沃爾瑪百貨有限公司激勵(lì)機(jī)制分析

1、沃爾瑪百貨有限公司激勵(lì)機(jī)制分析小組成員：莫曉歡1523110131羅文薈1523110125柳燕麗1523110105陳秀麗1523110122張儷彗1523110102譚學(xué)聰1523110144班 級(jí)：金融151 班指導(dǎo)老師：謝品18摘要,而,激勵(lì)問隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,人力資源已經(jīng)不再像舊世紀(jì)那樣被當(dāng)作一種廉價(jià)成本是作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多領(lǐng)域中題是重要內(nèi)容之一。激勵(lì)制度是人力資源管理的重要手段，它在激勵(lì)鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。如何建立切實(shí)可行、持續(xù)有效的激勵(lì)機(jī)制成為各個(gè)企

2、業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。分析已有的激勵(lì)機(jī)制，幫助建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制更是已經(jīng)成為當(dāng)今對(duì)于組織研究的重點(diǎn)問題。基于以上經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，本文以企業(yè)的員工激勵(lì)制度為研究對(duì)象，針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)從人才困境、目前激勵(lì)制度的現(xiàn)狀和存在的問題入手多角度的分析企業(yè)的人才激勵(lì)制度。將從目前企業(yè)人力資本激勵(lì)的現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合沃爾瑪百貨有限公司激勵(lì)機(jī)制相關(guān)資料的大致情況，在了解到雖然已有的激勵(lì)知識(shí)體系對(duì)沃爾瑪百貨有限公司建立有效的激勵(lì)體制起到了重要作用，但是由于理論知識(shí)的局限性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)有的理論知識(shí)還不足以建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制這一本質(zhì)問題的基礎(chǔ)上，對(duì)沃爾瑪百貨有限公司的公司概況、現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制的主要內(nèi)容及其

3、可行性與存在的缺陷作出了深入的具體分析，并就如何改進(jìn)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的不足、如何建立適應(yīng)企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制和完善的、符合企業(yè)特色的人力資本激勵(lì)制度的提出建議，以期借此幫助本國企業(yè)完善員工激勵(lì)機(jī)制，提高激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)員工的水平，進(jìn)而建立一個(gè)在人力資源方面更加完善系統(tǒng)的公司。關(guān)鍵詞 ：沃爾瑪百貨、激勵(lì)機(jī)制、人力資源、企業(yè)管理目錄摘要 21 引言 41.1 研究的必要性 41.2 研究的現(xiàn)實(shí)意義 42 公司概況 43 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 53.1 尊重激勵(lì) 53.2 物質(zhì)激勵(lì) 53.3 精神激勵(lì) 63.4 事業(yè)激勵(lì) 63.5 感情激勵(lì) 73.6 長(zhǎng)期激勵(lì) 84 可行性分析 94.1 可行性 94.1.1 人才

4、招聘全面。94.1.2 人力資源管理的制度化。 94.1.3 人本管理深入人心。 94.1.4 人力資源管理中低權(quán)力化程度。 104.1.5 人才提拔上的“快車道”。 104.2 局限性 104.2.1 物質(zhì)激勵(lì)效果短暫，資源受限 104.2.2 精神激勵(lì)操作復(fù)雜 114.2.3 公平性難以保障 114.2.4 缺乏約束手段 115 建議和對(duì)策 125.1 注重激勵(lì)方式差異化 125.2 建立長(zhǎng)效溝通機(jī)制 125.3 確?？?jī)效考評(píng)與薪金分配的公平公正 125.4 建立匹配的約束機(jī)制 135.5 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 136 結(jié)語 131 引言1.1 研究的必要性隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，優(yōu)秀

5、的人才成為各大企業(yè)爭(zhēng)奪的最重要的資源，人的問題成為現(xiàn)代企業(yè)所面臨的首要問題。目前人的問題是任何經(jīng)濟(jì)、管理乃至社會(huì)問題的核心和關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，即勞動(dòng)者體能、智能、知識(shí)、管理、信息量的競(jìng)爭(zhēng)。 如何激勵(lì)人的價(jià)值發(fā)揮與創(chuàng)造成為企業(yè)管理的熱點(diǎn)問題。科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。對(duì)優(yōu)秀員工一定要激勵(lì)，從而提升他們的工作積極性，不斷為其企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值；對(duì)于有錯(cuò)誤、有失誤、 給企業(yè)造成損失和影響的員工也要堅(jiān)決的實(shí)施“負(fù)激勵(lì)”，從而保證整個(gè)員工隊(duì)伍的責(zé)任感。激勵(lì)是對(duì)員工潛能的開發(fā)， 它完全不同于自然資源和資本資源的開發(fā)，無法用精確的計(jì)算來進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃和

6、控制。因此，研究企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題十分有必要。1.2 研究的現(xiàn)實(shí)意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容,它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語,指激發(fā)人的行為的心理過程。因此,企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。2 公司概況沃爾瑪是由山姆?沃爾頓創(chuàng)辦的，其前身是1951 年在美國阿肯州的本頓威爾鎮(zhèn)開辦的一家以 “沃頓 5 分 1 角” 為名的雜貨店。1962 年其創(chuàng)始人山

7、姆?沃爾頓開辦了第一家以沃爾瑪(Wal mart)命名的折扣百貨商店。20世紀(jì)60年代美國零售業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的時(shí)期，沃爾瑪在發(fā)展的道路上也不可避免的遇到了許多強(qiáng)勁的對(duì)手。歷經(jīng)11 年的艱苦奮斗，1991年終于超過了百年老店西爾斯，一躍成為全美零售第一大公司。在這期間，沃爾瑪更是受到美國著名的商業(yè)周刊、 Dun s 商業(yè)觀察、 財(cái)富等雜志的廣泛好評(píng)，而山姆個(gè)人被金融世界評(píng)為 20 世紀(jì) 80 年代全美最佳主管。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27 個(gè)國家開設(shè)了超過10,000 家商場(chǎng)，下設(shè)69 個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220 多萬人，

8、每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩? 億人次。沃爾瑪?shù)某晒σ鹑藗儚V泛的關(guān)注和探討。在山姆?沃爾頓的“成功十訓(xùn)”中，其中有7條之多談到人力資源管理方面的內(nèi)容，特別是激勵(lì)員工的內(nèi)容。老沃爾頓曾對(duì)福布斯記者說： “我們想讓員工知道，我們很重視公司的員工，對(duì)我們來說員工非常重要，對(duì)待員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的激勵(lì)，職務(wù)的晉升和優(yōu)厚的待遇來交管他們，是到的時(shí)候移植以保證最佳搭配，必要時(shí)還應(yīng)細(xì)心除去院內(nèi)的雜草以利于他們成長(zhǎng)。 ”從此我們可以看出公司飛速發(fā)展的真正源泉在于他們善于運(yùn)用各種手段，取得員工信任與支持。這就是支撐沃爾瑪取得成功的全方位的激勵(lì)體系。沃爾瑪?shù)募?lì)體系如下：3 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制沃爾瑪?shù)?/p>

9、成功簡(jiǎn)直就是一個(gè)神話,到底誰是這個(gè)神話的制造者呢? 答案只有一個(gè)員工 , 因?yàn)椤皢T工是沃爾瑪最大的財(cái)富。 ”沃爾瑪?shù)娜婕?lì)正是發(fā)掘這筆財(cái)富的利器。沃爾瑪公司的創(chuàng)始人沃爾頓對(duì)待人力資源的眼光無疑是超前的。在那個(gè)年代,雇員往往被看作是需要盡量削減的“成本中心”,而沃爾頓卻把他們看成是一種需要培養(yǎng)和管理的資本。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：善待員工就是善待顧客。你越與員工共享利潤，不管是以工資、獎(jiǎng)金、紅利方式， 還是股票折讓方式，源源不斷流進(jìn)公司的利潤就會(huì)越多。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地以管理層對(duì)待他們的方式來對(duì)待顧客，公司善待員工，給員工以歸屬感，員工就能夠善待顧客,顧客多了,銷售額上升，利潤自然也會(huì)上升,這正是零售

10、行業(yè)利潤的真正源泉。而正是這一超常的認(rèn)識(shí)和全面的員工激勵(lì)措施使沃爾瑪終于登上了零售業(yè)全球霸主的地位"GE 公司的前CEO杰克.韋爾奇先生曾這樣評(píng)價(jià)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃爾頓：“他了解人性，就像愛迪生了解創(chuàng)新發(fā)明,亨利.福特了解汽車制造一樣"他給員工最好的,給顧客最好的。"沃爾瑪曾任CEO 李斯閣也說過:“早在多年前,沃爾頓就指出,我們成功的秘訣之一就是尊重個(gè)人,做到了這一點(diǎn),我們就有可能做到一切。”為了給予員工全面的激勵(lì), 以鼓勵(lì)他們創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī),沃爾瑪在激勵(lì)制度方面做出了不斷的努力和嘗試,從各方面激發(fā)員工的工作熱情。3.1 尊重激勵(lì)在沃爾瑪，管理員和員工之

11、間有著良好的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系按沃爾瑪?shù)恼f法，就是全體成員的合作關(guān)系。這種尊重激勵(lì)表現(xiàn)在以下四方面：第一，顧客，員工，股東都是公司的上帝。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有職位不同，沒有等級(jí)貴賤高低之分。比如公司總部的辦公I(xiàn)1前，公司的任何人，包括 CEO在內(nèi)，停車場(chǎng)上均無固定車位。第二， 與員工經(jīng)常溝通，傾聽他們的意見及建議。這是一種尊重，更是一種認(rèn)可他們價(jià)值的體現(xiàn)。第三， 尊重員工。沃爾瑪尊重員還有一個(gè)表現(xiàn)就是，以現(xiàn)實(shí)改變偏見，無論員工是男是女，是普通人出身還是大學(xué)生，都一視同仁，并徹底改變了早期零售行業(yè)的一個(gè)流行觀念，認(rèn)為女性只適合做店員，沃爾瑪對(duì)男女職工一視同仁，并盡可能鼓勵(lì)女員工擔(dān)任更重要職位的

12、工作。第四，利潤分享計(jì)劃。3.2 物質(zhì)激勵(lì)在沃爾瑪，還有一些對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)：第一，降低損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵之一，通常在零售行業(yè)中，損耗達(dá)到實(shí)際銷量的2，甚至有個(gè)別商店高達(dá)6。為了降低損耗，沃爾瑪決定實(shí)施降低損耗 分享獎(jiǎng) ，即與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。具體的實(shí)施方法是制定一個(gè)降低損耗的目標(biāo)，如果某家商店實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，將損耗控持在公司的目標(biāo)以內(nèi)，公司將把節(jié)約的資金作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)給那些努力減少損耗的職員。一般講，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金。這一獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后取得了顯著效果，因?yàn)檫@種做法在職工內(nèi)部建立起互相監(jiān)督的機(jī)制，同時(shí)也激勵(lì)了員工自愛自重，減少了失竊現(xiàn)象發(fā)生。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)膿p

13、耗率大約只有該行業(yè)平均水平的一半左右。第二，同業(yè)績(jī)掛鉤的年薪制。沃爾瑪公司實(shí)行管理人員與銷售、業(yè)績(jī)掛鉤的年薪制度。商店經(jīng)理的收入與該店的銷售業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入，區(qū)域以上的管理人員的年薪與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤。工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)。為了幫助人力資源經(jīng)理們充分利用手中資源，沃爾瑪還特意聘請(qǐng)波士頓咨詢公司開發(fā)了一套新的工具，名為“用工經(jīng)濟(jì)學(xué)”開發(fā)用工經(jīng)濟(jì)學(xué)。 目的是回答有關(guān)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面的問題，這些問題與傳統(tǒng)的評(píng)估及控制系統(tǒng)所需要回答的關(guān)于資本業(yè)績(jī)的問題是相同的。這套用工經(jīng)濟(jì)學(xué)提供了可量化、偏重于人力的評(píng)估指標(biāo),這些指標(biāo)可以與傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)對(duì)照起來,并在資本評(píng)估及人

14、力資源考核之間架起一座橋梁。第三， “沃爾瑪基金”獎(jiǎng)學(xué)金。為了有序地管理沃爾瑪對(duì)公益事業(yè)的投入， 1981 年公司建立了 “沃爾瑪基金會(huì)”，組織對(duì)全國性事業(yè)的捐助，如資助兒童醫(yī)院，贊助全國性的組織或有全國影響的大都市里的各項(xiàng)活動(dòng)。另外，公司還設(shè)有 “沃爾頓基會(huì)”和 “山姆與海倫基金” 等 。 沃爾頓基金主要用于教育，資助大學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金，稱為 “沃爾頓獎(jiǎng)學(xué)金”。 并且，這一基金的覆蓋面在逐步擴(kuò)大，發(fā)展為多種教育體系及社區(qū)服務(wù)的計(jì)劃。3.3 精神激勵(lì)第一， 企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪深知員工的忠誠和勤奮對(duì)事業(yè)的成功無比重要。從一開始， 沃爾瑪就善于培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍。公司中的所有員工都能具備

15、公司所贊揚(yáng)的各種品質(zhì)。這使沃爾瑪員工具有了別的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所無可比擬的獻(xiàn)身精神及團(tuán)隊(duì)精神。公司以沃爾瑪( Wal Man) 的每個(gè)字母打頭,編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。公司每星期六早的晨會(huì)也別具一格，輕松活潑，熱鬧有趣。所以這個(gè)會(huì)議也成了絕大多數(shù)公司管理人絕對(duì)不該錯(cuò)過的會(huì)議。從這可以看出沃爾瑪企業(yè)文化的輕松、隨意、團(tuán)結(jié)和高效率。在這些通俗甚至略夸張的文化活動(dòng)中，大大增強(qiáng)了管理人員的凝聚力和參與意識(shí)，改變了會(huì)議在人們心中十燥乏味的印象，這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化特色。第二，振奮精神，振奮士氣。沃爾瑪認(rèn)為員工應(yīng)該盡量放松，不要對(duì)自己過于嚴(yán)肅，這樣才能使周圍的人也會(huì)放松，充滿樂趣。當(dāng)你成功時(shí)，

16、你該要大肆慶祝，而失敗時(shí)則不必耿耿于懷。公司一年一度的股東大會(huì)，雖然最初參加的人并不多，但后來發(fā)展為每年約1萬人出席。會(huì)上，公司向股爾簡(jiǎn)單地報(bào)告公司成就，然后大張旗鼓地舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷售成績(jī)最好的部門主管銷售冠軍獎(jiǎng)，司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)，分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商晶競(jìng)銷獎(jiǎng)等。3.4 事業(yè)激勵(lì)第一， 鼓勵(lì)參與管理。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。因此， 讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感， 可以進(jìn)一步滿足

17、自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。沃爾瑪公司有一項(xiàng)制度， 只要誰提出特別好的提議，都會(huì)被請(qǐng)來參加周六上午的例會(huì)，與各位經(jīng)理一起討論，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外，公司給每一位員工提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)每一個(gè)人最大程度地展露才華， 不少普通員工都可以發(fā)展成為分公司總經(jīng)理。沃爾瑪有一套特殊的對(duì)待員工的政策門戶開放政策，確保無論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的建議、意見、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊報(bào)復(fù)。在沃爾瑪，員工們享有高度的自治權(quán)和管理權(quán)。通過互聯(lián)網(wǎng)可以讓所有的部門經(jīng)理都準(zhǔn)確地知道所有的商品賣得怎么樣，和前一年相比形勢(shì)如何，庫存還有多少，在途的還有多少。這些詳盡、及時(shí)的數(shù)

18、據(jù)使得每一個(gè)部門經(jīng)理都自然而然地變成了一個(gè)小小的店鋪老板，像打理一個(gè)獨(dú)立店鋪那樣經(jīng)營自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存。此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果他發(fā)現(xiàn)其它任何地方賣的某樣?xùn)|西比沃爾瑪更便宜，他就有權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r(jià)。這種授權(quán)的意識(shí)在沃爾瑪商店以外的地方也表現(xiàn)得同樣突出。比如說， 負(fù)責(zé)后勤的老總邁克爾.杜克讓他手下的6000 名卡車司機(jī)(他們大多數(shù)都擁有沃爾瑪?shù)墓煞?) 來監(jiān)督檢查各個(gè)商店的庫存問題。參與直接帶來了忠誠：沃爾瑪司機(jī)的年流動(dòng)率僅僅為5%，而行業(yè)平均水平是125%。第二， 鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新。沃爾瑪每天名會(huì)想一些新的、較有趣的辦法來激勵(lì)員工。例如設(shè)

19、置高目標(biāo)，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行交流以推陳出新；讓經(jīng)理們互相調(diào)換工作以保持挑戰(zhàn)性。數(shù)量生產(chǎn)項(xiàng)目比賽就是典型例子。每年沃爾瑪要在全司范圍內(nèi)舉辦一次單項(xiàng)商品銷售額比賽。在比賽中， 每個(gè)部門的員工都能選擇他們?cè)敢獯黉N的商品，再以創(chuàng)新促銷的方式進(jìn)行促銷，然后看哪項(xiàng)商品創(chuàng)造全公司最高的銷售量。這個(gè)競(jìng)賽不僅是刺激銷售的辦法，更是讓員工們學(xué)會(huì)如何選擇適銷商品，如何設(shè)促銷方式和采購計(jì)劃，同時(shí)，這也是一次相互的交流和學(xué)習(xí)。第三，鼓勵(lì)不斷進(jìn)取，自我實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪有專門的培訓(xùn)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工的全面培訓(xùn)。只要是沃爾瑪?shù)膯T工，只要你希望自己有學(xué)習(xí)和獲得提升的機(jī)會(huì)，公司就會(huì)幫你實(shí)現(xiàn)。1999年的 財(cái)富 雜忐曾經(jīng)評(píng)價(jià)沃爾瑪：“ 通過在

20、培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工的忠誠和熱情?！蔽譅柆斉嘤?xùn)突出兩點(diǎn)：(1)抓好新員培訓(xùn)，幫助新員工在頭90 天里適應(yīng)公司的環(huán)境。安排老員工做他們的師傅，分別在 30 天 、 60 天、 90 天時(shí)間里對(duì)他們的進(jìn)步給予評(píng)估，使新 員工迅速度過適應(yīng)期，融人公司事業(yè)中。(2)抓好管理人員的培訓(xùn)。沃爾瑪絕大多數(shù)經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來的。這一任用和提拔的政策使沃爾瑪在迅速擴(kuò)張時(shí)期發(fā)揮了突出的作用。沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T中有60%的人是從小時(shí)工做起的這種用人方式使沃爾瑪避免了產(chǎn)生其他零售公那樣由于大量使用兼職工、非熟練工以降低成本，而使員工流失率居高不下的現(xiàn)象。3.5 感情激勵(lì)沃

21、爾瑪還注重培養(yǎng)與員工的感情，對(duì)員工進(jìn)行感情激勵(lì)。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:第一，善待員工，營造家庭氣氛。在沃爾瑪每一個(gè)員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這不僅是對(duì)顧客的一種承諾，更體現(xiàn)出司對(duì)員工的尊重，正像山姆自己所說， “我們要善待每一位員工”。 在山姆的倡導(dǎo)下，幾乎所有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員都用上了刻有 “我們關(guān)心我們的員工”字樣的紐扣。沃爾瑪竭力營造一種 “大家庭”的氛圍。 平時(shí)，山姆極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)常交流，努力讓每一位員工感到自己是沃爾瑪家庭的一員。山姆通過傾聽員工的心聲，與員工打成一片。給員工以鼓勵(lì)和支持，讓員工分享信息和利潤，營造家庭式氣氛。正是在這種氛圍下

22、，沃爾瑪造就了態(tài)度永遠(yuǎn)和藹可親、微笑服務(wù)的售貨員、極富競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、豐富多彩的商品品種、富有創(chuàng)意愉悅的促銷方式，令顧客獲得了極大的滿足。第二， 良好的溝通。沃爾瑪管理制度的關(guān)鍵就是溝通。在沃爾瑪，公司的管理人員被稱為 “公仆” ，始終把與員工溝通放在首要位置。沃爾瑪要求各管理者實(shí)行 “走動(dòng)式管理”，不能坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)該走出來和員工直接交流、溝通。 與員工保持良好的溝通，這一點(diǎn)雖然許多大公司都很重視，但是沃爾瑪從只有幾家分店時(shí)就已懂得分享信息的重要性，并將其貫徹始終的，是非常難能可貴的。如今，沃爾瑪已成為大跨國公司，溝通對(duì)它來說更為重要。公司在電腦及衛(wèi)星通信上花費(fèi)數(shù)億美元，各位主管每

23、周幾天乘飛機(jī)視察各店，各部門主管的周六例會(huì)， 所有這一切都是為了溝通。在沃爾瑪， 每家分店經(jīng)理和部門主管都知道與他們的店有關(guān)的所有數(shù)字，如果需要，也可以了解其他店的有關(guān)數(shù)字，從而始終保持信息的快速、準(zhǔn)確、及時(shí)傳遞，這是沃爾瑪制勝的法寶之一。第三， 業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。沃爾瑪不對(duì)員工們保密任何營運(yùn)指標(biāo)。公司給予員工分享企業(yè)經(jīng)營信息的權(quán)利的同時(shí)賦予了共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任。公司經(jīng)營情況的所有數(shù)據(jù)都定期公布，包括所有分店的利潤、購貨總量、銷售額和折扣幅度等，這樣做雖然有可能使內(nèi)部的信息外泄，但是員工只有了解公司的經(jīng)營狀況和自己的業(yè)績(jī)，才會(huì)更努力地工作。相比之下，這種做法還是利大于弊的。沃爾瑪把有關(guān)信息共

24、享方面的管理看作是公司力量的新的源泉，將數(shù)億美元投資于計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星系統(tǒng)。正因如此，沃爾瑪商店經(jīng)理才能真正清晰地了解大多數(shù)時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營狀況，并且將自己商店的信息通過衛(wèi)星以極快的速度傳送出去，這些業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)透明化為沃爾瑪公司的發(fā)展起到極大推動(dòng)作用。第四， 表達(dá)對(duì)員工的感激之情。沃爾瑪相信所有人都喜歡受到別人的贊揚(yáng)，希望別人的肯定。 因此，公司應(yīng)該找出值得表揚(yáng)的事，尋找出色的東西，要讓員工們知道他們的杰出表現(xiàn)， 讓他們知道自己對(duì)公司而言有多么重要?？偛亢透鱾€(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客會(huì)同其

25、合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對(duì)老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員授予“山姆.沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司專門創(chuàng)辦了一個(gè)員工雜志沃爾瑪世界，這是一個(gè)對(duì)員工大加贊揚(yáng)的講壇。雜志上親切地?cái)⑹鲋麧櫡殖傻牟粩嘣鲩L(zhǎng)，以及即將退休的員工得到的高額分紅。而且， 這會(huì)使員工們?cè)敿?xì)地回想起過去。因此， 沃爾瑪?shù)膯T工對(duì)公司有著一種異乎尋常的鐘愛，他們也把同樣的衷情回報(bào)給了顧客。這使員工、公司、顧客都得到了益處。3.6 長(zhǎng)期激勵(lì)第一， 利潤分享計(jì)劃是沃爾瑪公司激勵(lì)員的一項(xiàng)最著名的舉措，也是沃爾瑪激勵(lì)機(jī)制中長(zhǎng)期有效且最具吸引力的一項(xiàng)舉措，是一項(xiàng)所有員工參與利潤分享的計(jì)劃。其具體規(guī)定為：（

26、1）凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000 小時(shí)的所有員都有權(quán)分享公司的一部分利潤。（ 2）公司運(yùn)用一個(gè)與利潤增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資數(shù)按一定百分比提留，歸人員的計(jì)劃檔案中。（ 3）當(dāng)員工離開公司或退休時(shí)，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。實(shí)施利潤分享計(jì)劃把利潤與員工的收入聯(lián)系在一起。員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)，讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績(jī)掛鉤。這效果是明顯的，一般商店僅靠把顧客拉進(jìn)商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達(dá)不到這種效果的。在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展中，顧客稱心滿意，反復(fù)光臨，才是沃爾瑪公司驚人的利潤率的關(guān)鍵，那些顧客之所以對(duì)沃爾瑪忠誠，是由

27、于沃爾瑪?shù)膯T工比其他商店的售貨員待他們更好。隨著公司銷售額和利潤的增長(zhǎng)，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。利潤分享計(jì)劃使沃爾瑪?shù)膯T工緊緊地凝聚在一起。第二，職工人股、利潤分享等制度。沃爾瑪把員工視為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長(zhǎng)中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977 年， 該基金只有4 0 萬美元，到1983 年已達(dá) 9850 萬美元,隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng),該基金也不斷增加。1982 年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利相當(dāng)于其年薪的5. 6%此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補(bǔ)助15 % 的價(jià)款。 沃爾瑪股票從上世紀(jì)80 年代開始成為紐約

28、證券交易所的明星,從 1977 年到 1987 年，股票價(jià)格上漲了20 倍 , 參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：今天我們公司的股票價(jià)格,就靠我們的工作。通過一個(gè)與利潤增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。長(zhǎng)期激勵(lì)著他們對(duì)公司持有堅(jiān)定的信念，與公司團(tuán)結(jié)在一起，陪伴著沃爾瑪走過了許多的風(fēng)風(fēng)雨雨。也正是因?yàn)樗麄兊呢暙I(xiàn)和他們的忠誠，沃爾瑪才有了今天的輝煌。4 可行性分析4.1 可行性4.1.1 人才招聘全面。美國各類企業(yè)通常采用向社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)公

29、布人員需求信息，進(jìn)而以市場(chǎng)化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類員工的招聘和錄用。而沃爾瑪采用店面海報(bào)、互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙廣告等方式發(fā)布招聘信息需求合適的人才，其程序完全是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上公開、公平進(jìn)行的，雙方達(dá)成一致意見后簽訂就業(yè)合同，完全的雙向選擇。這種外部招聘具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系，能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液，填補(bǔ)管理崗位的空缺。4.1.2 人力資源管理的制度化。沃爾瑪組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任清楚，運(yùn)作規(guī)范。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)下屬員工怎樣做生意，而是給予充分的尊重來激勵(lì)他們，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這

30、門功課。為此，沃爾瑪建立先進(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外， 沃爾瑪還投資購置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購的研討會(huì)。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，安排相關(guān)的工作。這些做法不僅給了下屬權(quán)力上的激勵(lì)，對(duì)他們的工作給予充分的尊重與肯定，而且能反饋真實(shí)、準(zhǔn)確的信息，使得信息傳遞迅速、及時(shí)，以便管理者采取切實(shí)有效的控制措施。4.1.3 人本管理深入人心。沃爾瑪確立了“尊重個(gè)人”的原則，為員工提供了各種溝通的途徑，包括成立了“員工關(guān)系組” ， 并且開展了每年一次全國沃爾瑪員工參加的 “基層調(diào)查”， 員工能夠繞開機(jī)構(gòu)組織的障

31、礙，能就任何問題與管理層隨時(shí)溝通，提出意見及建議，管理層能夠及時(shí)采取適宜的行動(dòng)和給予回復(fù)。實(shí)踐證明，這些激勵(lì)的方式是行之有效的，及時(shí)解決了問題，保護(hù)了員工權(quán)益，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。4.1.4 人力資源管理中低權(quán)力化程度。沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工。沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ?。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行走動(dòng)式管理。管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理

32、有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFEREN幽的同事創(chuàng)造非凡 ）。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，可以直呼其名，這種感情上的激勵(lì)有助于營造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。4.1.5 人才提拔上的“快車道”。沃爾瑪人力資源部設(shè)立了“快速人才通道項(xiàng)目”。將剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以見習(xí)生身份招聘到各個(gè)部門，并明確告訴他們公司將把他們作為未來領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)。之后將接受六個(gè)月的輪崗培訓(xùn)， 期間人力資源部門會(huì)緊密跟蹤他們的培訓(xùn)狀況并定期聽取匯報(bào)。很多見習(xí)生在沃爾瑪不到一年便憑借自己的努力升任部門經(jīng)理，有

33、的 3 年時(shí)間被培養(yǎng)成副總。這種事業(yè)激勵(lì)的方法不僅讓新員工盡快度過適應(yīng)期，早日融入公司的工作，而且給了他們長(zhǎng)期目標(biāo)的激勵(lì)，讓員工為之不斷努力工作。4.2 局限性4.2.1 物質(zhì)激勵(lì)效果短暫，資源受限根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際效用遞減規(guī)律，在一定時(shí)間內(nèi)，在其它商品消費(fèi)數(shù)量不變的情況下，隨著消費(fèi)者對(duì)某種商品消費(fèi)的增加，消費(fèi)者從該商品連續(xù)增加的每一消費(fèi)單位中所得到的效用增量即邊際效用是遞減的。同樣， 當(dāng)人們的收入達(dá)到一定水平之后，繼續(xù)增加其收入就不再具有那么大的效用了。另外， 員工對(duì)物質(zhì)過于關(guān)心而只能產(chǎn)生短暫的服從，不能全身心地投入工作，不可能產(chǎn)生長(zhǎng)時(shí)間的責(zé)任感，這就形成了來自物質(zhì)激勵(lì)的動(dòng)力衰減。物質(zhì)不能夠

34、激勵(lì)人長(zhǎng)期處于最佳工作狀態(tài)，任何企業(yè)都不能指望單純通過物質(zhì)游戲永遠(yuǎn)獲勝。物質(zhì)相對(duì)于精神而言，是一種不可再生的資源，在享用上具有排他性，而且在使用中剩余價(jià)值逐步減少。同時(shí)，從人性的角度講，人的欲望是無止境的，要使物質(zhì)激勵(lì)繼續(xù)達(dá)到效果， 根據(jù)國外研究表明，必須超過原收入的25%才能達(dá)到效果，這樣必然導(dǎo)致企業(yè)成本的剛性上升， 最終使得物質(zhì)激勵(lì)難以持久進(jìn)行下去。單純的物質(zhì)激勵(lì)只會(huì)逐漸加深員工對(duì)物質(zhì)追求的欲望，想以有限的物質(zhì)資源滿足員工無限的欲望來激勵(lì)員工無異于“天方夜譚”。4.2.2 精神激勵(lì)操作復(fù)雜精神激勵(lì)是管理的關(guān)鍵和經(jīng)濟(jì)的職能，對(duì)調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有重要作用，但精神活動(dòng)本身的復(fù)雜性、

35、人的積極性成因的多元性等眾多因素的影響，決定了精神激勵(lì)的難度很大。在有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)保障的前提下，進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)并不太難，而精神激勵(lì)則不同，精神涉及更多的因素。人除了一般的共性之外，具有更多的個(gè)性和特質(zhì)，而這些又是多變的因素。盡管現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)和管理學(xué)的許多辦法。如各種人際關(guān)系理論、X Y 理論、行為科學(xué)理論以及現(xiàn)代系統(tǒng)管理理論，都試圖對(duì)人的精神予以定量分析和規(guī)范化，并取得了一定的成效。但是， 管理層的決策者們很難切實(shí)體會(huì)基層員工的實(shí)際感受，加上激勵(lì)者個(gè)人因素或激勵(lì)機(jī)制選擇傾向，都可能降低激勵(lì)的效果，還易造成評(píng)價(jià)失效、決策失誤和控制失靈。素質(zhì)的局限不具有普適性同樣的精神激勵(lì)。即便每個(gè)員工在企業(yè)內(nèi)部總體上

36、都受制于大體相同的客觀環(huán)境，但每個(gè)人總是通過自身特殊的體驗(yàn)，接受同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)發(fā)生一定的差異性變化。激勵(lì)效果發(fā)揮的程度不僅受員工個(gè)人的思想基礎(chǔ)、接受能力、性格特征、所處環(huán)境、 對(duì)問題的認(rèn)識(shí)程度等多種因素制約，而且取決于員工是否具有明確的接受主體意識(shí)及相關(guān)知識(shí)的準(zhǔn)備。如果一個(gè)人對(duì)自己的感覺毫無把握，或者容易受到世俗偏見的影響，那他就很難開啟精神資源的寶庫，更無法受到激勵(lì)。大多數(shù)員工已是成年人，要想說服他們改變自己有著難以逾越的障礙。4.2.3 公平性難以保障從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，員工常常會(huì)把自己的工資與企業(yè)內(nèi)不同類別工作所獲得的薪酬加以比較。激勵(lì)的公平性關(guān)系到每

37、個(gè)人的薪酬、獎(jiǎng)金、福利。不公正的現(xiàn)象嚴(yán)重影響員工的工作積極性，會(huì)導(dǎo)致人心向背，阻礙企業(yè)的發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制就是要鼓勵(lì)先進(jìn)、刺激落后。因此，在分配激勵(lì)機(jī)制上會(huì)拉開差距，使員工在反差對(duì)比中建立持久的推動(dòng)力。但在具體的操作過程中，很難制定出大家都滿意的方案。激勵(lì)機(jī)制中的漏洞，如在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制上不能提供公開平等的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，在組織分工中缺乏明確的責(zé)、權(quán)、利，在分配制度中不能獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，在績(jī)效考核中無準(zhǔn)確科學(xué)的指標(biāo)等，容易被人利用，給激勵(lì)帶來不公平性。另外，激勵(lì)過程中難免會(huì)有個(gè)人感情因素，例如，領(lǐng)導(dǎo)在待人處事上親者厚、疏者?。粏T工在一些績(jī)效考核中作弊等等。這些不僅使員工在物質(zhì)和精神上產(chǎn)生不公平，引發(fā)與同事、上級(jí)之

38、間的矛盾，而且在心理上產(chǎn)生對(duì)前途的失望感，減弱企業(yè)凝聚力。4.2.4 缺乏約束手段激勵(lì)強(qiáng)調(diào)人性向善的一面，易于忽略其中的不乏消極的一面。企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制設(shè)置過程中， 過于重視正向激勵(lì)，不注重結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展情況，制定具體的約束機(jī)制和懲罰措施， 使企業(yè)員工的行為過于疏散和隨意，對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營和發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。即使部分企業(yè)制定了完善的約束機(jī)制，也并未從根本上對(duì)其進(jìn)行落實(shí)和實(shí)踐，約束力不足，執(zhí)行力不夠，很難起到鞭策的作用，影響整體激勵(lì)效果。5 建議和對(duì)策5.1 注重激勵(lì)方式差異化企業(yè)員工的需求呈現(xiàn)多方面和立體性的特征。不同員工存在訴求方面的差異性。企業(yè)要注重應(yīng)用多種激勵(lì)方式，滿足不同員工的訴求，

39、以達(dá)到良好的激勵(lì)效果。薪酬比較高的員工，企業(yè)要給予他們更多的尊重；薪酬比較低的員工，企業(yè)要滿足他們的生理需求和安全需求；針對(duì)年輕且具備較大潛力的員工，將其安排在適合他們的工作崗位中，并給予他們充分的信任， 提高他們的積極性和創(chuàng)造力。隨時(shí)、 隨地、 隨任務(wù)和對(duì)象的不同，選擇不同的激勵(lì)方法。激勵(lì)形式在工作中無時(shí)不在、無處不有，與員工每日的實(shí)踐活動(dòng)緊貼在一起，并隨之變化而變化，隨之發(fā)展而發(fā)展。在作方式、內(nèi)容、對(duì)象等方面。既不能墨守成規(guī)，以不變應(yīng)萬變。也不要原地踏步，時(shí)續(xù)時(shí)斷。更不能守株待兔，應(yīng)始終保持著彼此的同步性，落實(shí)到日常工作中。5.2 建立長(zhǎng)效溝通機(jī)制有人的地方就有溝通。溝通是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營和發(fā)

40、展過程中的重要內(nèi)容，它能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中的問題，進(jìn)而有針對(duì)性的對(duì)其進(jìn)行解決，推進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)負(fù)責(zé)人要適當(dāng)?shù)A級(jí)觀念，注重發(fā)揮溝通、影響、 協(xié)調(diào)的作用，與員工建立良性的溝通互動(dòng)關(guān)系，對(duì)員工的思想動(dòng)態(tài)和訴求等進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)和了解，以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)過程中的高效性。要善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，在作出成績(jī)時(shí)要及時(shí)予以肯定，出現(xiàn)失誤時(shí)要在情感上給予關(guān)懷和安慰，給他們鼓勵(lì)和信心。企業(yè)負(fù)責(zé)人可以借助座談會(huì)和茶話會(huì)等方式，與員工進(jìn)行正式或者非正式的溝通和交流，以此提高對(duì)企業(yè)員工的認(rèn)識(shí)和了解，制定出更科學(xué)合理性、更具針對(duì)性的激勵(lì)政策。5.3 確?？?jī)效考評(píng)與薪金分配的公平公正績(jī)效考評(píng)即對(duì)員工的日常表現(xiàn)和崗位履

41、行情況等進(jìn)行考核，進(jìn)而確定他們的工作業(yè)績(jī)。其根本目的是對(duì)員工進(jìn)行綜合性考評(píng)，并將其作為薪資和獎(jiǎng)金的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制離不開績(jī)效考評(píng)?？荚u(píng)內(nèi)容要在員工的崗位范圍之內(nèi)，以確保公平公正，并有效的激勵(lì)員工完成具體的工作任務(wù)。同時(shí)，考核過程民主化、公開化，避免暗箱操作，將考核結(jié)果反饋給員工，并對(duì)其進(jìn)行肯定，使他們自己對(duì)日常工作過程中存在的不足，進(jìn)行明確了解，并加以改進(jìn)，達(dá)到良好的激勵(lì)效果。堅(jiān)持以崗定薪，實(shí)行同崗?fù)?，并通過調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，減少工資中的保障部分，加大工資中的激勵(lì)比例，才能充分發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。薪酬的設(shè)計(jì)要重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，要向高管理、 高技術(shù)、 高貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。同時(shí)，

42、 在思想上對(duì)員工進(jìn)行公平心理引導(dǎo)，樹立正確的公平觀，杜絕盲目攀比。5.4 建立匹配的約束機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制需要獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制兼?zhèn)?。激?lì)系統(tǒng)構(gòu)建過程中，要對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程中的責(zé)任主體具有清晰的認(rèn)知，進(jìn)而建立與之相匹配的約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和約束的同步性。 企業(yè)負(fù)責(zé)人和人力資源部門要以工資、獎(jiǎng)金、福利和罰款等多種方式，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)和約束，提高其工作積極性，使其能夠全心全意為企業(yè)服務(wù)，不斷開拓企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展空間。5.5 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)有激勵(lì)就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，但是一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展光是靠?jī)?nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)是不夠的，還需要相互間的合作，而這是傳統(tǒng)激勵(lì)模式很難觸發(fā)的。合作意識(shí)的培養(yǎng)，需要營造互相尊重、彼此信

43、賴、團(tuán)結(jié)和睦，融洽、 親切的大家庭氛圍。企業(yè)負(fù)責(zé)人要為員工保持一個(gè)好的工作環(huán)境和心理氛圍，使之成為人人相互尊重、關(guān)心和信任的工作場(chǎng)所，保持群體人際關(guān)系的融洽。通過團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式，如適當(dāng)放權(quán)、交往娛樂、共同勞動(dòng)等。有助于員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。6 結(jié)語在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球化成為大趨勢(shì)的今天，國內(nèi)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)為了生存與發(fā)展就必須高效地組織并充分地利用組織中的人力、物力與財(cái)力資源。如何利用和合理分配這些資源來調(diào)動(dòng)員工的積極性，離不開對(duì)員工行為的有效激勵(lì)。甚至可以說，激勵(lì)的有效與否與企業(yè)的興衰成敗是息息相關(guān)的。德魯克說過： “對(duì)員工最大的激勵(lì)就是幫助他們獲得業(yè)績(jī)，

44、只有業(yè)績(jī)才能幫助他們獲得成就感，不是加薪、不是晉升、不是獎(jiǎng)勵(lì)，那只是結(jié)果而已?！惫芾硎强茖W(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制是管理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?？偠灾?，隨著我國加入到 WTO以后，我國的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就越加的激烈和殘酷了。而企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上取決于人才與人才的競(jìng)爭(zhēng)。由此可以看出，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得可持續(xù)的發(fā)展就必須加強(qiáng)自身的人力資源管理，而要想促進(jìn)自身員工的提高，就必須及時(shí)的實(shí)施激勵(lì)制度以完善自身的人力資源結(jié)構(gòu)、促進(jìn)自身的發(fā)展。開展多途徑的崗位培訓(xùn),企業(yè)對(duì)人才展開的激勵(lì)方式可以是語言，可以是物質(zhì)，也可以是切實(shí)的行動(dòng)。工作的環(huán)境，是企業(yè)員工每天都無法避免的，而環(huán)境這個(gè)因素會(huì)直接的影響到員工工作的情緒。正是因?yàn)檫@