝車時(shí)，要對(duì)來庫車輛進(jìn)行檢查，確認(rèn)車輛符合裝車作業(yè)，并且記錄車輛的相關(guān)信息;對(duì)于倉庫負(fù)責(zé)裝車送貨上門的，裝車前要安排好車輛，對(duì)車廂進(jìn)行清掃和必要的鋪墊，組織人員進(jìn)行裝車出庫。（四）交接清點(diǎn)。貨物出庫后，經(jīng)過全面復(fù)核檢查無誤之后，課辦理清點(diǎn)交接手續(xù)。如果是客戶自行提貨的，將貨物和證件向提貨人當(dāng)面點(diǎn)清，并要求提貨人簽字；如果是倉庫送貨上門的形式的，要辦理好內(nèi)部交接手續(xù)，有倉庫保管人員向運(yùn)輸人員點(diǎn)清交接，由接收人簽章，以劃清責(zé)任。第四章 遠(yuǎn)大的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀與問題分析第一節(jié)

44、遠(yuǎn)大物流有限公司的簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介溫州遠(yuǎn)大物流公司（由原溫州市國(guó)營(yíng)汽車運(yùn)輸有限公司，溫州市飛霞運(yùn)輸公司，溫州市交通貿(mào)易第三分公司于 2003 年組建而成），簡(jiǎn)稱“遠(yuǎn)大”。公司從創(chuàng)建初期到現(xiàn)在，通過全體員工 17 年的不懈努力，樹立了良好的企業(yè)形象。公司本著“誠(chéng)實(shí)守信，服務(wù)至上”的宗旨，全心全意為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。遠(yuǎn)大公司總部設(shè)立于溫州市溫金大道永慶街一號(hào)，地理位置優(yōu)越，交通便利，臨近溫州甌海和高翔兩大貨運(yùn)市場(chǎng)，具有良好了市場(chǎng)潛力。公司現(xiàn)擁有員工 600 余人，擁有配備有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）的沃爾沃, 奔馳,東風(fēng)天龍等進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)車輛近兩百臺(tái)，公司年上繳國(guó)家稅收近兩百萬元。公司主要經(jīng)營(yíng)

45、溫州至廣東專線運(yùn)輸，以及珠三角地區(qū)貨物的分駁和配送。是溫州一家集運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送中心、包裝服務(wù)為一體的實(shí)力物流服務(wù)商。遠(yuǎn)大以物流行家的身份，攜同各工商企業(yè)，力求減少物流環(huán)節(jié)、縮短物流距離、降低產(chǎn)品總成本、提高市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分實(shí)現(xiàn)對(duì)“第三利潤(rùn)源”的挖掘。主要業(yè)務(wù)包括回程車運(yùn)輸、專線網(wǎng)絡(luò)、貨車出租、冷藏運(yùn)輸、大件運(yùn)輸?shù)鹊取６?、企業(yè)文化 公司貫徹“誠(chéng)信、信用、互惠、雙贏“的現(xiàn)代管理核心理念，構(gòu)成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的三大要素”主要體現(xiàn)在:1.體恤員工，對(duì)其進(jìn)行人性化的科學(xué)管理,使每個(gè)員工發(fā)揮最大的力量。2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)不斷完善，信息技術(shù)，管理機(jī)構(gòu)的不斷完善。3.對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)誠(chéng)信優(yōu)惠的承諾。“你好，遠(yuǎn)大”成為公司

46、的標(biāo)志。三、組織機(jī)構(gòu) 圖 4-1 遠(yuǎn)大物流的組織機(jī)構(gòu)圖第二節(jié) 遠(yuǎn)大物流倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀的分析遠(yuǎn)大物流有限公司的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程主要分為入庫作業(yè)流程，保管保養(yǎng)過程，出庫作業(yè)流程，回單簽收等等。一、入庫作業(yè)流程客戶托運(yùn)下貨運(yùn)單，貨物接運(yùn)，主要有兩種方式:一是客戶送貨上門，對(duì)于零擔(dān)貨物和少量貨物，客戶自己送貨上門進(jìn)行托運(yùn)；二是專車提貨，對(duì)于老客戶大客戶，因?yàn)閿?shù)量大，公司提供專車去上門免費(fèi)提貨。對(duì)于客戶送貨托運(yùn)的，先在客戶的監(jiān)督下安排人員與機(jī)械進(jìn)行卸貨，然后由倉儲(chǔ)主管按照公司規(guī)定的價(jià)格定運(yùn)費(fèi)，對(duì)貨物進(jìn)行驗(yàn)收，包括貨物的數(shù)量、質(zhì)量、外觀是否破損等，是屬于泡貨還是重貨，是否危險(xiǎn)品等等。然后書寫托運(yùn)單，一式三份

47、，內(nèi)容包括有關(guān)貨物的詳細(xì)信息，包括貨物的名稱，品種，數(shù)量，收貨人，收貨人的地址，聯(lián)系電話，托運(yùn)人及聯(lián)系方式等等，是否投保費(fèi)，報(bào)廢一般為運(yùn)費(fèi)的千分之三左右。一份給客戶，這是具有法律效應(yīng)的托運(yùn)憑證，證明客戶把貨物給我公司承運(yùn)。然后進(jìn)行查危入庫。對(duì)于老客戶，在接到客戶電話通知托運(yùn)業(yè)務(wù)后，由倉儲(chǔ)主管安排小車去廠商提貨，對(duì)老客戶，產(chǎn)品的價(jià)格，品種基本都是固定的，司機(jī)要求帶托運(yùn)單上門，在提貨時(shí)同時(shí)進(jìn)行了驗(yàn)收的這個(gè)環(huán)節(jié)，托運(yùn)單由廠家簽字帶回公司財(cái)務(wù)結(jié)算。二、保管保養(yǎng)過程對(duì)于遠(yuǎn)大物流的這個(gè)保管保養(yǎng)程序，流程比較簡(jiǎn)單，搬運(yùn)工人將貨物搬運(yùn)入庫之后，進(jìn)行防火防水防破壞，另外一點(diǎn)要特別防盜，保持貨物的安全。三、出庫裝

48、車過車流程在倉庫保管的貨物，在車輛調(diào)度部門安排調(diào)度集裝箱車進(jìn)行托運(yùn)后，由倉儲(chǔ)主管確定出庫裝車貨物的清單，安排人員裝車，對(duì)于大件貨物，利用機(jī)械進(jìn)行裝車，裝完之后進(jìn)行庫存核查，確認(rèn)是否由遺漏的貨物，打出裝車清單和交由司機(jī)隨車帶回，托運(yùn)回單也一同帶回進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。四、貨物簽收在裝車后的貨物，車輛將在 GPS 的全稱監(jiān)督下運(yùn)輸，一般 18 小時(shí)內(nèi)到底目的地，進(jìn)行驗(yàn)收卸貨，并通知客戶提貨簽收和財(cái)務(wù)核算。按照托運(yùn)單規(guī)定的，有配貨上門的則提供配貨上門的服務(wù)，并進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。五、倉儲(chǔ)部門人員機(jī)構(gòu)圖圖 4-2倉儲(chǔ)主管提貨員搬運(yùn)工若干打價(jià)員打單員司機(jī)開發(fā)業(yè) 務(wù)客戶門店受 理小車上門提 貨驗(yàn)貨打價(jià)員打價(jià)打單員錄入系

49、統(tǒng)查危入庫在庫保管車輛調(diào)度出庫盤點(diǎn)給司機(jī)裝車清單，回單帶回GPS跟蹤車輛到貨簽收送貨上門簽收通知客戶提貨并簽收書寫托運(yùn)單書寫托運(yùn)單帶上門驗(yàn) 貨盤點(diǎn)裝車卸貨盤點(diǎn)裝車作業(yè)圖 4-3 倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程圖第三節(jié) 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程管理中存在的問題分析溫州遠(yuǎn)大物流現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已運(yùn)行多年，多年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)使其具有合理之處。但對(duì)于企業(yè)環(huán)境快速變化的今天，要求一個(gè)高效、科學(xué)、流暢的業(yè)務(wù)流程，而且擁有先進(jìn)的倉儲(chǔ)物流信息系統(tǒng)。對(duì)此分析遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)流程的幾個(gè)問題一、人員復(fù)雜，責(zé)任分明不清晰 對(duì)于倉儲(chǔ)部門，每個(gè)員工工作責(zé)任范圍不一樣。對(duì)于目前的倉儲(chǔ)部門來說，比如負(fù)責(zé)提貨處的員工只負(fù)責(zé)通知客戶，工作的比較輕松，工作量少，對(duì)部門的

50、其他工作繁忙是視而不見。對(duì)于不屬于他們的工作范圍的，則視而不見，對(duì)公司的責(zé)任心不強(qiáng)。對(duì)于上門提貨這個(gè)工作量大，貨物數(shù)量大的倉儲(chǔ)流程，一般只有司機(jī)一個(gè)人完成提貨眾多業(yè)務(wù)，工作量大，易出錯(cuò)。二、與其他部門的協(xié)調(diào)不夠倉儲(chǔ)部門的庫存達(dá)到裝車要求時(shí)，倉儲(chǔ)部門向車輛調(diào)度申請(qǐng)用車要求。車輛調(diào)度部門再派遣車輛至倉儲(chǔ)準(zhǔn)備裝車，并發(fā)給倉儲(chǔ)部門車輛調(diào)度通知單。對(duì)于車輛調(diào)度部門，往往是車輛到達(dá)不及時(shí)，或者無車的狀態(tài)。因此導(dǎo)致了庫存積壓，貨物不能及時(shí)發(fā)車而引起客戶的強(qiáng)烈不滿；另外由于公司短駁車輛有限，導(dǎo)致對(duì)于要求上門提貨的業(yè)務(wù)，短駁車上的貨物無法裝載至長(zhǎng)途貨車上而影響其他提貨業(yè)務(wù)，只能另請(qǐng)車輛進(jìn)行提貨，對(duì)于另請(qǐng)車輛提貨

51、的，一要額外支出租用費(fèi)，并且公司外面的人員對(duì)于提貨時(shí)盤點(diǎn)，也無很大的責(zé)任，難以放心；再次由于貨物不能出庫，導(dǎo)致公司倉庫緊張，對(duì)下筆業(yè)務(wù)的入庫產(chǎn)生重大影響。三、員工素質(zhì)低在倉儲(chǔ)部門入庫搬運(yùn)過程中，不注重貨物的安全，經(jīng)常是亂堆亂放一次導(dǎo)致貨物損壞或丟失的情況，以致盤點(diǎn)出庫時(shí)貨物難以找到：在在庫保管過程中，有員工在倉庫吸煙，這是非常危險(xiǎn)的，對(duì)公司不負(fù)責(zé)任的，甚至有員工監(jiān)守自盜的情況發(fā)生。四、信息化程度低對(duì)于遠(yuǎn)大公司，目前的打價(jià)打單過程中，托運(yùn)單很大一部分還處于手寫狀態(tài)，再進(jìn)行電腦補(bǔ)單的業(yè)務(wù)，這是非常原始的，容易因?yàn)闀鴮懓l(fā)生錯(cuò)誤和不規(guī)范的灰色收入的產(chǎn)生。 第五章 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的策略第一節(jié) 遠(yuǎn)大

52、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)與原則一、目標(biāo)針對(duì)現(xiàn)有倉儲(chǔ)系統(tǒng)的職能分割現(xiàn)象和流程的不合理等問題，如何利用 BPR思想對(duì)不合理的流程再造，建立一體化的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)運(yùn)作方案成為溫州遠(yuǎn)大物流改革的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)希望通過倉儲(chǔ)部門業(yè)務(wù)的改革減少和消除不必要重復(fù)低效的流程，對(duì)倉儲(chǔ)實(shí)行更合理的管理，對(duì)人員的實(shí)行人性化的，責(zé)任到人的方法，提高工作效率，全面提高倉儲(chǔ)部門的效用，使倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)更加明晰合理化。以倉儲(chǔ)流程的改革實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大物流的企業(yè)物流倉儲(chǔ)資源整合的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)一體化管理為基礎(chǔ)，盡最大能力滿足客戶的要求，發(fā)展大物流，提供高水平的一體化、專業(yè)化的物流服務(wù);在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物流行業(yè)最終發(fā)展成為管理先進(jìn)、服務(wù)一流、效益顯著的

53、第三方運(yùn)輸物流企業(yè)。二、原則（一）選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組。對(duì)于遠(yuǎn)大物流的倉儲(chǔ)部門來說，經(jīng)過多年的發(fā)展，必定存在合理，高效的地方，但也存在不合理的流程，不能進(jìn)行全盤否決，要選擇有欠缺的部分流程，不完善的流程進(jìn)行改造，重組，比如對(duì)于公司上門提貨這塊的流程就是有所欠缺，對(duì)其要進(jìn)行完善，使再造后的流程能夠更好、更快、更省。（二）變職能管理為過程管理的原則。由于倉儲(chǔ)部門的流程是基于倉儲(chǔ)人員的職能范圍所進(jìn)行的流程，BPR 強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定，強(qiáng)調(diào)打破“嚴(yán)密的勞動(dòng)分工體系下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，組織是為流程服務(wù)的，改造后的流程是為了更好的效

54、率，更好地為顧客提供服務(wù)。對(duì)與遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)部門，對(duì)無用的人員要進(jìn)行精簡(jiǎn)，并對(duì)人員的職能進(jìn)行重新分配，體現(xiàn)為流程服務(wù)的特點(diǎn)。（三）公司高層領(lǐng)導(dǎo)支持的原則。對(duì)于公司的部門流程進(jìn)行改革問題，只有獲得公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)大支持，改革才能之上而下地比較順利的進(jìn)行。對(duì)于遠(yuǎn)大物流，公司的總經(jīng)理，領(lǐng)班班子經(jīng)過重組，非常支持對(duì)倉儲(chǔ)部門的流程改革問題。（四）以顧客滿意的原則。倉儲(chǔ)的流程再造是為了以最快的速度相應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的運(yùn)營(yíng)，所以的流程改造都是為了顧客而量身訂造的。隨著物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的越加激烈，誰讓顧客更加滿意，誰就掌握了市場(chǎng)。因此公司的改革都是為了掌握客戶，去得客戶的信任為前提。第二節(jié) 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程

55、重組的再造方案及措施 運(yùn)用 ECRS 的原則對(duì)倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，體現(xiàn)在一下諸方面：一、合并貨物打價(jià)流程 對(duì)于貨物打價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)，取消打價(jià)員打價(jià)，再打單，最后進(jìn)行電腦補(bǔ)單的流程，對(duì)其進(jìn)行合并重組，取消了打價(jià)員和打單員這兩個(gè)崗位，并設(shè)立門店業(yè)務(wù)員進(jìn)行打價(jià)后錄入信息系統(tǒng)，最后打印運(yùn)單的流程，出來的運(yùn)單是打印的，實(shí)行無手工化的辦公，將兩個(gè)崗位設(shè)置合并為一個(gè)，簡(jiǎn)化了流程。二、 上門提貨業(yè)務(wù)的重新設(shè)計(jì)對(duì)象是老客戶，大客戶，其托運(yùn)的數(shù)量，價(jià)值比較大，是公司業(yè)務(wù)的大塊。對(duì)于以往只有司機(jī)上門提貨，司機(jī)往往還要負(fù)責(zé)驗(yàn)收，點(diǎn)貨，盤點(diǎn)等等，工作量大，容易出錯(cuò)，可設(shè)立一個(gè)倉儲(chǔ)盤點(diǎn)人員跟車，負(fù)責(zé)廠商出貨時(shí)的跟蹤么盤點(diǎn)，

56、驗(yàn)貨，確保實(shí)物和正確性，同時(shí)派遣兩個(gè)搬運(yùn)工隨車去廠家進(jìn)行搬運(yùn)作業(yè)，這樣廠家的倉庫出庫就由遠(yuǎn)大公司代為完成，替他們省去了搬運(yùn)的這個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于設(shè)置盤點(diǎn)人員的優(yōu)點(diǎn)在于在正確的驗(yàn)收盤點(diǎn)貨物之后，小車將貨物運(yùn)回公司不必進(jìn)行卸貨作業(yè)，取消了查危入庫，庫存保管，盤點(diǎn)出庫再進(jìn)行裝車作業(yè)這一些列環(huán)節(jié)，在長(zhǎng)途貨車調(diào)度完成之后直接裝車，在這里小車就行駛了倉庫的職責(zé)，較少了眾多的出入庫流程期間可能造成的損失，也取消了搬運(yùn)人員先卸貨再裝車的重復(fù)作業(yè)。三、在庫保管 在庫保管這個(gè)流程，在公司各大倉庫設(shè)立攝像頭 24 小時(shí)不間斷監(jiān)控，確保貨物的安全。四、倉儲(chǔ)部門組織人員職能的重新分配如圖 5-1，運(yùn)用 ECRS 方法取消重組

57、的方法取消專門的打價(jià)員和打單員，將兩個(gè)崗位合并為一個(gè)，設(shè)立門店業(yè)務(wù)員，處理貨物接收時(shí)候的打價(jià)打單工作。去掉門店的負(fù)責(zé)客戶提貨時(shí)的簽收員，設(shè)立提貨簽收員這個(gè)崗位，他除了負(fù)責(zé)提貨時(shí)的簽收，還將負(fù)責(zé)上門提貨時(shí)候?qū)ω浳锏谋P點(diǎn)，單據(jù)的簽訂等業(yè)務(wù)。倉儲(chǔ)主管搬運(yùn)工若干門店業(yè)務(wù)員司機(jī)提貨簽收員操作部業(yè)務(wù)部圖 5-1 改造后的倉儲(chǔ)人員職能圖五、建立一套高效的培訓(xùn)監(jiān)察體系 對(duì)于員工不愛護(hù)貨物，搬運(yùn)作業(yè)時(shí)候沒有規(guī)范，堆垛時(shí)無規(guī)則的狀況進(jìn)行監(jiān)察，并培訓(xùn)員工有關(guān)儲(chǔ)位管理的理念，對(duì)貨物進(jìn)行分類堆垛，規(guī)范對(duì)貨物搬運(yùn)作業(yè)時(shí)隨意亂扔，堆垛時(shí)候無規(guī)則，在倉庫吸煙可能帶來火災(zāi)的隱患。嚴(yán)懲有些員工甚至監(jiān)守自盜，對(duì)此應(yīng)下大動(dòng)作建立一套

58、監(jiān)察體系。同時(shí)修訂原有舊的績(jī)效考核制度。因?yàn)榱鞒毯腿藛T職責(zé)的重組，原來使用的績(jī)效考核制度發(fā)生了改變，對(duì)于新流程的績(jī)效考核制度，要求做到職責(zé)分明，責(zé)任到人。六、倉儲(chǔ)物流信息系統(tǒng)的支持 與倉儲(chǔ)相關(guān)部門的合作更加默契在整個(gè)倉儲(chǔ)中心的運(yùn)作中，信息流一直伴隨著各項(xiàng)物流活動(dòng)及其他行政支持活動(dòng)的進(jìn)行。通過倉儲(chǔ)部門與車輛調(diào)配部門合作默契氣，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)內(nèi)外部信息的共享和有效利用，通過興建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)使客戶實(shí)現(xiàn)能夠隨時(shí)隨地跟蹤了解貨物的信息從而提高倉儲(chǔ)中心的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)能力。開發(fā)業(yè) 務(wù)客戶門店受 理小車上門提 貨驗(yàn)貨打單員錄入系統(tǒng)查危入庫在庫保管車輛調(diào)度出庫盤點(diǎn)給司機(jī)裝車清單，回單帶回GPS跟蹤車輛到貨簽收送貨上門簽

59、收通知客戶提貨，并簽收托運(yùn)單帶上門搬運(yùn)作業(yè)，驗(yàn)貨裝車作業(yè)打印運(yùn)單配備盤點(diǎn)搬運(yùn)人員圖 5-2 改造后的流程圖第三節(jié) 遠(yuǎn)大倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化后的結(jié)果分析對(duì)遠(yuǎn)大物流有限公司的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行再造，以最大限度滿足客戶需求，提高效率，減少不必要累贅的流程，對(duì)倉儲(chǔ)人員的職責(zé)進(jìn)行重新的分配，做到了更加人性化和責(zé)任到人落實(shí)化。（一）對(duì)于上門提貨的大顧客，提貨時(shí)配備搬運(yùn)工和驗(yàn)貨員更好更完善的服務(wù)使老顧客的滿意度提高，體現(xiàn)了公司全心全意為顧客服務(wù)的態(tài)度。同時(shí)上門提貨跟車的驗(yàn)貨員則更好地把握了貨物流向這一關(guān)，直接把驗(yàn)貨這個(gè)流程做完，減少少貨，丟貨的問題。設(shè)置跟車的驗(yàn)貨員的優(yōu)點(diǎn)在于從客戶正確的驗(yàn)貨盤點(diǎn)裝車之后，小車運(yùn)回

60、公司直接進(jìn)行裝車進(jìn)行長(zhǎng)途運(yùn)輸，而取消了小車卸貨作業(yè)，查危入庫，在庫保管，盤點(diǎn)出庫及裝車這一列的流程，在這里小車就行駛了倉庫的職能，減少了對(duì)倉庫空間的占用，取消了一列列的作業(yè)，簡(jiǎn)化了流程，對(duì)于有大批量這樣的上門提貨業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)公司倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程有著明顯的改進(jìn)作用，效果是顯而易見的，同時(shí)對(duì)于搬運(yùn)人員來說也取消了搬運(yùn)作業(yè)這個(gè)環(huán)節(jié)，減少了勞動(dòng)量。（二）對(duì)于門店受理貨物打價(jià)這個(gè)流程，由手工改成電腦打單，并將流程重組簡(jiǎn)化之后，形成自動(dòng)信息化辦公，減少了因?yàn)閮蓚€(gè)人職責(zé)不清所造成的紊亂，這樣工作起來提高效率，簡(jiǎn)化流程，取消不必要的作業(yè)，使用打印的運(yùn)單規(guī)范，排除了手工打單造成的單據(jù)不清楚和可能造成的灰色收入，更加