全過程控制的三全項(xiàng)目成本管理

1、工程要干好，企業(yè)要增效，利用“三全”管理搞好項(xiàng)目成本的控制 和管理是關(guān)鍵。近年來，建筑市場(chǎng)全面推行招投標(biāo)制，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中 施工企業(yè)幾乎完全暴露于各種風(fēng)險(xiǎn)之中 , 建筑市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了“微利時(shí) 代”。項(xiàng)目作為施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，是企業(yè)效益和信譽(yù)的源泉。 從項(xiàng)目管理組織流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、 部門甚至項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)操作工 做起，對(duì)施工項(xiàng)目實(shí)行 “三全”成本控制管理， 切實(shí)提高項(xiàng)目管理效率， 生產(chǎn)出工期短、質(zhì)量好、成本低和用戶滿意的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最 大化和可持續(xù)發(fā)展是建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的“重頭戲” 。如何以成本 管理的科學(xué)性為依據(jù)， 積極推行全額核算、 全員考核、全過程控制的“

2、三 全”項(xiàng)目成本管理，讓全體員工自發(fā)改善、不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與 各部門員工達(dá)到降本增效的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn) 管理與組織運(yùn)作，為企業(yè)尋求更大的利潤(rùn)和生存空間，已成為建筑施工 企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。當(dāng)前施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中的主要問題 成本控制的有效性不足、系統(tǒng)性不夠。客觀地說，盡管各施工企業(yè) 都出臺(tái)了若干成本控制辦法， 但公司與各項(xiàng)目成本控制脫節(jié)現(xiàn)象普遍存 在，制度執(zhí)行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項(xiàng)目成本控制有效性 不足。項(xiàng)目部往往只注重直接成本控制，而對(duì)設(shè)計(jì)變更、工程定額、質(zhì) 量和安全、政策調(diào)整、合同索賠等環(huán)節(jié)的成本控制不夠重視。事實(shí)上， 建材價(jià)格的大幅波動(dòng)、工程設(shè)

3、計(jì)的變更、建筑功能的調(diào)整、因業(yè)主責(zé)任 引起的工期延誤、資金到位情況、人工機(jī)械安裝等分包商的價(jià)格上漲因 素使得項(xiàng)目成本控制的不穩(wěn)定因素隨時(shí)存在， 而項(xiàng)目部對(duì)以上各環(huán)節(jié)成 本控制的針對(duì)性和系統(tǒng)性不夠， 往往只重視成本報(bào)表所核算分析出來的 最終結(jié)果，而忽視了全過程動(dòng)態(tài)控制的現(xiàn)象。這種控制范疇過窄的成本 控制思想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)行建筑市場(chǎng)的需求。內(nèi)部成本控制主體確立偏差、合力缺乏。長(zhǎng)期以來，施工企業(yè)內(nèi) 部存在這樣一種偏差， 把成本控制作為財(cái)務(wù)人員、 少數(shù)管理人員的專利， 認(rèn)為項(xiàng)目成本控制應(yīng)由施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)， 技術(shù)人員只負(fù)責(zé) 技術(shù)和工程質(zhì)量 , 工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度 , 這樣

4、表面 上看起來分工明確、職責(zé)清楚、各司其職 , 而唯獨(dú)沒有了成本的責(zé)任控 制。假如生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工 而浪費(fèi)人工費(fèi) ; 假如技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)布置不合理，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒 運(yùn)費(fèi)的增加 ; 假如為了保證工程質(zhì)量， 采取了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施， 必然會(huì)使成本增加。技術(shù)人員以及施工人員對(duì)于項(xiàng)目哪些成本應(yīng)該控 制、為什么控制、 怎樣控制等問題不去過問， 成本控制理念和意識(shí)淡薄， 廣大職工更是感受不到市場(chǎng)的壓力， 控制成本的積極性也就無法調(diào)動(dòng)起 來，導(dǎo)致浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，施工企業(yè)的成本控制因?yàn)槭チ俗畲蟮墓芾砣?體而難以奏效。造成項(xiàng)目成本控制主體確立偏差，成本指標(biāo)細(xì)化、量

5、化 不到位、成本控制責(zé)任落實(shí)不到人頭，縱向各層次之間、橫向各部門之 間本位主義嚴(yán)重，缺乏整體合力。項(xiàng)目成本管理的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)重功能化、輕管理化。施工企業(yè)財(cái)務(wù)人員 出于認(rèn)識(shí)原因或出于整日事務(wù)繁忙， 加之會(huì)計(jì)工作的特點(diǎn)及核算時(shí)間的 限制，使其在核算事務(wù)中重視日常核算，輕視價(jià)值管理 ; 重視資金的運(yùn) 作及安全，輕視對(duì)會(huì)計(jì)資料的盈虧活動(dòng)分析，久而久之就淡化了成本控 制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用 , 施工項(xiàng)目成本管理中財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)功能化的傾向日益顯現(xiàn)。有的項(xiàng)目部根本沒有成本目標(biāo)和計(jì)劃，更 談不上行經(jīng)常性的成本活動(dòng)分析， 項(xiàng)目經(jīng)理的成本核算僅滿足于事后既 成事實(shí)的成本核算，無法對(duì)成本計(jì)劃與實(shí)際耗用作清

6、晰的比較，無法對(duì) 工程利潤(rùn)產(chǎn)生的實(shí)際過程進(jìn)行全面的控制。推行“三全”項(xiàng)目成本管理要深入理解其內(nèi)涵 綜合分析以上項(xiàng)目成本管理中普遍存的問題， 在企業(yè)內(nèi)部積極推 行“三全”項(xiàng)目成本管理，是新形勢(shì)下建筑施工企業(yè)提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 能力，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。只有樹立起全過程成本控制意 識(shí)，將成本管理的觀念貫徹到項(xiàng)目管理工作的每個(gè)方面，才能真正將成 本管理落到實(shí)處。推進(jìn)項(xiàng)目成本管理，必須樹立全員考核、全額核算和 全過程控制的意識(shí)。全員考核。成本控制不是某個(gè)部門、某個(gè)人的職責(zé)，而是涉及項(xiàng)目 各部門、各班組和每一個(gè)人。在項(xiàng)目管理中真正做到有事才有崗, 有崗就有責(zé) , 有責(zé)就考核 , 使人人處于責(zé)任狀

7、態(tài) , 事事處于嚴(yán)格控制之中 , 管 理的幅度縱向到度 , 橫向到邊 , 職能既無空白 , 也無重疊 , 這樣項(xiàng)目的直 接成本和其他各種費(fèi)用均受到成本監(jiān)控真正樹立起全員控制的觀念。 全額核算。 根據(jù)施工合同的價(jià)格和材料的市場(chǎng)采購價(jià)格來計(jì)算工程項(xiàng)目 的目標(biāo)成本和利潤(rùn)。目標(biāo)成本確定之后，對(duì)施工過程經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán) 節(jié)進(jìn)行細(xì)化和量化 ,實(shí)行成本形成的全額核算 , 控制細(xì)化和量化 , 分解到 項(xiàng)目經(jīng)理部的費(fèi)用由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)考核 , 第二層次分解到各職能班組 , 第三個(gè)層次由班組再分解到崗位或個(gè)人。全過程管理。從工程投標(biāo)開始，經(jīng)過工程施工到工程竣工全過程 的每個(gè)階段，都對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤管理。在這過

8、程中，每一項(xiàng)經(jīng) 濟(jì)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的渠道。 也就是成本控制工作要隨著工程施工 的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行， 從承接到工程任務(wù)開始， 在采購材料、 準(zhǔn)備施工、 施工組織安排、質(zhì)量控制等方面都要進(jìn)行精心的策劃。要召開各班組負(fù) 責(zé)人會(huì)議提出防范措施，既不能疏漏也不能時(shí)松時(shí)緊，使施工項(xiàng)目成本 自始至終置于有效控制之下。在全過程管理中項(xiàng)目經(jīng)理要做到集思廣 益、知人善任，因?yàn)轫?xiàng)目成本管理有賴于整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部全體員工的共 同努力。大力實(shí)施“三全”項(xiàng)目成本管理要突出重點(diǎn) 注重前期成本預(yù)測(cè)，呵護(hù)項(xiàng)目成本控制的“源頭活水” 。綜觀現(xiàn) 狀，在整個(gè)成本控制過程中，大多建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識(shí)較為 薄弱，成本預(yù)測(cè)不到位

9、，造成有的項(xiàng)目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。為此，往往 被忽視的前期成本控制和管理就顯得尤為重要?？礈?zhǔn)目標(biāo)，理性投標(biāo)。 標(biāo)價(jià)的高低， 直接關(guān)系到效益的好壞。 目 前采取的最低合理價(jià)中標(biāo)往往把標(biāo)價(jià)壓得很低。對(duì)于看準(zhǔn)的項(xiàng)目，在編 標(biāo)的過程中同樣要將項(xiàng)目成本控制工作貫穿于每一處細(xì)節(jié)， 投標(biāo)工作是 項(xiàng)目成本控制的源頭，做得不好的投標(biāo)文件從一開始就是虧，先天性疾 病，后天治起來將很費(fèi)力。這就要求不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和工作責(zé)任 心，不能有標(biāo)就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在眾多的對(duì)手中 脫穎而出。要先核算工程量和定額造價(jià)，然后根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目的自身?xiàng)l 件、材料機(jī)械和人力資源和管理能力等因素等來確定自己的企業(yè)成本，

10、在企業(yè)成本的基礎(chǔ)上確定一個(gè)合適的報(bào)價(jià)。標(biāo)后細(xì)究 , 內(nèi)部重編。各個(gè)中標(biāo)工程，因降低幅度不同，中標(biāo)價(jià)格 也肥瘦各異，一個(gè)項(xiàng)目，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中標(biāo)工程，首先要對(duì)中 標(biāo)價(jià)格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較高，有利可圖或盈利，哪 些分項(xiàng)工程價(jià)格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按建 設(shè)部的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算 （ 標(biāo)價(jià)） ，根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng) 目，通過對(duì)項(xiàng)目工程成本與標(biāo)價(jià)的比較測(cè)算，把項(xiàng)目成本價(jià)格確定在標(biāo)價(jià)的一定百分比之內(nèi)優(yōu)化方案 , 確定目標(biāo)?？梢砸罁?jù)單項(xiàng)工程投資分割，測(cè)算出該項(xiàng)工 程應(yīng)收取的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等。結(jié)合各項(xiàng)目的實(shí)際，組織 項(xiàng)目技術(shù)人員對(duì)施工組織方案

11、進(jìn)行優(yōu)化， 重在通過運(yùn)用新技術(shù)、 新工藝、 新材料等節(jié)約施工成本。 然后再根據(jù)公司或項(xiàng)目經(jīng)理部編制的施工技術(shù) 組織方案和降低成本措施， 對(duì)該單項(xiàng)工程逐一測(cè)算出實(shí)際需要各項(xiàng)成本 費(fèi)用和成本降低額。完善成本管理組織和考核體系，牢固樹立全員成本意識(shí)。要搞好 項(xiàng)目成本控制和管理，必須首先解決“誰來抓” 、“如何抓”的問題。項(xiàng) 目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實(shí)到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒 有既定的目標(biāo)，有沒有健全的組織，有沒有考核的機(jī)制。有據(jù)可依，有法可循。在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場(chǎng)實(shí) 際的內(nèi)部施工定額， 用來結(jié)合已簽訂的合同、 施工組織設(shè)計(jì)或施工方案、 材料市場(chǎng)價(jià)格等相關(guān)資料，編制成本計(jì)劃

12、和下達(dá)成本控制指標(biāo)，同時(shí)用 來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的重要依據(jù)之一。在具體操作上，有條件的企 業(yè)可以借助項(xiàng)目成本控制軟件提高過程控制能力。 通過項(xiàng)目部各項(xiàng)工作 的規(guī)范化、 程序化，使各項(xiàng)工作處于過程受控狀態(tài)。 比如工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、 成本節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等，實(shí)現(xiàn)與公司 的實(shí)時(shí)連接，讓公司可隨時(shí)掌握項(xiàng)目成本情況。組織健全，職責(zé)明確。在組織上，項(xiàng)目部要成立包括財(cái)會(huì)、工程 技術(shù)、施工管理、合同、物機(jī)、審監(jiān)、人力資源等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及成員 組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。各部 門、各班組也要成立相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本部門、本班 組的目標(biāo)責(zé)任成本

13、的管理、實(shí)施、核算和考核。各部門之間要加強(qiáng)橫向 聯(lián)系和配合，實(shí)行全員控制。要堅(jiān)決克服責(zé)任不落實(shí)，成本控制只在口 頭上的現(xiàn)象。在政策上，要實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標(biāo) 得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員 都負(fù)有成本責(zé)任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財(cái)權(quán)等。 如物料采購人員在采購材料時(shí)，在保證功能和質(zhì)量的前提下，應(yīng)享有選 擇供應(yīng)商的權(quán)利，以確保材料成本相對(duì)較低。獎(jiǎng)罰分明，措施得力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在 成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取糾正措 施。通過制訂和完善成本管理責(zé)任制，使成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工管 理的

14、每一個(gè)角落和每一個(gè)人。 實(shí)行職工收入與成本責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛 鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。堅(jiān)持“負(fù)什么責(zé)拿什么錢，干多少活拿多少錢” ， 徹底打破 “干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的分配機(jī)制，利用收 入杠桿充分調(diào)動(dòng)全體職工參與成本管理的積極性。加強(qiáng)成本控制有效性研究，通過全過程方案比選深度挖潛。一方面 可以通過應(yīng)用新技術(shù)新成果，增強(qiáng)項(xiàng)目技術(shù)效益，并引領(lǐng)項(xiàng)目成本管理 工作同步提高，擴(kuò)大效益波動(dòng)效應(yīng) ; 另一方面，充分做好施工項(xiàng)目各個(gè) 階段的施工方案比選工作。項(xiàng)目施工的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)施 工方案比選問題，通過方案比選以期達(dá)到成本最低、效益最高的目的。 如項(xiàng)目建設(shè)初期都會(huì)涉及臨時(shí)設(shè)施搭建問題。對(duì)臨時(shí)設(shè)施可以采取自 建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個(gè)方案成本投入是不同的。對(duì) 工期較長(zhǎng)、人力較多的項(xiàng)目，一般以自建為主 ; 對(duì)工期較短、人力很少 的項(xiàng)目，則以租用為主。在施工機(jī)械和設(shè)備的選擇上，更需要有一個(gè)方 案比選問題，機(jī)械費(fèi)用比例很大，購買或租賃要經(jīng)過充分論證。在項(xiàng)目 變更索賠上動(dòng)腦筋。想辦法，