如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通

1、如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通不知開(kāi)了多少次的會(huì)，溝通不下數(shù)十次，怎麼出來(lái)的結(jié)果差這麼多？我看不出來(lái)有什麼困難的，為什麼他們就是做不到？ 你百思不得其解， 為什麼跨部門(mén)溝通有這麼多的問(wèn)題？到底該怎麼做，才能順利的把工作完成，又不會(huì)傷了彼此的和氣？ 大家都知道，要在職場(chǎng)上有出色的表現(xiàn)，除了專(zhuān)業(yè)能力之外，個(gè)人的人際溝 通能力更是不可少，要學(xué)習(xí)如何與他人合作完成工作。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)也同樣需要類(lèi) 似的溝通能力，才能夠因應(yīng)愈來(lái)愈頻繁的跨部門(mén)聯(lián)繫。團(tuán)隊(duì)的成功，除了團(tuán)隊(duì)本身的努力之外，如何與組織內(nèi)其他部門(mén)協(xié)調(diào)合作 更是關(guān)鍵，新罕布夏大學(xué)( University of New Hampshir)e 商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授凡 尼沙厄

2、奇 ?杜魯斯凱特( Vanessa Urch Drusk)at 說(shuō)道。許多事情，不是只有團(tuán)隊(duì) 自己做好就可以，還需要其他部門(mén)的配合與支援，才有可能完成。主管重要工作之一就是對(duì)外管理因此，除了對(duì)內(nèi)管理的能力之外，對(duì)外管理也是主管必頇擔(dān)負(fù)的重要責(zé)任之 一。管理大師亨利？明茲柏格(Henry Mintzberg認(rèn)為，在對(duì)外管理方面，主管 的角色包含了以下兩種性質(zhì)。1. 對(duì)外交涉： 一方面，主管扮演了發(fā)言人的角色。你不僅要管理好自己的團(tuán) 隊(duì)，更要帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)，透過(guò)有效的溝通與協(xié)商，爭(zhēng)取自己團(tuán)隊(duì)的權(quán)益與其 他部門(mén)的支持、建立良好的合作機(jī)制，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)。 另一方面，你就像是團(tuán)隊(duì)的公關(guān)代表，協(xié)助

3、團(tuán)隊(duì)與組織內(nèi)其他部門(mén)或是相關(guān)人 士，建立與維持良好的關(guān)係。2. 訊息傳遞： 主管總是比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解組織整體以及其他部門(mén)的運(yùn) 作模式。不過(guò)，你是否讓團(tuán)隊(duì)成員了解這些相關(guān)的訊息？你的團(tuán)隊(duì)成員是否熟悉 組織內(nèi)其他部門(mén)的作業(yè)模式？是否清楚自己的團(tuán)隊(duì)與其他部門(mén)之間的權(quán)利義務(wù) 關(guān)係？跨部門(mén)溝通到底為什麼會(huì)出問(wèn)題？事實(shí)上，主管應(yīng)該讓自己的成員多了解團(tuán)隊(duì)之外的重要資訊，幫助他們擴(kuò)大 視野，學(xué)習(xí)以組織整體的觀點(diǎn)去思考問(wèn)題，不要將眼光侷限於自己的團(tuán)隊(duì)之內(nèi)。 如此一來(lái)，在與其他部門(mén)溝通時(shí)，比較不會(huì)過(guò)於本位主義，能有效減少部門(mén)之間 的衝突。對(duì)於主管來(lái)說(shuō)，跨部門(mén)溝通確實(shí)是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的 麻

4、煩事。儘管小心再小心，不斷的聯(lián)繫、再確認(rèn)，各種大大小小的問(wèn)題卻是一波 未平、一波又起，讓人疲於奔命。溝通不良的原因到底出在哪裡？1. 對(duì)於結(jié)果的預(yù)期不同。 不同部門(mén)，對(duì)於事情的認(rèn)知難免會(huì)有落差，最 常發(fā)生的情況是對(duì)於結(jié)果或是目的的預(yù)期，彼此有不同的看法。舉例來(lái)說(shuō)，你希望行銷(xiāo)部門(mén)針對(duì)新產(chǎn)品量身定做特別的行銷(xiāo)方案，想要藉此 吸引年輕的消費(fèi)族群，行銷(xiāo)部門(mén)也同意這樣的想法。但是，吸引年輕族群的 定義是什麼？到底要達(dá)到什麼樣的結(jié)果才算是成功達(dá)成目標(biāo)？產(chǎn)品部門(mén)可能認(rèn)為，在所有購(gòu)買(mǎi)新產(chǎn)品的消費(fèi)者當(dāng)中，年輕族群必頇達(dá)到一 定的比例，才稱(chēng)得上成功。然而，行銷(xiāo)部卻不這麼想，他們認(rèn)為只要有大量的媒 體曝光和報(bào)導(dǎo)、引

5、爆話題，就算成功。顯然兩者之間有著相當(dāng)?shù)穆洳?，如果沒(méi)有 事先溝通清楚，只會(huì)引來(lái)不必要的誤會(huì)與摩擦。因此，一定要具體而明確的說(shuō)明你要的是什麼、你希望的結(jié)果是什麼、你的 目的是什麼？才不至於到了最後，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不如預(yù)期，要修正已不可能。2. 被動(dòng)等待訊息。 事情怎麼會(huì)這樣，為什麼不早說(shuō)？很多人都有過(guò)這樣 的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方事前都沒(méi)有主動(dòng)聯(lián)繫，任由問(wèn)題擴(kuò)大，等到無(wú)法解決了，才緊急跑 來(lái)求救。你的氣憤情有可原，但是如果別人不告訴你，為何不主動(dòng)去問(wèn)對(duì)方？ 跨部門(mén)溝通的一個(gè)重要原則就是：永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開(kāi)完會(huì)就沒(méi)事了， 事後應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)繫，主動(dòng)了解其他部門(mén)的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要 被動(dòng)等對(duì)方告訴

6、你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)的溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。 而且，主管所表現(xiàn)出的積極態(tài)度，更可以讓其他部門(mén)感受到你對(duì)這件事情的重 視，間接的帶給他們壓力，讓他們清楚知道必定要盡力完成工作、達(dá)到目標(biāo)。 不過(guò)，也不要忘了關(guān)照自己部門(mén)員工的狀況，或許他們?cè)谂c其他部門(mén)溝通時(shí)遇到 了某些困難，你可以主動(dòng)詢問(wèn)員工，是否需要你出面聯(lián)繫，解決問(wèn)題。3. 相互排擠的工作要求。 其他部門(mén)都有原本既定的工作，每一位員工手中都 同時(shí)有好幾項(xiàng)專(zhuān)案要完成，因此不可能將百分之百的心力投注在你部門(mén)的專(zhuān)案 上。但是，這項(xiàng)專(zhuān)案是你部門(mén)重要的年度計(jì)劃，你覺(jué)得這名員工應(yīng)該要花更多的 心思與時(shí)間執(zhí)行你的專(zhuān)案。你是否應(yīng)該要直接向這名員工提出

7、要求？ 提出要求當(dāng)然是正確的做法，但是你的對(duì)象錯(cuò)了。 工作協(xié)調(diào)的問(wèn)題是主管的責(zé) 任，而非員工，主管領(lǐng)導(dǎo)顧問(wèn)公司(Executive Leadership Gro)總裁威廉?凱 斯(William W. Casey說(shuō)道。你應(yīng)該與其他部門(mén)的主管相互協(xié)調(diào),彼此達(dá)成共識(shí)， 確定應(yīng)該如何適當(dāng)?shù)姆峙淙肆εc資源，才能真正解決問(wèn)題。4. 上情無(wú)法下達(dá)，下情無(wú)法上達(dá)。 有時(shí)候原因不在於跨部門(mén)溝通不良，而是 自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通出了問(wèn)題。有時(shí)是部門(mén)主管之間約定的事情，屬下卻完全不 知情?；蛟S你與其他部門(mén)的主管早已對(duì)於原本爭(zhēng)執(zhí)不休的問(wèn)題，妥協(xié)出解決的方 法。但是屬下完全不知道有這麼一回事，彼此還在為該如何解決問(wèn)題而僵

8、持不 下、反覆來(lái)回的溝通 ，徒然浪費(fèi)許多時(shí)間 。有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情， 卻沒(méi)有事先告知主管就去做了。主管事後知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一 切又得重新來(lái)過(guò)。所以，除了要建立部門(mén)之間的溝通機(jī)制之外，更要協(xié)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通 機(jī)制，確認(rèn)你與屬下之間的訊息是完全流通的。如何有效的進(jìn)行跨部門(mén)溝通？釐清了溝通不良的真正原因之後，接下來(lái)的問(wèn)題是：要能有效的進(jìn)行跨部門(mén) 溝通，應(yīng)該掌握哪些關(guān)鍵？1.選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?我們總以為口說(shuō)無(wú)憑，白紙黑字才算數(shù)。但是，這 也不是絕對(duì)正確的做法。我們都認(rèn)為電子郵件是最有效的方式，不僅說(shuō)明清楚， 更可以保有文字的紀(jì)錄，避免日後的爭(zhēng)執(zhí)。但是，並非是所有的

9、情況都適合透過(guò)文字溝通。多數(shù)時(shí)候，最好是口說(shuō)與文 字並用，像是關(guān)於工作的目標(biāo)、執(zhí)行進(jìn)度、完成期限等事項(xiàng)的溝通，應(yīng)該當(dāng)面討 論清楚、共同決議之後，再以文字的方式作為最後的確認(rèn)。在某些特定情況下，口說(shuō)比起文字溝通更為有效，例如化解彼此之間的衝突 或是誤會(huì)。專(zhuān)案經(jīng)理的人力管理技巧的作者維傑 ?威爾瑪( Vijay K. Verma) 特別針對(duì)不同的情境，分別列出了口說(shuō)與文字溝通的有效性高低。2.運(yùn)用對(duì)方的思考邏輯。 要爭(zhēng)取其他部門(mén)的支持，就得學(xué)會(huì)運(yùn)用他們的思考 邏輯來(lái)溝通。每個(gè)部門(mén)都有自己的業(yè)績(jī)壓力，在思考任何問(wèn)題時(shí)，難免會(huì)從自己 部門(mén)的角度出發(fā)。要求別人改變很難，但是你可以改變自己。不妨轉(zhuǎn)換自己的

10、立場(chǎng)，從對(duì)方的 角度來(lái)思考 ：這項(xiàng)專(zhuān)案對(duì)於其他部門(mén)的意義是什麼？這對(duì)於他們的業(yè)績(jī)又有什麼 幫助？如果換作我是對(duì)方，我會(huì)怎麼想？不要一直強(qiáng)調(diào)自己部門(mén)的目標(biāo)，試著站在對(duì)方的立場(chǎng)、運(yùn)用對(duì)方的語(yǔ)言，強(qiáng) 化這項(xiàng)專(zhuān)案與其他部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)性。3. 尊重他人的主導(dǎo)權(quán)。 主管時(shí)常以面對(duì)自己屬下的態(tài)度，與其他部門(mén)的員工 溝通，因此很習(xí)慣的就直接告訴對(duì)方要怎麼做。你是好心想要提供意見(jiàn)，但是對(duì) 方似乎不怎麼領(lǐng)情，有著成堆的理由，認(rèn)為這也不可行、那也不可行。 為什麼他們就是無(wú)法接受別人的建議？ 你或許會(huì)有這樣的反應(yīng)。然而，問(wèn)題 的原因根本不在於此。把事情做好(Getting It Done的作者羅傑？費(fèi)雪(Roger

11、Fishe)指出，除非是自己的直屬主管，通常人們不願(yuàn)意被人指示該做哪些事 情。當(dāng)你面對(duì)其他部門(mén)的員工時(shí)，要記得這不是主管對(duì)屬下的層級(jí)關(guān)係，而是部 門(mén)對(duì)部門(mén)的平行關(guān)係，你要尊重其他部門(mén)的主導(dǎo)權(quán)。就好比說(shuō)，你必頇和業(yè)務(wù)人員商討某項(xiàng)產(chǎn)品的年終促銷(xiāo)計(jì)劃。這項(xiàng)工作本就 是業(yè)務(wù)部門(mén)的執(zhí)掌範(fàn)圍，理應(yīng)由業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)。而你是代表產(chǎn)品部門(mén)，藉由你對(duì) 產(chǎn)品的了解，提供業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一些意見(jiàn)。所以，應(yīng)該以業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的想法為主，然後提供你的想法，經(jīng)過(guò)相互的討論溝 通之後，做出適度的調(diào)整。而不是急著提出你的看法，要求業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。4. 爭(zhēng)取高層的支持。 許多主管忽略了向上溝通的重要性。根據(jù)牛津大學(xué)坦伯 頓學(xué)院(Templeton

12、 College研究員羅絲瑪莉？史都華(Rosemary Stewart的研 究顯示，主管在一天當(dāng)中，有 47的時(shí)間與屬下溝通， 41的時(shí)間與團(tuán)隊(duì)以外 的人溝通，至於與自己的主管溝通時(shí)間僅占了12。事實(shí)上，在進(jìn)行跨部門(mén)合作時(shí)，爭(zhēng)取更高層的支持是非常重要的，目的並非是藉 由更高層的力量來(lái)壓迫其他部門(mén)。所謂爭(zhēng)取支持，真正的意思是，讓你的老 闆隨時(shí)了解你在做什麼，你真正的想法是什麼。當(dāng)你與其他部門(mén)發(fā)生衝突時(shí)，老 闆就不會(huì)依據(jù)表象或是其他人單方面的訊息，而做出不公平的決定。不過(guò)，要注意一點(diǎn)，如果部門(mén)之間發(fā)生無(wú)法解決的衝突，需要由更高層的主 管出面協(xié)調(diào)解決時(shí)，最好採(cǎi)取公開(kāi)的方式，共同開(kāi)會(huì)討論。不要自己私

13、底下向老 闆抱怨，這樣就真的讓人覺(jué)得你是想藉由上層的壓力強(qiáng)迫對(duì)方，反而破壞了部門(mén) 之間的信任基礎(chǔ)。平時(shí)如何建立關(guān)係，幫助溝通不要只有在需要的時(shí)候，才想到其他部門(mén)的重要性。平時(shí)就應(yīng)該多與自己團(tuán) 隊(duì)之外的人接觸，建立廣泛的人際關(guān)係。許多時(shí)候，事情的完成靠的不是正式的組織關(guān)係，而是主管在組織內(nèi)的個(gè)人 關(guān)係，也就是所謂的非正式人際網(wǎng)絡(luò)（in formal network。這種非正式網(wǎng) 絡(luò)通常比起正式的組織流程更能有效快速的完成工作，甚至滿足特殊的要求， 卡內(nèi)基美隆大學(xué)組織與公共政策副教授大衛(wèi) ?克雷克哈德（ David Krackhardt 說(shuō) 道。正如同前面所提到的，建立關(guān)係是主管的重要工作內(nèi)容之一

14、，不要只是成天 坐在辦公桌前，應(yīng)該盡量多走動(dòng)、多接觸不同的人。管理大師約翰 ?科特（ John P. Kotter 曾花費(fèi) 5年的時(shí)間，針對(duì) 9 家大型企 業(yè)、15位成功的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)這些人平均每天有 75的時(shí)間與他人 接觸。而且，多數(shù)時(shí)候，都僅是隨意的聊天，並沒(méi)有特定的目的或是話題。這些看似浪費(fèi)時(shí)間、毫無(wú)效率的活動(dòng)，事實(shí)上是建立關(guān)係的重要關(guān)鍵，科特 說(shuō)道。當(dāng)你在組織內(nèi)的職務(wù)愈高，在組織內(nèi)建立人際關(guān)係就更顯得重要。維吉尼亞 大學(xué)（University of Virginia）商學(xué)院教授羅伯？克魯斯（Rob CrosS認(rèn)為，要能 有效的拓展在組織內(nèi)的人際關(guān)係網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)把握以下 2 大原則。1. 愈陌生的人愈要認(rèn)識(shí)。 往往我們將最多的時(shí)間留給我們最要好或是最熟悉 的人。但是這樣的做法只會(huì)讓自己侷限在愈來(lái)愈小的圈子，不認(rèn)識(shí)的人永遠(yuǎn)都不 會(huì)認(rèn)識(shí)。人們常說(shuō)：重要的不是你知道些什麼，而是你認(rèn)識(shí)哪些人。和不認(rèn)識(shí)的 人打交道總是礙手礙腳，光是在溝通上就要加倍的費(fèi)力，而且彈性的空間小，尤 其是在特殊的狀況下，需要?jiǎng)e人額外的協(xié)助時(shí)，有沒(méi)有關(guān)係的差別就很明顯 了。2. 愈不相關(guān)的人愈要接觸。 你的人際關(guān)係也不應(yīng)受限於與你在工作上有直接 往來(lái)的人。愈是在工作上與