杭州醫(yī)用高分子峰會上講授的產(chǎn)品戰(zhàn)略管理與新產(chǎn)品策劃

1、2022-3-41 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理與新產(chǎn)品策劃產(chǎn)品戰(zhàn)略管理與新產(chǎn)品策劃20162016年年3 3月于杭州醫(yī)用高分子峰會月于杭州醫(yī)用高分子峰會2022-3-4212目目 錄錄三三 . .新產(chǎn)品策劃新產(chǎn)品策劃四四. .中國醫(yī)學博物館中國醫(yī)學博物館3一一 . .產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略二二 . .需求管理需求管理2022-3-431.1企業(yè)開辦，盤古開天地企業(yè)開辦，盤古開天地一個想法一個專利一個市場上銷售很好的產(chǎn)品一個合作信息. 創(chuàng)業(yè)開始，就走上了一條吃苦的“不歸路”。1-1/202022-3-444生產(chǎn)兼開發(fā)2銷售3銷售6研發(fā)部門5銷售8市市 場場管管理理9需求來源10產(chǎn)品策劃7銷售生產(chǎn)1-2/201.2企

2、業(yè)發(fā)展一般路線企業(yè)發(fā)展一般路線2022-3-451、老板驅(qū)動；2、資金驅(qū)動；3、部門驅(qū)動；4、技術(shù)驅(qū)動。1.3常見發(fā)展常見發(fā)展誤區(qū)誤區(qū)1-3/202022-3-46 我們將用以下框架確定公司的戰(zhàn)略方向主要戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略目標價值觀宗旨/使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排企業(yè)經(jīng)營理念衡量戰(zhàn)略實施績效1.4現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模型1-4/202022-3-47注釋：使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別注釋：使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？ 指導戰(zhàn)略和

3、組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略1-5/202022-3-48公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司經(jīng)營目標職能部門發(fā)展計劃產(chǎn)品線路標規(guī)劃分產(chǎn)品分系統(tǒng)目標產(chǎn)品業(yè)務計劃職能部門工作計劃市場滲透計劃增加銷量增加銷量增加產(chǎn)品增加產(chǎn)品降低成本降低成本產(chǎn)品二級計劃產(chǎn)品二級計劃產(chǎn)品二級計劃產(chǎn)品一級計劃 （產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購）1-6/202022-3-4

4、91-7/202022-3-4101.6 1.6 企業(yè)發(fā)展與有限多元企業(yè)發(fā)展與有限多元1-8/18一個領(lǐng)域內(nèi)多元多個領(lǐng)域內(nèi)多元2022-3-4111.7 1.7 啞鈴型組織啞鈴型組織1-9/20研發(fā)銷售生產(chǎn)2022-3-412研發(fā)研發(fā)市場成功市場成功需求解決方案產(chǎn)品開發(fā)新技術(shù)試驗局樣板點宣傳引導策劃市場推廣市場銷售研發(fā)總部銷售總部預研 總體技術(shù)項目組市場需求拉動PULL市場推動Enable PUSH客戶客戶1-10/201.81.8銷售總部與研發(fā)總部之間的關(guān)系銷售總部與研發(fā)總部之間的關(guān)系2022-3-4131.91.9市場總部的位置市場總部的位置研發(fā)總部研發(fā)總部銷售總部銷售總部市場總部市場總部

5、電子平臺擠出平臺產(chǎn)品線A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C產(chǎn)品線D。行業(yè)解決方案部。高層營銷品牌管理產(chǎn)品規(guī)劃營銷培訓展覽宣傳市場營銷部細分客戶1細分客戶2細分客戶3細分客戶4細分客戶5河南浙江用戶需求用戶需求市場需求需求分析解決方案售前支持制造先進武器制造先進武器及時送上前方及時送上前方快速占領(lǐng)市場快速占領(lǐng)市場創(chuàng)新超越創(chuàng)新超越未來抓準未來抓準現(xiàn)實做好現(xiàn)實做好準確規(guī)劃，快速產(chǎn)準確規(guī)劃，快速產(chǎn)出出營造品牌，搶占先機營造品牌，搶占先機控制成本，創(chuàng)造效控制成本，創(chuàng)造效益益2022-3-4131-11/202022-3-414123企業(yè)重要的三條鏈：供應鏈企業(yè)重要的三條鏈：供應鏈,產(chǎn)品鏈和技術(shù)鏈。產(chǎn)品鏈和技術(shù)鏈。需求管理

6、客戶產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)小批量生產(chǎn)上市推廣生命周期管理渠道銷售生產(chǎn)采購1-12/202022-3-415產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺技術(shù)平臺技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺技術(shù)平臺技術(shù)平臺核心技術(shù)核心技術(shù)核心技術(shù)核心技術(shù)核心技術(shù)核心技術(shù)公用技術(shù)專業(yè)技術(shù)技術(shù)中心公用技術(shù)技術(shù)中心技術(shù)中心技術(shù)中心技術(shù)中心技術(shù)中心數(shù)據(jù)庫設計產(chǎn) 品產(chǎn) 品產(chǎn) 品產(chǎn) 品產(chǎn) 品產(chǎn) 品分系統(tǒng)1分系統(tǒng)2分系統(tǒng)3分系統(tǒng)4分系統(tǒng)5 分系統(tǒng)7分系統(tǒng)8分系統(tǒng)9分系統(tǒng)10分系統(tǒng)11分系統(tǒng)12分系統(tǒng)N分系統(tǒng)6解決方案1 解決方案2 解決方案3 解決方案4 客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4客戶群5客戶群N1-13/201.11瘦腰型模型瘦腰型模型2022-3-416

7、專用技術(shù)321321321321321321產(chǎn)品系列核心技術(shù)1核心技術(shù)7核心技術(shù)8核心技術(shù)2核心技術(shù)6核心技術(shù)5核心技術(shù)4核心技術(shù)3產(chǎn)品與平臺產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列 產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列專用技術(shù)平臺客戶1客戶2客戶3產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺21.121.12競爭環(huán)境下最好的產(chǎn)品開發(fā)模式競爭環(huán)境下最好的產(chǎn)品開發(fā)模式161-14/202022-3-4171.13產(chǎn)品業(yè)務組合三層次：短期、中期、長期 利潤 投資資本回報 現(xiàn)金流 銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率 期權(quán)價值衡量標準 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 高瞻遠矚者員工 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期

8、發(fā)展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素 已具備完整的能力基礎 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流1-15/202022-3-418產(chǎn)品線是基于客戶的分類。產(chǎn)品開發(fā)基于技術(shù)的分類，生產(chǎn)是基于制造工藝而分類的1.141.14產(chǎn)品線分類與組織架構(gòu)產(chǎn)品線分類與組織架構(gòu)1-16/20戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略市場商務市場商務市場2022-3-419研究管理部中間試驗部技術(shù)支援部研發(fā)與行銷管理委員會研發(fā)與行銷管理委員會預研部產(chǎn)品線管理辦公室交換產(chǎn)品線其它產(chǎn)品線計

9、劃財經(jīng)部知識產(chǎn)權(quán)部技術(shù)干部部電氣事業(yè)部產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會復議/咨詢提案訪問研發(fā)管理辦公室用服工程用戶培訓編輯出版營銷管理委員會營銷管理委員會國內(nèi)營銷部國際營銷部產(chǎn)品行銷部生產(chǎn)產(chǎn)品線與資源線相對分離產(chǎn)品線與資源線相對分離,突出產(chǎn)品線突出產(chǎn)品線（以某公司為例）（以某公司為例）1-17/202022-3-420產(chǎn)品線角色和對公司的貢獻產(chǎn)品線對客戶的價值差異化能力相比競爭對手的優(yōu)勢利潤模型和戰(zhàn)略控制未來指示標（優(yōu)先級）確保對每個要素的描述都使團隊能清楚意識到產(chǎn)品線和它的愿望。確保對每個要素的描述都使團隊能清楚意識到產(chǎn)品線和它的愿望。1.15產(chǎn)品線定位產(chǎn)品線定位:五個要素五個要素1-18/202022-

10、3-4211-19/202022-3-4221.171.17產(chǎn)品管理體系的四四四模型產(chǎn)品管理體系的四四四模型市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)發(fā)展趨勢現(xiàn)有產(chǎn)品組合市場評估目標設定細分市場分析產(chǎn)品需求規(guī)格分析產(chǎn)品路標和產(chǎn)品任務書制定銷售策略銷售支持及培訓研發(fā)與業(yè)務（市場及銷售、服務等）的配合市場管理市場管理產(chǎn)品組合策略分析技術(shù)及技術(shù)平臺（含核心技術(shù)開發(fā)）技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品平臺開發(fā)（V）產(chǎn)品任務書產(chǎn)品線業(yè)務計劃產(chǎn)品路標規(guī)劃概念開發(fā)驗證發(fā)布項目啟動計劃決策系統(tǒng)初驗產(chǎn)品發(fā)布計劃概念評審產(chǎn)品銷售PDT產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略公司愿景及規(guī)劃產(chǎn)品策略管理（注：含產(chǎn)品、平臺、技術(shù)）PMT項

11、目管理項目管理/質(zhì)量管理質(zhì)量管理/績效管理績效管理/成本管理成本管理TDT1-20/202022-3-42312目目 錄錄三三 . .新產(chǎn)品策劃新產(chǎn)品策劃四四. .中國醫(yī)學博物館中國醫(yī)學博物館3二二 . .需求管理需求管理一一 . .產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略2022-3-424產(chǎn)品鏈產(chǎn)品鏈需求管理產(chǎn)品策劃產(chǎn)品概念產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品驗證產(chǎn)品上市推廣產(chǎn)品生命周期管理2-1/62022-3-425市場需求產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求設計需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標準約束硬件需求架構(gòu)設計可制造需求可測試需求可裝配需求工藝開發(fā)需求法規(guī)需求2.2需求類別：需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程需求類別：需求工程貫

12、穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場分析產(chǎn)品需求2-2/62022-3-426驗驗證證驗證需求實實現(xiàn)現(xiàn)需求跟蹤需求變更控制需求納入業(yè)務計劃/路標PDT CharterPCR開發(fā)需求新方案新產(chǎn)品/新版本加入正在開發(fā)產(chǎn)品收收集集收集價值需求外部需求內(nèi)部需求確定外部來源客戶行業(yè)分析友商展覽雜志確定內(nèi)部來源PDT總體組用服預研市場研發(fā)分分析析需求過濾解釋過濾檢視需求分析分類排序證實分分配配市場管理產(chǎn)品線路標規(guī)劃PDT版本規(guī)劃PDT PCR分析需求分發(fā)決策子子流流程程概概要要活活動動項項目目范范圍圍 市場需求管理市場需求管理5 5個步驟個步驟2-3/62022-3-427試驗局標稈（產(chǎn)品對比）會議客戶顧問委員會客戶簡報

13、（產(chǎn)品宣傳反饋）客戶滿意度支持熱線（和合作方建立）解決方案團隊現(xiàn)場支持與客戶高層交流決策支持中心（中基層客戶信息收集決策）用服高層交流2-4/62022-3-4282.42.4客戶需求種類（客戶需求種類（$APPEALS$APPEALS）2-5/62022-3-429需求驗證是端到端需求管理流程中進行的活動，可以且應在產(chǎn)品開發(fā)的所有階段中執(zhí)行2.52.5需求驗證與確認需求驗證與確認2-6/62022-3-43012目目 錄錄三三 . .新產(chǎn)品策劃新產(chǎn)品策劃四四. .中國醫(yī)學博物館中國醫(yī)學博物館3二二 . .需求管理需求管理一一 . .產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略2022-3-431產(chǎn)品鏈產(chǎn)品鏈需求管理產(chǎn)品

14、策劃產(chǎn)品概念產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品驗證產(chǎn)品上市推廣產(chǎn)品生命周期管理3-1/182022-3-432產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品策劃客戶是誰？用戶是誰？技術(shù)定位及與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系哪里有錢賺？（市場潛力）賺誰的錢？（市場細分）拿什么去賺錢？（產(chǎn)品定位）為什么能賺錢？（滿足客戶需求/為客戶創(chuàng)造價值/差異化）如何實施？（產(chǎn)品策略/業(yè)務計劃）3-2/182022-3-433財務分析財務分析組合分析組合分析客戶需求分析客戶需求分析制定業(yè)務策略制定業(yè)務策略/ /計劃計劃資源平衡資源平衡產(chǎn)品路標產(chǎn)品路標市場分析市場分析客戶要求市場需求產(chǎn)品需求3-3/182022-3-434S SWWO OT T優(yōu) 勢一 個 組 織 的 綜

15、合 能 力 、資 產(chǎn) 、 技 能 等 等 ， 該 組織 已 經(jīng) 在 這 些 方 面 達 到了 較 高 的 水 平劣 勢一 個 組 織 的 綜 合 能 力 、資 產(chǎn) 、 技 能 等 等 比 競 爭對 手 差 ， 并 最 終 給 競 爭對 手 的 入 侵 創(chuàng) 造 了 可 乘之 機 。機 會一 種 趨 勢 或 一 個 事 件 ，如 果 對 此 作 出 戰(zhàn) 略 響 應就 能 夠 帶 來 競 爭 地 位 上的 積 極 轉(zhuǎn) 變威 脅一 種 趨 勢 或 一 個 事 件 ，如 果 不 對 此 作 出 戰(zhàn) 略 響應 ， 就 會 造 成 對 競 爭 地位 的 消 極 影 響市 場 分 析 的 輸 出 包 括 SW

16、OT的 識 別 和 分 析3-4/182022-3-435什么地方什么地方什么時間什么時間如何使用如何使用產(chǎn)品產(chǎn)品/服務服務使用場合使用場合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行為使用行為利潤潛力利潤潛力價值觀價值觀/生生活方式活方式需求需求/動機動機/購買因素購買因素態(tài)度態(tài)度細分市場的細分市場的各種類型各種類型針對產(chǎn)品類針對產(chǎn)品類別和溝通渠別和溝通渠道的態(tài)度道的態(tài)度價格價格品牌品牌服務服務質(zhì)量質(zhì)量功能功能/設計設計年齡年齡性別性別收入收入教育程度教育程度使用量使用量費用支出費用支出購買渠道購買渠道決策過程決策過程收入收入獲取成本獲取成本服務成本服務成本宏觀的價值取宏觀的價值取向和態(tài)度向和態(tài)度

17、八種細分市場的類型八種細分市場的類型3-5/182022-3-4362022-3-4363.3.2 FAN3.3.2 FAN財務分析財務分析財務分析（FAN）將進入各細分市場的財務情況進行了量化低低高累計收入（）0K%高內(nèi)部投資匯報率財務分析（財務分析（FAN）將各細分市場預期的回報率回報率與累計收入累計收入進行比較： 內(nèi)部投資回報率內(nèi)部投資回報率（ ）某一細分市場現(xiàn)金流占銷售的全部產(chǎn)品包的比例 某個細分市場的累計收入累計收入反映的是由于在某細分市場參與競爭而流出的營運資金。根據(jù)財務結(jié)果，形成地位說明地位說明： 細分市場中相對與公司資本成本或可接受的最低投資回報率的財務回報財務回報 基于各產(chǎn)品

18、包收入的各細分市場預期投入預期投入。3-6/182022-3-437市場潛力市場潛力財務回報財務回報競爭能力競爭能力目標市場目標市場3-7/182022-3-438組合分析在增長市場投資保持市場地位，設法賺錢有選擇的設法獲得現(xiàn)金機會主義式的開發(fā)擴大分銷保持廣泛分銷的模式細分市場逐漸撤出分銷有限的覆蓋嚴格控制尋求規(guī)模經(jīng)濟強調(diào)削減成本可變成本嚴格控制極力減少固定成本和可變成本嚴格控制但不要影響企業(yè)家的風格擴大投資（有節(jié)奏地擴大產(chǎn)能）產(chǎn)能利用最大化提高生產(chǎn)率放開產(chǎn)能投資擴大投資重點放在一些項目上有選擇地投資無投資保持，增強優(yōu)勢保持或為了收入略微減少有選擇地保證，細分市場放棄份額，賺取利潤有選擇地投資

19、，獲得份額擴展差異化的產(chǎn)品線砍掉不夠成功的，在主要細分市場形成差異化優(yōu)勢強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量差異大量削減擴展差異化的產(chǎn)品線領(lǐng)先為獲取份額采用具有攻擊性的定價穩(wěn)定價格/提高保持或提高提高用具有攻擊性地價格獲取份額大力營銷限制有選擇地保持最小化大力營銷在主要功能領(lǐng)域優(yōu)化管理保持、獎勵效率，嚴格控制組織分配主要的經(jīng)理削減組織投資增加投入限制固定投資有選擇地投資機會主義投資最小化或不投資增加投入減少過程賒帳嚴格控制信貸減少應收帳提高庫存周轉(zhuǎn)減少大量縮減投資分銷成本控制生產(chǎn)研發(fā)市場份額產(chǎn)品價格促銷人事投資流動資本 SPAN圖上的細分市場位置各個細分市場所處的位置可以幫助我們確定針對該細分市場所需要采取的行動及方

20、向3-8/182022-3-4393.3.43.3.4形成業(yè)務計劃形成業(yè)務計劃業(yè)務計劃的框架業(yè)務計劃的框架 了解/洞察市場 環(huán)境 價值扇區(qū) 競爭對手 客戶 組合分析和整體的策略 組合分析 愿景、目標、目的 目標的選擇 整體的策略及基本原理 業(yè)務計劃的組成要素A。核心要素B。操作性的要素 執(zhí)行情況評估風險評估我們向哪里進發(fā)？我們的愿景和使命是什么？我們的目標是什么？計劃的缺口有多大？我們是否做得對？監(jiān)控 時間表 預算 反饋信息我們現(xiàn)在在哪里？我們處在什么樣得市場中？這個市場發(fā)生著怎樣得變化？這個市場得客戶是誰？他們得需求是什么？競爭對手是誰？他們能提供什么？我們得核心能力和限制因素是什么？我們?nèi)?/p>

21、何到達目的地？有哪些可選得戰(zhàn)略方案？ 市場滲透 市場拓展 產(chǎn)品包開發(fā) 多樣化 哪種方案最好？ 填補計劃缺口業(yè)務計劃目標 計算出業(yè)務目標戰(zhàn)略 選擇目標市場細分 確定合適的定位方法（戰(zhàn)術(shù)） 按照客戶$APPEALS框架設定了業(yè)務運作的方向和客戶履行價值承諾的目標框架設定了業(yè)務運作的方向和客戶履行價值承諾的目標3-9/182022-3-440需需 求求 分分 類類基礎版本R1 版本2 版本3產(chǎn)品系列3.3.53.3.5根據(jù)資源和功能形成路標規(guī)劃根據(jù)資源和功能形成路標規(guī)劃3-10/182022-3-441路標規(guī)劃市場、技術(shù)、競爭對手等分析資源需求計劃 競爭者(市場份額)優(yōu) 點 /缺 點核 心 競 爭

22、力策 略 目 標客 戶 認 可 的 價 值主 張我們公司（ % ）競 爭 對 手 1 （ % ）競 爭 對 手 2( % ) 競爭對手3 ( % )競爭策略R1.0R1.1R2.01 19 99 96 61 19 99 97 71 19 99 98 81 19 99 99 92 20 00 00 02 20 00 01 1$ $0 0$ $1 10 00 0$ $2 20 00 0$ $3 30 00 0$ $4 40 00 0價價格格，成成本本成本價 格客 戶 需 求 要 素核 心 技 術(shù)1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 展 望重 要 性競爭地位

23、低 中 高- 0 +技 術(shù) 來 源 ： 開 發(fā)C =當 前F =將 來容易使用低成本系統(tǒng)設計標 準附 件預研話音質(zhì)量語 音 編 碼 器語 音 識 別鍵 盤顯 示購 買2行 12列4行圖形顯示1/ 4 VGA天 線放 大 器印 制 板10-key rubber單片機無C FCFA S IC產(chǎn)產(chǎn)品品計計劃劃技術(shù)研究計劃需求可獲得性平平臺臺計計劃劃所有的產(chǎn)品計劃構(gòu)所有的產(chǎn)品計劃構(gòu)成了公司的產(chǎn)品規(guī)成了公司的產(chǎn)品規(guī)劃（劃（R R）平臺計劃在產(chǎn)品計平臺計劃在產(chǎn)品計劃中包括但一般要劃中包括但一般要求單獨規(guī)劃（求單獨規(guī)劃（V）所有的技術(shù)研究所有的技術(shù)研究計劃構(gòu)成了公司計劃構(gòu)成了公司的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃

24、所有的資源計劃構(gòu)成了公所有的資源計劃構(gòu)成了公司各職能部門的資源規(guī)劃司各職能部門的資源規(guī)劃3.3.63.3.6產(chǎn)品規(guī)劃的輸出產(chǎn)品規(guī)劃的輸出3-11/182022-3-442產(chǎn)品版本路標產(chǎn)品版本路標(XX一級一級)二級模塊1-R1二級模塊1-R2二級模塊2-R1二級模塊2-R2二級模塊3-R1二級模塊3-R2二級模塊3-R3二級模塊1-R3特性描述.特性描述特性描述特性描述特性描述特性描述特性描述特性描述路標2016Q12016Q22016Q32016Q42017Q12017Q2時間3-12/182022-3-4433-13/18產(chǎn)品路標規(guī)劃（產(chǎn)品路標規(guī)劃（R R）（二級）（二級）2022-3-4