C0285有限公司內(nèi)部控制問題案例分析

1、東北財(cái)經(jīng)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育本科畢業(yè)論文天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制問題案例分析作 者黃俊琦學(xué)籍批次0803學(xué)習(xí)中心福建省人才培訓(xùn)測評中心奧鵬學(xué)習(xí)中心18A層 次專升本專 業(yè)財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)教師熊偉內(nèi) 容 摘 要內(nèi)部控制對于上市公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的作用。在我國，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的企業(yè)改革、資本市場中上市公司信息披露內(nèi)容與行為的規(guī)范等都要求我們進(jìn)一步加大對內(nèi)部控制的力度。盡管近幾年我國理論界和管理當(dāng)局加強(qiáng)對內(nèi)部控制的研究，但因?yàn)槲覈鴥?nèi)部控制理論的引進(jìn)和研究起步較晚，內(nèi)部控制的實(shí)踐時(shí)間短，對其認(rèn)識遠(yuǎn)未達(dá)成協(xié)議，與西方國家對內(nèi)部控制的認(rèn)識還有一定的差距。同時(shí)，我國已經(jīng)頒布的

2、有關(guān)內(nèi)部控制法規(guī)對內(nèi)部控制的建立健全及評價(jià)都只有原則性的規(guī)定、方向性的指引，法律法規(guī)不銜接，沒有完整的行業(yè)規(guī)范體系，內(nèi)部控制還未形成框架，其操作性、推廣性、可矯正性及可評價(jià)性不夠。企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制過程中在觀念、公司治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息流通、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制評價(jià)及披露等方面存在諸多問題。基于此，當(dāng)前對企業(yè)內(nèi)部控制問題進(jìn)行研究顯得亟為迫切。文章對內(nèi)部控制理論進(jìn)行簡要梳理，以天虹集團(tuán)有限公司為例，分析上市公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及存在問題，最后探索相應(yīng)的完善策略。關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；上市公司；天虹集團(tuán)有限公司目 錄引言1一、天虹集團(tuán)有限公司情況介紹1二、天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制制度存在的問題2（一）

3、公司治理結(jié)構(gòu)不完善，“內(nèi)部人控制”問題嚴(yán)重2（二）管理層對內(nèi)部控制建設(shè)的認(rèn)識模糊2（三）組織結(jié)構(gòu)不合理3（四）尚未真正建立內(nèi)控文化3（五）缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制3(六)控制活動不到位，沒有關(guān)鍵控制點(diǎn)3三、完善天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制制度的措施4（一）完善公司法人治理結(jié)構(gòu)4（二）提高管理者素質(zhì)4（三）科學(xué)地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)4（四）建立有效的內(nèi)控企業(yè)文化5（五）建立審計(jì)委員會和內(nèi)審機(jī)構(gòu)5（六）完善公司控制活動5結(jié)語6參考文獻(xiàn)7天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)部會計(jì)控制問題案例分析引言從21世紀(jì)開始，內(nèi)部控制和公司治理已經(jīng)成為最近幾十年國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、管理領(lǐng)域內(nèi)來最熱門的話題之一。由于2001年來連續(xù)爆發(fā)的安然、世通

4、和施樂公司的財(cái)務(wù)丑聞，反映了財(cái)務(wù)舞弊不同以往的新特征，調(diào)查結(jié)果表明，內(nèi)部控制存在缺陷是導(dǎo)致上市公司經(jīng)營失敗并最終鋌而走險(xiǎn)，進(jìn)行財(cái)務(wù)會計(jì)舞弊，欺騙投資者和社會公眾的重要原因。這些事件暴露了美國上市公司內(nèi)部控制體系的嚴(yán)重缺陷，最后導(dǎo)致了薩班斯-奧克斯利法案迅速出臺，該法案強(qiáng)化了財(cái)務(wù)信息披露內(nèi)部控制有效性的規(guī)定。從我國的現(xiàn)實(shí)情況看，許多上市公司管理松弛、內(nèi)控弱化、風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，導(dǎo)致資產(chǎn)流失、營私舞弊等十分突出的后果。上市公司內(nèi)部控制作為公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和經(jīng)營管理的重要舉措，對于抑制或防止財(cái)務(wù)舞弊和會計(jì)造假案件的發(fā)生具有舉足輕重的作用。建立一套以防范風(fēng)險(xiǎn)和控制舞弊為中心、以控制標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為主體，結(jié)構(gòu)

5、合理、內(nèi)容完整、方法科學(xué)的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)上市公司完善治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部約束機(jī)制，是當(dāng)務(wù)之急。一、天虹集團(tuán)有限公司情況介紹天虹集團(tuán)有限公司，源自于二十年代的天虹紗廠，九十年代初率先嘗試中外合資方式，九十年代末通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓成為有限責(zé)任公司，2004年整體改制設(shè)立股份公司上市，正式進(jìn)入資本市場。八十多年來，伴隨著時(shí)代的發(fā)展，歷經(jīng)一次次的變革，通過一代代人不懈的努力，股份發(fā)展成為一個(gè)擁有億資產(chǎn)，集科研、原料生產(chǎn)、外貿(mào)進(jìn)口、紡、織、染、后整理于一體的充滿生機(jī)與活力的聯(lián)合企業(yè)。公司主要生產(chǎn)中高檔棉紡織品，產(chǎn)品擁有棉紗，棉布兩大系列多個(gè)品種。曾被列為“國家重點(diǎn)扶持的大中型企業(yè)”之一。目前公司己成為我國高檔彈

6、力紗、彈力布和高支闊幅裝飾布面料出口量最大的企業(yè)之一，并被美國杜邦公司評為“最佳合作伙伴成員”，成為其在中國棉紡織行業(yè)設(shè)立“杜邦萊卡實(shí)驗(yàn)室”的企業(yè)之一，為中國紡織業(yè)的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。公司共有在職員工人3000人，由于本公司所在行業(yè)的特點(diǎn)，紡織工人占公司員工的絕大多數(shù)，且員工的知識結(jié)構(gòu)比較低。表1為天虹集團(tuán)有限公司09年財(cái)務(wù)報(bào)表：表1天虹集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)報(bào)表附表編制單位：天虹集團(tuán)有限公司2009年度單位：元凈虧損-16,874,715加：固定資產(chǎn)折舊3,783,328待攤費(fèi)用減少/（增加）115,560無形資產(chǎn)攤銷457,153在運(yùn)作項(xiàng)目轉(zhuǎn)入主營業(yè)務(wù)成本558,540預(yù)提費(fèi)用增加/（減少）2

7、99,754預(yù)計(jì)負(fù)債增加3,128,225固定資產(chǎn)報(bào)廢損失235,966財(cái)務(wù)費(fèi)用177,272存貨的減少/（增加）-14,507,100經(jīng)營性應(yīng)收項(xiàng)目的減少/（增加）-77,249,437經(jīng)營性應(yīng)付項(xiàng)目的增加/（減少）71,369,977其他經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-28,505,477現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈減少情況：現(xiàn)金的年末余額6,802,432減：現(xiàn)金的期初余額8,673,526現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈額-1,871,094二、天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制制度存在的問題（一）公司治理結(jié)構(gòu)不完善，“內(nèi)部人控制”問題嚴(yán)重中國國有企業(yè)因其特有的生長機(jī)制，自建立伊始就帶有濃厚的體制特征。在放權(quán)讓利和建立現(xiàn)代

8、企業(yè)制度的改革中，沒有健全相應(yīng)的內(nèi)部治理和外部治理機(jī)制，因而造成了內(nèi)部治理和外部治理機(jī)制的失靈，這是國有上市公司內(nèi)部人控制問題的主要原因。但內(nèi)部人控制問題產(chǎn)生的深層次原因在于我國一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)。天虹集團(tuán)有限公司的第一大股東集團(tuán)持有上市公司股份，集團(tuán)是國有性質(zhì)的。上市公司的董事長和副董事長分別是集團(tuán)公司的副董事長和董事長，在董事會中無論是什么議案只要第一大股東認(rèn)為對自己有利，都可以通過。法人治理結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善，缺乏良好的公司治理。天虹集團(tuán)有限公司按照公司法的規(guī)定建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層之間相互監(jiān)督、層層制約的治理機(jī)制，并在公司章程中明確了各層級的工作職責(zé)，但在公司治理結(jié)

9、構(gòu)的實(shí)際運(yùn)行中，實(shí)施公司經(jīng)營決策的董事會與從事公司日常經(jīng)營事務(wù)的總經(jīng)理班子人員重復(fù)，總經(jīng)理惟“董事長”命是從。幾名董事也都身居公司的各高級管理層，是名副其實(shí)的“一套班子，兩塊牌子”，可以說公司雖然設(shè)置了形式上的公司治理結(jié)構(gòu)，卻未能真正發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度中董事會的職能。與真正市場化的企業(yè)相比，目前上市公司的公司法人治理結(jié)構(gòu)離現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有一定距離，與之相適應(yīng)的自我約束和自我發(fā)展機(jī)制尚需要進(jìn)一步完善。公司治理架構(gòu)不健全、決策執(zhí)行體系構(gòu)造不合理、監(jiān)督機(jī)制有效性不足等問題，都在一定程度上限制了上市公司內(nèi)部控制制度的有效實(shí)行。（二）管理層對內(nèi)部控制建設(shè)的認(rèn)識模糊公司一些管理者把內(nèi)部控制建設(shè)理解為各

10、種規(guī)章制度的制定和匯總，認(rèn)為做了整章建制工作就等于建立了內(nèi)控機(jī)制，而沒有把內(nèi)部控制建設(shè)作為內(nèi)部管理的基礎(chǔ)性工作加以重視，把管理與內(nèi)部控制建設(shè)混淆，有的甚至把內(nèi)部控制建設(shè)與發(fā)展和效益對立起來。還有一些高層管理者認(rèn)為內(nèi)部控制是對下屬員工的控制，把自己置于內(nèi)部控制系統(tǒng)之外。領(lǐng)導(dǎo)不重視公司規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，憑“經(jīng)驗(yàn)辦事”、憑“感情辦事”、憑“關(guān)系辦事”缺乏科學(xué)的企業(yè)管理體系。（三）組織結(jié)構(gòu)不合理表面上看，董事長和總經(jīng)理各歸其主，但事實(shí)上，董事會與管理層是一套班子，管理集于一身，總經(jīng)理一切都聽董事長的，不聽話就隨時(shí)換人。董事長將決策與同時(shí)扮演戰(zhàn)略管理、操作管理兩個(gè)角色，常事務(wù)協(xié)調(diào)和平衡工作上，在公司長

11、遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究、主要精力用在大量的日宏觀層面的資源合理配置及如何保證公司的正常運(yùn)行等方面相對薄弱，無法發(fā)揮董事會對管理層的監(jiān)控作用，使內(nèi)部制度失去了最核心的一層機(jī)構(gòu)。由國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來的上市公司，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置僅考慮到行政管理上的方便，而沒有注意到企業(yè)組織的合理性。企業(yè)普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。一些重要部門和崗位缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督，以權(quán)謀私，特別是在重大決策上不進(jìn)行調(diào)查研究和專家論證，獨(dú)斷專行，導(dǎo)致決策失誤的事項(xiàng)屢有發(fā)生。這種交叉任職的后果是董事會與總經(jīng)理班子之間權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減。關(guān)鍵人大權(quán)獨(dú)攬，一人具有幾乎無所不管的控制權(quán)，常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，并有較

12、大的任意性。交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本假設(shè)，必然帶來權(quán)責(zé)含糊，易于造成辦事程序由一個(gè)人操縱。（四）尚未真正建立內(nèi)控文化公司的內(nèi)控文化并未真正形成，企業(yè)在實(shí)際建設(shè)企業(yè)文化過程存在了不容忽視的問題：一是領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化建設(shè)工作的重要性認(rèn)識不足，未將其整合到企業(yè)戰(zhàn)略中，作為一項(xiàng)提高企業(yè)核心競爭力的重要工作來抓；二是沒有將企業(yè)文化建設(shè)視為一項(xiàng)長期性、系統(tǒng)性的工程來做，缺少統(tǒng)一規(guī)劃；三是各部門沒有協(xié)同行動，企業(yè)管理和建設(shè)中的各項(xiàng)工作如對外宣傳、招聘人員、提拔干部沒有在企業(yè)精神的引領(lǐng)下，形成整體，發(fā)揮合力；四是企業(yè)精神開掘深度不夠，沒有形成具有鮮明特色的企業(yè)理念；五是沒有深入進(jìn)行企業(yè)文化教育，許多職工包括

13、職能部門的部分工作人員對企業(yè)文化的宗旨及內(nèi)容存在模糊認(rèn)識。（五）缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，忽視風(fēng)險(xiǎn)控制在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)面臨的多種風(fēng)險(xiǎn)。天虹集團(tuán)有限公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論方法指導(dǎo)，一方面表現(xiàn)在沒有按科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理過程進(jìn)行管理，另一方面表現(xiàn)在缺乏具體的、針對性強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動，每個(gè)人或部門往往是針對自己工作中的風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性，如銷售部門制定預(yù)防銷售中損失的方法，生產(chǎn)部門制定防止生產(chǎn)中風(fēng)險(xiǎn)損失的方法。更有一些部門，根本就沒有風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理的概念及意識。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基本上是一種被動式管理。風(fēng)險(xiǎn)管理活動往

14、往是瞬時(shí)或間斷性的，意識到了風(fēng)險(xiǎn)就進(jìn)行管理，事后則“好了傷疤忘了痛”。憑主觀意識盲目投資、經(jīng)營，遇到風(fēng)險(xiǎn)毫無應(yīng)對措施。很顯然，這樣的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是不能有效進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的，甚至可能造成更大的風(fēng)險(xiǎn)損失。為此，必須建立新型的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系以適應(yīng)科學(xué)化風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。(六)控制活動不到位，沒有關(guān)鍵控制點(diǎn)由于管理層內(nèi)部控制的認(rèn)識不夠，相關(guān)制度不落實(shí)、不執(zhí)行制度、不按制度考核，使其形同虛設(shè)。公司在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制時(shí)沒有考慮到自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)等實(shí)際情況，生搬硬套，造成企業(yè)的內(nèi)部控制不切實(shí)際，偏離控制重心。缺乏合理的制約、監(jiān)督機(jī)制，內(nèi)部控制制度流于形式。對于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)流程沒有關(guān)鍵控制點(diǎn)，沒有個(gè)關(guān)鍵操作

15、面，沒有設(shè)置內(nèi)部控制部門或者相關(guān)控制環(huán)節(jié)，沒有真正把內(nèi)部控制提升到日常生產(chǎn)經(jīng)營中。遇到具體問題采取“變通處理”方法，將規(guī)章制度置之度外，內(nèi)控制度只是掛在墻上的一紙空文，控制活動不健全不到位。三、完善天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制制度的措施（一）完善公司法人治理結(jié)構(gòu)由于天虹集團(tuán)有限公司的監(jiān)事會獨(dú)立性較差，為了保證監(jiān)事會的獨(dú)立性，提高監(jiān)事會的整體素質(zhì)，加強(qiáng)監(jiān)事會功能，可以借鑒獨(dú)立董事制度，在上市公司中引進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事人員。獨(dú)立監(jiān)事可以由與上市公司沒有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)與財(cái)產(chǎn)關(guān)聯(lián)的會計(jì)師事務(wù)所委派。由這些專業(yè)人員來出任獨(dú)立監(jiān)事，可以改善監(jiān)事會結(jié)構(gòu)，有效地發(fā)揮監(jiān)事會對董事會和經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督功能與權(quán)利制衡功能。為了杜絕

16、高層管理人員交叉任職，天虹集團(tuán)有限公司在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長和總經(jīng)理分設(shè)、董事會和總經(jīng)理班子分設(shè)，避免人員重疊。為了為確立董事會在內(nèi)部控制框架中的核心地位，避免董事會與管理層是“一套人馬兩塊牌子”，天虹集團(tuán)有限公司將董事會與管理層分開，推行不兼容制度，杜絕決策、高層管理人員交叉任職，解決董事會獨(dú)立性這一關(guān)鍵問題，并且為董事會發(fā)揮決策與監(jiān)管作用設(shè)立了5個(gè)專業(yè)委員會作為支持機(jī)構(gòu)。聘請法律型、管理型專家擔(dān)任獨(dú)立董事，建立獨(dú)立董事考核機(jī)制與獨(dú)立董事問責(zé)機(jī)制，規(guī)定獨(dú)立董事應(yīng)該盡到的注意義務(wù)，對沒有做到的義務(wù)，要嚴(yán)格處罰。（二）提高管理者素質(zhì)管理者的素質(zhì)在企業(yè)經(jīng)營管理中起絕對重要的作用。“

17、大雁高飛頭雁領(lǐng)”，管理者素質(zhì)與品行的高低直接影響到公司內(nèi)部控制的效率和效果。因?yàn)楣芾碚咄莾?nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行的關(guān)系人。一個(gè)重視組織文化建設(shè)，重視內(nèi)部控制作用的管理者，首先應(yīng)當(dāng)承認(rèn)內(nèi)部控制對管理者尤其是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)者的控制，他們的行為也必須納入內(nèi)部控制的控制范疇。其次，應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部控制有力的支持者和執(zhí)行者。如果一個(gè)管理者將自己放在內(nèi)部控制系統(tǒng)之外，將自己的個(gè)人偏好置于內(nèi)部控制于不顧，最好的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)也將失去功效。天虹集團(tuán)有限公司管理者主動提高自身素質(zhì)，增加對內(nèi)部控制的認(rèn)識，從自身就重視內(nèi)部控制的建設(shè)，把自己也置于內(nèi)部控制的管理范疇之內(nèi)。致力于“領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍”、“后備干部隊(duì)伍”、“專業(yè)技術(shù)

18、人才隊(duì)伍”、“技能操作人才隊(duì)伍”四支人才隊(duì)伍建設(shè)。采用送出去、請進(jìn)來，舉辦專業(yè)講座、開辦學(xué)歷教育班等多種培訓(xùn)形式，通過政治理論教育、開辦普法培訓(xùn)班、參加課程學(xué)習(xí)等，培養(yǎng)了一支具有較高政治理論水平、現(xiàn)代企業(yè)管理理念和較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力的干部隊(duì)伍和后備干部隊(duì)伍通過開辦人力資源管理、外事管理知識、國際項(xiàng)目管理、信息管理等課程和管理學(xué)歷教育班、會計(jì)方向工商管理第二學(xué)位教育班等，不斷提高員工的專業(yè)理論和專業(yè)技能水平，同時(shí)通過大力開展專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘、職業(yè)技能鑒定工作培養(yǎng)了一支能參與國際交流合作的高技能的專業(yè)管理隊(duì)伍。（三）科學(xué)地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)營的目的在于實(shí)現(xiàn)其整體目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則在提供規(guī)劃

19、、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的框架。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的好壞，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營成果及控制效果。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面，在于界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)、責(zé)以及建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈＝M織結(jié)構(gòu)既不能簡單到管理當(dāng)局無法有效地監(jiān)督企業(yè)的各項(xiàng)活動，也不能復(fù)雜到阻礙業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行，以及必要的流通。良好的組織結(jié)構(gòu)必須以執(zhí)行工作計(jì)劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”管道、有效的“協(xié)調(diào)”與“合作”體系。天虹集團(tuán)有限公司為了滿足內(nèi)部控制對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的要求和內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，設(shè)立了滿足企業(yè)監(jiān)控需要的職能機(jī)構(gòu)。在董事會下設(shè)立五個(gè)專業(yè)委員會，作為實(shí)施決策和內(nèi)部控制的支持機(jī)構(gòu)，在董事會閉會期間經(jīng)董事會授權(quán)，監(jiān)

20、督本公司的經(jīng)營運(yùn)行情況。（四）建立有效的內(nèi)控企業(yè)文化企業(yè)文化是一種新型的內(nèi)部控制方式，這種內(nèi)部控制方式以人為中心，通過建立共同的理念和行為準(zhǔn)則，通過創(chuàng)造鮮明的管理特色、良好的企業(yè)作風(fēng)來進(jìn)行控制的一種方式。同時(shí)企業(yè)文化也是一種理念，這種理念是對企業(yè)管理方式尤其是企業(yè)文化這種管理方式的科學(xué)總結(jié)，它是企業(yè)管理的高層次追求，它代表了當(dāng)今企業(yè)管理的最新趨勢。由于天虹集團(tuán)有限公司脫胎于國有企業(yè)，以前國有企業(yè)的員工很大的一個(gè)特點(diǎn)“有禁不止、有章不循”，即使再好的規(guī)章制度、辦法也難以貫徹落實(shí)到實(shí)處。天虹集團(tuán)有限公司建立了具有操作性的道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則，使其成為企業(yè)的一種文化。并且由于棉紡織行業(yè)的特點(diǎn)，上市公司

21、的員工大多數(shù)知識結(jié)構(gòu)層次較低，所以，公司推行“開拓進(jìn)取的創(chuàng)新文化”、“令行禁止的執(zhí)行文化”與時(shí)“俱進(jìn)的學(xué)習(xí)文化”，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，在企業(yè)中建立一種積極向上的企業(yè)文化。（五）建立審計(jì)委員會和內(nèi)審機(jī)構(gòu)天虹集團(tuán)有限公司新成立的審計(jì)委員會是董事會的代理人，向董事會負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，代表董事會監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過程和內(nèi)部控制，以保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可信性和公司各項(xiàng)活動的合規(guī)性。審計(jì)委員會并不向總經(jīng)理報(bào)告工作，但如果經(jīng)營審計(jì)與管理審計(jì)中發(fā)現(xiàn)重大的問題時(shí)，審計(jì)委員會要與總經(jīng)理協(xié)商，共同研究解決問題。除此以外，天虹集團(tuán)有限公司董事會中引入大量獨(dú)立董事，以確保董事會功能的正常發(fā)揮，加強(qiáng)對總經(jīng)理的監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)既是

22、天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制的一個(gè)部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量。審計(jì)部門不僅監(jiān)督天虹集團(tuán)有限公司的內(nèi)部控制是否被執(zhí)行，還幫助組織進(jìn)行“軟控制”環(huán)境的營造，成為內(nèi)部控制過程設(shè)計(jì)的顧問，建議董事會建立一種健康積極的組織文化，使成員能自覺把辦事準(zhǔn)確和職業(yè)道德放在首位。天虹集團(tuán)有限公司內(nèi)審機(jī)構(gòu)的位置在了審計(jì)委員會的之下，使其獨(dú)立性有所保證，且內(nèi)部審計(jì)由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計(jì)的負(fù)責(zé)人應(yīng)由董事會負(fù)責(zé)招聘，總經(jīng)理沒有權(quán)利解聘，內(nèi)部審計(jì)日常工作向總經(jīng)理匯報(bào)，遇到重大問題，可以直接向董事會匯報(bào)工作。（六）完善公司控制活動第一，采購業(yè)務(wù)控制天虹集團(tuán)有限公司的采購業(yè)務(wù)控制主要包括決定應(yīng)購的物料項(xiàng)目及數(shù)量；

23、決定最適宜的采購時(shí)間和采購方式；簽訂購買合約；催索供貨單位交貨；驗(yàn)收到貨并填制驗(yàn)收單；采購憑證送會計(jì)部列賬；如期結(jié)算貨款；保存記錄及付款結(jié)算分開。基本做法包括以下幾個(gè)方面：(1)請購審批由生產(chǎn)控制部門提出物料請購單。請購單應(yīng)根據(jù)采購預(yù)算確定購料名稱、編號、品種等，請購單應(yīng)編號由請購主管申批。(2)選擇訂購由供應(yīng)部門根據(jù)審批后的請購單確定供貨單位及訂購單。選擇時(shí)，應(yīng)充分考慮價(jià)格、質(zhì)量、交貨日期和條件、供貨單位信譽(yù)等。確定供貨單位后，初步確定購買物料的數(shù)量、品種并征詢會計(jì)部門的支付條件后，正式訂購。(3)驗(yàn)收人庫所購物品到貨后，無一例外地要進(jìn)行數(shù)量及質(zhì)量的驗(yàn)收。按照內(nèi)部控制的要求，其驗(yàn)收工作應(yīng)由獨(dú)

24、立于購買、存儲和運(yùn)送部門以外的生產(chǎn)技術(shù)部門進(jìn)行。(4)退貨處理購進(jìn)物料如發(fā)現(xiàn)不合規(guī)格、質(zhì)量不符或其他不合訂貨條件時(shí)，及時(shí)與對方商量退回、更換或折讓，由采購部門編制退回及折讓通知單。第二，銷售與應(yīng)收賬款控制天虹集團(tuán)有限公司銷售業(yè)務(wù)控制主要包括以下內(nèi)容：決定銷售目標(biāo)、規(guī)劃銷售策略、設(shè)計(jì)銷售組織、選用適當(dāng)?shù)匿N售人才、進(jìn)行銷售并控制銷售成果等。這些都是銷售和應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)控制的范圍，但主要的控制點(diǎn)有以下幾個(gè)：(1)銷售預(yù)測。銷售預(yù)測作為新產(chǎn)品發(fā)展的方針，作為引進(jìn)新技術(shù)的依據(jù)、作為生產(chǎn)與采購計(jì)劃的依據(jù)，作為資金計(jì)劃、增進(jìn)投資計(jì)劃及人事計(jì)劃的參考?？刂频闹饕獌?nèi)容有對消費(fèi)者行為進(jìn)行研究、科學(xué)地進(jìn)行市場調(diào)查和正確地進(jìn)行市場預(yù)測。(2)銷售決策，以銷定產(chǎn)，確立公司銷售目標(biāo)。銷售策略決策控制包括目標(biāo)市場決策控制、分銷渠道策略決策控制、促進(jìn)銷售策略決策控制和價(jià)格策略的決