實施QCC品質(zhì)圈活動方案

1、 QCC品管圈引 言1960年左右，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟，為能提高企業(yè)效率，突破經(jīng)營困境，就以現(xiàn)場基層人員為對象，發(fā)行一本適合現(xiàn)場基層人員閱讀的品質(zhì)管理書刊，稱為“現(xiàn)場與QC”。當(dāng)時為了能使現(xiàn)場班組長與作業(yè)人員能自動自發(fā)且有興趣的去閱讀，因此就以現(xiàn)場班組長為中心，聯(lián)合屬下36名作業(yè)人員，組成很多小組，輪流閱讀，相互討論，更將所學(xué)應(yīng)用在現(xiàn)場問題的發(fā)掘與解決上，結(jié)果產(chǎn)生了很大的效果，遂取名為“品管圈活動”，并開始有組織的展開推動。當(dāng)時為首的石川馨博士在“現(xiàn)場與“QC”創(chuàng)刊號上大力提倡全國各企業(yè)組成品管圈去學(xué)習(xí)、活動，獲得很大的肯定與回響，石川馨博士可說是品管圈活動的創(chuàng)始者。1963年5月在日本仙臺舉行

2、了第一屆品管圈大會，日本實施品管圈活動至今已有37年之久，目前仍正熱烈地持續(xù)活動，對日本“品質(zhì)第一”的貢獻甚大。石川馨博士說過：“有人的地方就適合實施品管圈活動。”無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。根據(jù)馬斯洛的說法，人類有五種需求：生理的需求安全的需求社會的需求自我的需求自我實現(xiàn)的需求人類最基本的需求就是生理需求，肚子餓了要吃東西，冷了要穿衣服，困了要睡覺，而實施品管圈活動可以改善企業(yè)的體質(zhì)、繁榮企業(yè)，使企業(yè)獲利成長，員工自然得以獲致更好的待遇與福利，滿足生理上的需求，假設(shè)企業(yè)年年虧損，員工就不可能有好的生活待遇。當(dāng)生理需求獲得滿足后，就會有安全上的需求，希望生活沒有

3、恐懼，工作沒有意外，上班有保障等等。實施了品管圈活動，可以不斷改善、消除現(xiàn)場的不良，撲滅現(xiàn)場的意外，而且企業(yè)體質(zhì)好了，企業(yè)就可以長期辦下去，員工也就沒有失業(yè)的危險，總的生活有了保障，也就是滿足安全上的需求。人類不能獨居，要合群、要團體、同事、朋友、親人，而品管圈活動最重視的就是圈員的團隊活動，相互啟發(fā)與意見之溝通，使個人與現(xiàn)場溶為一體；人人均有無限的腦力資源，人人都想發(fā)揮自己的潛能，希望被人看重、尊敬、肯定自我，而品管圈活動正是活用腦力激蕩、全員參與、全員發(fā)言、提出創(chuàng)意與構(gòu)想，進而滿足自我的需求。人類的最高理想就是能自我實現(xiàn)，被他人所贊賞，獲得自信與成就感，在品管圈的活動中，時時刻刻發(fā)掘現(xiàn)場的

4、問題，提出改善之對策，當(dāng)提出的對策獲得上司或他人的認可時，甚至經(jīng)實施后產(chǎn)生效果時，所享受的成就感就是滿足自我實現(xiàn)的需求?？傊?，實施品管圈活動不但能滿足人類之需求，達成繁榮企業(yè)之目的，而且對社會、國家甚至整個世界都有莫大之貢獻！所以說有人的地方就適合實施品管圈活動。那么什么是品管圈呢？我們接下來的章節(jié)會詳細的介紹。一、品管圈活動的基本概念何謂品管圈活動？品管圈活動就是：同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動自發(fā)地進行品質(zhì)管理活動，所組成的小集團稱為品管圈。這個小集團，做為全面品質(zhì)管理（CWQC·TQM）的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種QC手法、全員參加，對自己的工作現(xiàn)場不

5、斷地進行維持與改善的活動，稱為品管圈活動。如對品管圈活動的定義模湖不清，將會造成日后推行或?qū)嵤┥系睦щy，為能使讀者有更深一層的了解，再作詳細說明：品管圈活動是同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基層人員所組成，中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演著支持、鼓勵、關(guān)心輔導(dǎo)等等之角色。組圈時應(yīng)由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層人員所組成，不同現(xiàn)場或工作性質(zhì)截然不同的員工最好不要組成一個圈，因為在討論問題時將會造成困難。但經(jīng)過數(shù)期活動后，有時單獨一個圈沒有辦法解決問題，而且所談問題容易牽涉其他部門時，如制造線上之圈與設(shè)備保全之圈互有關(guān)連，此時可合并兩個圈一起討論，稱之為聯(lián)合圈。自動自發(fā)：品管圈活動最珍貴，

6、也是最難做到的一點就是圈員們的自動自發(fā)精神，如圈員們被動或由上往下逼的作法，必使品管圈活動的效果大打折扣。品質(zhì)管理的活動：企業(yè)要能獲利，永續(xù)經(jīng)營，則實施品質(zhì)管理是不二法門，因此現(xiàn)場員工要討論的事項必須要以品質(zhì)為中心，其有關(guān)事項不外乎有關(guān)Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等。小集團：小集團人員以48人為宜，人員如太多，將會影響討論的品質(zhì)，如人數(shù)超過10人時，可將之分為兩個小集團。作為全面品管的一環(huán)：全面品管（CWQC·TQM）范圍很寬，除了基層員工的品管圈活動外，尚有中層干部的日常管理，高階經(jīng)營者的方針管理等。品管圈活動只能說是全面品管的一環(huán)，然而，要做好全面品

7、管，那么品管圈活動卻是很重要的關(guān)鍵。自我啟發(fā)、相互啟發(fā)：并不是幾個人組成一個圈就會自然的提出構(gòu)想、改善問題，必須給予自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，購買一相關(guān)的書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或輪讀、報告等，這也是一種有效的充電方式。活用QC手法：工欲善其事，必先利其器，如沒有工具，或不懂得用工具，是無法做好事情的。在品管圈活動之維持與改善，同樣必須用到一些工具，此工具就是QC手法。QC手法有很多，對初學(xué)者而言，最常用的是QC七大手法，即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、散布圖與直方圖，如有必要，亦可使用管制圖與一些新的QC手法。品管圈并不是為了解決某一問題而組圈，當(dāng)問題解決了就把圈解散掉，品管

8、圈是屬常設(shè)性質(zhì)，因為現(xiàn)場的問題無限多，因此必須將問題一個一個、不斷地、持續(xù)地解決與改善，何況還有無形的成果。自己的工作場所：品管圈活動所要發(fā)掘與解決的問題是以自己的工作現(xiàn)場為主，即以自我檢討、自主管理為重點，如問題與其他部門有關(guān)連時，當(dāng)然可透過溝通、協(xié)調(diào)或建議之方式共同解決。全員參與：實施QCC活動時，必須全圈的圈員共同參與、共同討論，才能產(chǎn)生集思廣益之效，因此圈長的重要任務(wù)之一就是希望全體圈員都能參與，全員發(fā)言。二、品管圈活動的精神、目的與成果一）、品管圈活動的精神 實施品管圈活動固然效果很大，然而也看到不少的企業(yè)廠家實施得很不理想，其很大一部分原因是對品管圈活動的精神了解不夠所致，因此，如

9、果使品管圈活動實施很有成效，首先必須要徹底了解品管圈活動的精神。品管圈活動的精神有三點：尊重人性，造成愉快的工作環(huán)境。 過去舊式的觀念都采用性惡管理，對員工采用監(jiān)督、命令，動不動就處罰，把員工當(dāng)機器看待，完全不尊重員工，造成員工上班乏味、工作枯燥，完全沒有成就感可言。而品管圈活動是采用性善管理，尊重人性，鼓勵員工多動腦，多多提出改善意見，營造愉快的工作環(huán)境。發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源。蘇聯(lián)一位學(xué)者做過一個形象的比喻：一個正常的人，如果發(fā)揮自身潛能的一半，那么他將掌握40多種語言，學(xué)完幾十門課程，可以將疊起來幾個人厚的全蘇百科全書背得滾瓜爛熟。所以說員工的腦力資源是無限的。改善企業(yè)體質(zhì)、繁

10、榮企業(yè)。 企業(yè)若能有組織有計劃的推行品管圈活動，使圈員們自動自發(fā)的發(fā)掘問題、改善問題，而產(chǎn)生有形成果與無形成果，則必能強化企業(yè)之體質(zhì)，提升企業(yè)竟爭實力，使企業(yè)蒸蒸日上，進而繁榮企業(yè)。、品管圈活動的目的實施品管圈活動有下列諸多的目的：可以提高現(xiàn)場基層干部，班組長的管理能力與領(lǐng)導(dǎo)力，進而提高部門績效?？梢蕴岣咦罨鶎訂T工們的品質(zhì)意識、問題意識與改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個角落?？墒宫F(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進步，總經(jīng)理方針目標之達成度得以提高。可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力與士氣，進而提高效率?？蛇_成全員參與、全員品管與自主管理的功效?？墒谷T們

11、自動自發(fā)，做事更主動更積極?？墒骨昂蠊こ獭⒉块T間相互協(xié)力，促進溝通，消除本位主義?？墒筈（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）達到更佳?？膳囵B(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才?？墒笴WQC、TQM推行更加落實。、品管圈活動的成果透過品管圈一期一期不斷地、落實地活動，可獲致很多有形與無形的成果：1、有形成果：一般很容易可以用數(shù)量表示的成果，如不良率、延遲率、抱怨次數(shù)、缺勤率等，可以算出由改善前的多少進步至改善后的多少，這種成果稱之為有形成果。從過去的發(fā)表資料中常遇到的有形成果是：*抱怨次數(shù)的降低 *設(shè)備故障次數(shù)的降低 *人員缺勤率的降低*出貨異常次數(shù)的降低 *交貨錯誤次數(shù)的降低 *費用浪費

12、之降低*換線時間之縮短 *等待時間的降低 *產(chǎn)量達成的提升 *銷售額的提升等。這些有形成果要馬上降至零或提升至100或許不容易，但只要確實地活動，一期下來，可以很容易地將不良率降至改善前的一半。2、無形成果比較不容易以數(shù)量表示者，也可以說是比較屬于圈長、圈員們的個人成長或收獲，稱之為無形成果。品管圈活動只要確實地活動，不但可獲致很大的有形成果，尚且可使基層員工改頭換面，大幅改變對品質(zhì)、對做事的觀念，進而強化員工體質(zhì)與部門體質(zhì)。從過去的發(fā)表資料中常見的無形成果有：*員工品質(zhì)意識的提升 *員工問題意識的提升 *員工改善意識的提升*員工對工作產(chǎn)生了興趣 *員工享受到成就感 *員工之間感情更為融洽*部

13、門間之溝通協(xié)調(diào)更為順暢 *員工士氣高昂 *員工向心力提升*員工做事更自動自發(fā)、更積極 *員工們更擴大了視野 *員工們獲得了成長*部門的體質(zhì)更為強化 *企業(yè)朝氣蓬勃有形成果與無形成果同樣重要，但無形成果是根本，如果員工們有了無形成果，那么有形成果自然產(chǎn)生，反之，如果沒有無形成果，意即員工們觀念沒有改變，對品管圈活動、工作，甚至改善現(xiàn)場仍然抱著：我干嘛那么認真！或一付心不甘情不愿的表情態(tài)度，那么即使獲得了一些有形成果也是沒有用的，因為這是被逼的，不是發(fā)自內(nèi)心的，這種有形成果絕不能維持，很快就會舊病復(fù)發(fā)的。相反的，如果品管圈活動能一步一步踏實地活動，慢慢地就會產(chǎn)生無形成果，員工們更愛工作、愛品質(zhì)、愛

14、公司，觀念改了，即使這一期沒能獲得可觀的有形成果，但員工們在這種心態(tài)下，有形成果必會自然產(chǎn)生，因此推行品管圈活動一定不能忽視無形成果。三、品管圈圈會與各項活動 品管圈活動是由圈長與圈員們運用現(xiàn)場之資料，并透過腦力激蕩的方式，不斷發(fā)掘現(xiàn)場問題，再利用一些QC的手法加以分析、改善，因此在品管圈活動中，圈會是最主要的活動之一，如果圈會進行得很好，整個品管圈活動順利，其有形、無形成果必佳。反之，如果圈會開得不好，即所謂會而不議，議而不決，決而不行等等，則品管圈活動必定無法達成預(yù)期的成果。一）、品管圈的圈會常見問題點是：找不到時間或找不到地點而久久不開圈員不想開會，出席率低圈員開會不發(fā)言圈長主持方式不佳

15、圈長演獨角戲上次開會分配之工作沒有執(zhí)行開會沒內(nèi)容，記錄造假會而不議，議而不決，決而不行二）、如何開好圈會開圈會時間一般而言，每周一次或每二周一次即夠，每次開會時間不宜過長，約50分鐘左右即可，可在上班的空檔時間，如停機、待料時間或下班后，亦可邊用餐邊開會，如用中午休息時間也是很適當(dāng)?shù)臅r間。開圈會地點在公司內(nèi)公司外均可，最好是有桌椅與白板之會議室，桌子的排法宜采會議型，由于人數(shù)不多，因此兩張桌子并排對坐即可。如沒有桌椅時，席地而坐也是很好的，在公司內(nèi)開會的地點一般是在：會議室、餐廳、工作場所、草地上等。如在公司外時，可選野外如燒烤、溪邊、餐館或在圈員家包水餃等都是很好的場所。開圈會的準備在開會一

16、周前，圈長必須參照圈活動的計劃，了解狀況與問題點，決定開會時要討論的內(nèi)容，并準備開會相關(guān)事宜。日期場所決定后，呈上司核準，必要時請上司列席指導(dǎo)。開會前三日，以書面或口頭聯(lián)絡(luò)圈員參加；開會前還必須確實確認出席圈員與場所等。進行開會首先由圈長說明本次開會討論事項一定依腦力激蕩術(shù)讓圈員充分發(fā)言討論一個事項討論后再進行第二事項必要時請圈員報告上次圈會分配之工作狀況由圈長將決議事項分配有關(guān)圈員請求上司、輔導(dǎo)員作指導(dǎo)指派一個人作全程記錄一次圈會以4060分鐘為原則。教育訓(xùn)練必要時可利用圈會時間安排一些教育訓(xùn)練，以啟發(fā)或提高圈員水準可由圈員輪流作輪讀可請上司、輔導(dǎo)員作教導(dǎo)，但必須事先征得同意內(nèi)容可含QC手法

17、、QCC精神與意義、作法、對策提出的創(chuàng)造性思考法，數(shù)據(jù)的收集，新標準書的宣導(dǎo)等會議記錄之整理記錄作成后由圈長復(fù)讀一次；分配工作；決定下次開會之預(yù)定時間；圈會后23天內(nèi)應(yīng)將會議記錄交當(dāng)天缺席之圈員閱讀，如有任何意見可補入。其他活動上述品管圈活動一般稱之為圈會，然而還有一些活動：朝晚會之圈活動在朝會或晚會，或在工作交接班時，組長可以做一些有關(guān)說明，時間可能只要10分鐘。報告事項有：昨日的缺失與一些優(yōu)良事績；今日的工作重點與應(yīng)注意之事項；新規(guī)定或新標準書的說明；教導(dǎo)學(xué)習(xí)的圈活動依圈員們的實際需要，可適當(dāng)安排QC新知、新QC手法、作業(yè)標準書之教導(dǎo)、有關(guān)文章之論讀、客戶抱怨之機會教導(dǎo)等。圈員間感情聯(lián)誼之

18、圈活動圈員們之感情聯(lián)宜可使圈員們舍棄本位，同心協(xié)力，使工作更為順暢。故亦屬Q(mào)CC圈活動之一，其作法如：假日郊游、燒烤、康樂活動、標語競賽、墻報比賽等?；顒宇}目選定品管圈活動是要不斷對自己的工作場所做管理與改善，因此首先必先選定一個題目，而此題目應(yīng)該是自己在工作現(xiàn)場的問題點。題目的選定極為重要，如果選擇適當(dāng)，則整期的活動必順暢且有效果，反之，則不但沒效果，且活動起來困難重重。在工作現(xiàn)場中的問題一般有：品質(zhì)方面成本方面交期方面產(chǎn)量方面士氣方面安全方面錯誤方面其他一）、如何選定題目題目的選定最好是經(jīng)過全體圈員討論決定，自己圈討論出來的題目，活動起來比較有樂趣、有干勁，若由上級主管指定，則圈員們會有被

19、逼之感而產(chǎn)生排斥，雖是圈自行討論決定，但也不是可漫無原則的選，應(yīng)該是屬于自己工作場所的問題，與上級方針符合，又是迫切需改善的。當(dāng)然，如果圈討論不出題目時，由上級主管協(xié)助或指定亦無不可。選題時先同圈員們討論，并列出自己現(xiàn)場的問題點，剛開始時圈員們比較沒有問題意識，不容易找出現(xiàn)場的問題點，此時圈長可就下列三個方向引導(dǎo)圈員們思考，問題點必將一一呈現(xiàn)出來。上級經(jīng)常要求的顧客（下工序）經(jīng)常抱怨的自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的圈員們列出了約48個問題點后，即可透過討論選出一個最適當(dāng)?shù)膯栴}，做為本期活動題目。此時評價的角度有：是否屬于本身的問題？下工程（顧客）是否常抱怨？上級是否要求改善（上級方針）？迫切性高嗎？達

20、成可能性如何？二）、特性的明確選出了題目后，必須明確其特性，所謂特性就是本期活動的目標到底要降低或提高什么？當(dāng)題目與特性明確后，必須先呈報輔導(dǎo)員、上級主管核對方可展開活動，如果主管有不同意見時，必須多溝通、多討論后決定之。一般而言，當(dāng)選出題目后，因尚未掌握數(shù)據(jù)，因此尚難決定目標值，此時可不必急著定目標，待現(xiàn)狀掌握收集到數(shù)據(jù)后才定目標即可。選提階段應(yīng)注意的事項：一個圈在一期活動期間選下一個主題即可，不要想在同一期內(nèi)同時解決數(shù)個題目；題目最好由圈員們討論確定，如有困難，可請輔導(dǎo)員協(xié)助，無論如何必須經(jīng)主管同意才可展開活動。如數(shù)個圈同屬一個部門時，題目或許會一樣也無妨，因為探討的方向可能不同，對策可能

21、不同，此時可聯(lián)合討論最適對策，也可達到品管圈有形無形的效果。選定題目時應(yīng)了解上級方針，兩者絕不可違背。重點掌握當(dāng)收集到一堆密密麻麻的數(shù)據(jù)之后怎么辦呢？為了解數(shù)據(jù)的意義，必須將之加以整理，縮小范圍，就可找到重點，此時最常用手法就是柏拉圖分析。柏拉圖是什么？柏拉圖就是一種80 - 20原則，是意大利經(jīng)濟學(xué)家Pareto所提出，故直接稱之為柏拉圖。Pareto的最主要原則是“造成不良的原因有很多，但影響較大的只有一個，二個，不會超過三個，而此三個的影響度約占80，因此經(jīng)柏拉圖分析后，可以很容易地找出影響80的少數(shù)幾個重要項目，而達到事半功倍之效。目標的設(shè)定題目選定后，此時可擬定改善的目標。目標以數(shù)具

22、表示，且要有達成期限，如6201產(chǎn)品合格率從改善前的69提高至改善于后（*月*日）的80。改善期間一般約三個月左右，依問題的大小而定。目標值的設(shè)定：應(yīng)依上級年度方針展下之目標為依據(jù)；如上級無方針目標時，可改善現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)之50作為目標值，但也有采80者。如：改善前不良率為4，則降為2產(chǎn)量達成率96則可提升為98目標值太松將會失去挑戰(zhàn)之沖勁，達成也沒成就感可言；如太嚴，則不易達成，將會失去信心，甚至有挫折感，初期活動時以改善50較恰當(dāng)。定目標值要獲得圈員們的共識以與主管們的同意。當(dāng)活動終了，目標有達成時固然得以享受成就感與喜悅，但如沒有達成也不要氣餒、灰心，此時要檢討出未達成目標的原因供下期改進即

23、可，因此定目標時也不必太過保守。目標設(shè)定之后，就要提出改善的對策。人人都有改善的能力，處處有改善的余地；天下沒有最好的，但永遠有更好的。自己現(xiàn)場的問題，自己最了解，自己改善最有效也最有趣。品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作場所的問題，大效果的大對策固然好，但有時實施起來因難較大，因此小效果的小對策也是很好，小改善多了就變大改善，絕勿因善小而不為，何況品管圈活動更重要的無形效果是在全員參與、全員改善。所謂好的改善對策是：（1）馬上可做的（2）不必花很長時間的（3）不必很大費用的無法實施的對策并非好對策。對策提出的思考創(chuàng)造性思考法品管圈活動成果之大小與對策之思考與提出關(guān)系極大，為提出有效的對策

24、，必須活用創(chuàng)造性思考法，在此一一介紹，希望學(xué)員們能慢慢學(xué)習(xí)活用。一）、5W1H將某項事物依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。Who（何人）：一定要這個人做嗎？ 有誰可以做得更好？ 到底是誰在做？When（何時）：一定要在這個時間做好？ 目前是什么時間做的？ 改用別的時間是否會更好？Where（何處）：目前在何處做？ 一定要在這個地方做嗎？ 在別處做是否會更好？What（什么）：在做什么？ 應(yīng)該還有什么要做？ 有什么不必做的？Why（為何）：為何要做？ 為何要如此做？ 不做不行嗎？How（如何）：目前是如何做？ 為什么非如此做不可？ 應(yīng)如何做會更好？二）、4M1

25、EMan（人）：是否有遵守標準？技術(shù)是否足夠？是否要加以培訓(xùn)？Machine（機械、設(shè)備、工具）：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？是否妥善保養(yǎng)？Material（原材料）：品質(zhì)如何？數(shù)量如何？儲存狀況如何？有無浪費情形？Method（方法）：標準是否明確？方法、條件是否適當(dāng)？方法是否合理？Environment（環(huán)境）：環(huán)境之溫濕度、照明是否恰當(dāng)？是否有震動或噪聲？是否有灰塵？5S狀況如何？三）、3多原則勉強多：人員負荷太勉強嗎？設(shè)備負荷太勉強嗎？方法、時間、場所、庫存量太勉強嗎？余欠多：人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)與數(shù)量是否多余？人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)與數(shù)量是否不足？生產(chǎn)量是否多余或不足？浪費多

26、：人員、設(shè)備、原材料有無浪費？時間、空間有無浪費？人力、技能有無浪費？四）、ECRS法E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？C：Combination（合并）可不可以將之合并？R：Rearrange（重排）順序改一改可認嗎？S：Simplification（簡化）簡單化些，不要那么復(fù)雜可以嗎？五）、改善12要點法：1、排除：不要可以嗎？2、正與反：反過來可以嗎？3、正常與例外：經(jīng)常如此嗎？還是偶而？定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？擴大與縮?。鹤兇髸绾危孔冃∧?？結(jié)合與分離：合并會如何？分開呢？集中與分散：集中在一起會如何？分散各地呢？附加與分散：把它附加進去可以嗎？變

27、換順序：將順序改變會如何？共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？補充與代替：只補充欠缺或用別的代替會如何？并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？六）、動作經(jīng)濟原則：人體雙手、雙腳的運用如何？工作場所之布置排列如何？工具與設(shè)備之設(shè)計、制作如何？七）、缺點列舉法：盡量對某項事物思考其缺點，然后再思考其改善對策，如：這個東西有哪些缺點？如何改比較好？這個做法有哪些不理想之處？如何改？八）、希望列舉法：透過圈員們的想象，對某事物列出希望點，繼而思考具體改善案，如：這東西如能*一定會更好？這個程序、方法如能*一定會更好？九）、逆向思考法：將過去的系統(tǒng)、經(jīng)驗以相反方向做思考。如：餐廳要侍者，不要會如何？

28、咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮?xí)绾?？一向往東走，改往西走是否不堵車？客人來店買，改送到家如何？十）、愚巧法又稱防呆法，即再愚蠢的人也可以做得很好的方法，可從形狀、聲音、燈光、味道、顏色、軟硬等方向去思考。如：傻瓜相機、跳動路面、電梯超載、瓦斯味、電插頭等。八、對策的評估與試行一）、對策的評估所提出之對策并不一定要全部實施，因為有些對策是沒有效的，有些是不可行的，有些是要大費用，有些是要很久的時間的，因此必須逐一加以評估，決定是否實施與試行之先后。評估方向可自行設(shè)計，一般是依下列項目評分，再依得分之多少排出順序?？尚行?大5分 小1分效 果 大5分 小1分費 用 低5分 高1分期 間 短5分 長

29、1分最好填入提案人，其目的有：讓提案人有成就感對未提案之圈員有激勵作用可提高提案之件數(shù)如果確定是由大家討論出來的案子，而分不出到底是哪位所提時，可填入“全員”。試行日期：將所有對策經(jīng)評估并排出順序后，可討論決定哪些對策要實施，哪些不實施，哪一點對策先試行，哪個后試行，再決定試行日期，并非所有對策都要在同時實施，尤其是有相互干擾的對策，對于效果大而實施困難之對策不可輕言放棄，可請求主管們共同討討，尋求解決之道。擔(dān)當(dāng)者： 是指該案對策執(zhí)行之負責(zé)人，但并非一定要該擔(dān)當(dāng)者親自去執(zhí)行，而是指該案擔(dān)當(dāng)者應(yīng)設(shè)法使該案能在試行期間內(nèi)確實試行并做管理。管理者： 在某對策方案實施發(fā)生困難時，管理者應(yīng)關(guān)心、協(xié)助并追蹤。二）、對策的試行做好對策試行計劃后，一定要呈核輔導(dǎo)員、主管，經(jīng)同意后方可拭行，在試行之前必須做好準備，并對有關(guān)人員實施教導(dǎo)。對策試行應(yīng)注意之事項：必須獲得上司主管之同意數(shù)據(jù)必須繼續(xù)收集，作為效果確認之用應(yīng)密切注意實施狀況，對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳加記載，作為檢討之用試行當(dāng)中，如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時，應(yīng)立即停止，改試行其他對策試行所產(chǎn)生之半成品、制成品，如有需要應(yīng)隔離，并作妥善之處理九、效果確認對策試行后，到底有沒有效果，必須