“全員持股”華為激勵體系基礎(chǔ)

1、“全員持股”立華為激勵體系基礎(chǔ)隨著國內(nèi)自主創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)浪潮的興起，人力資本逐漸成為高科技企業(yè)的核心資本，選、育、 留、用成為人力資源管理的核心價值模塊。在經(jīng)濟(jì)低迷時期， 市場萎縮，現(xiàn)金流緊張以及資 金擔(dān)保鏈條的不穩(wěn)定都將導(dǎo)致企業(yè)生存危機(jī)； 而人力資本的穩(wěn)定和潛能的激發(fā)是企業(yè)能否在 經(jīng)濟(jì)危機(jī)中抓住機(jī)會發(fā)展壯大的核心能力。 華為在危機(jī)中的股權(quán)激勵措施， 對企業(yè)應(yīng)對危機(jī) 具有啟示意義。、案例背景華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）成立于 1988 年，最初是一家生產(chǎn)公共交換機(jī)的香港公 司的銷售代理。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略策略，華為迅速成長為 全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商， 專注于與

2、運營商建立長期合作伙伴關(guān)系， 產(chǎn)品和解決方案 涵蓋移動、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、法國、 印度以及我國深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地設(shè)立了多個研究所， 87,502 名員 工中的 43% 從事研發(fā)工作；在全球建立了 100 多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及世界， 為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 2008 年華為實現(xiàn)合同銷售額 233 億美元，同比增長 46% ， 其中 75% 的銷售額來自國際市場。在企業(yè)管理上， 華為公司積極與 IBM 、Hay Group 、PwC 和 FhG 等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（IS

3、C）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，建立了基于 IT 的管理體系。在企業(yè)文化上堅持“狼性”文化與現(xiàn)代管理 理念相結(jié)合， 其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因， 其 中股權(quán)激勵扮演著重要角色。二、華為股權(quán)激勵的歷史華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于 1990 年即華為成立三年之時， 至今已實施了 4 次大型的股權(quán)激 勵計劃。1. 創(chuàng)業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金， 另一方面為了打壓競爭者需要 大量科研投入， 加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)， 出現(xiàn)了融資困難。 因此， 華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。 內(nèi)部融資不需要支付利息， 存在較低的財務(wù)

4、困境風(fēng)險， 不需要向外部股東支付較高的回報率， 同時可以激發(fā)員工努力工作。 1990 年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時 參股的價格為每股 10 元，以稅后利潤的 15% 作為股權(quán)分紅。 那時，華為員工的薪酬由工資、 獎金和股票分紅組成， 這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。 其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后， 依據(jù) 員工的職位、季度績效、 任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)， 一般用員工的年度獎金購買。 如果 新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額， 公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。 華為采取這種 方式融資， 一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險， 另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感， 穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。 也就是在這個階段

5、，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)， 1995 年銷售收益達(dá)到 15 億人民幣， 1998 年將市場拓展到中國主要城市， 2000 年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā) 中心，海外市場銷售額達(dá)到 1 億美元。 a2. 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵2000 年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期， IT 業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。 2001 年底，由于 受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響， 華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天， 此時華為開始實行名為 “虛 擬受限股” 的期權(quán)改革。 虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票， 激勵對象可以據(jù) 此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售， 在

6、離開企業(yè)時自動失效。 虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力， 不至于 導(dǎo)致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策： (1) 新員工不再派發(fā) 長期不變一元一股的股票； (2) 老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股； (3)以后員工從期權(quán)中獲得 收益的大頭不再是固定的分紅， 而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。 期權(quán)比股票的方 式更為合理， 華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系， 員工獲得一定額度的期權(quán)， 期權(quán)的行使期限為 4 年，每年兌現(xiàn)額度為 1/4 ，即假設(shè)某人在 2001 年獲得 100 萬股， 當(dāng)年股價為 1 元每股， 其在 2002 后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差

7、價(假設(shè) 2002 年股價上升為 2 元，則 可獲利 25 萬)、以 1 元每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄(即什么都不做) 。從 固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機(jī)制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉(zhuǎn) 變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。3. 非典時期的自愿降薪運動2003 年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受 SRAS 的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科 之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。 華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員 工自愿提交 “降薪申請” ，同時進(jìn)一步實施管理層收購， 穩(wěn)住員工隊伍， 共同渡過難關(guān)。 2003年的這次配股與

8、華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別： 一是配股額度很大， 平均接 近員工已有股票的總和； 二是兌現(xiàn)方式不同， 往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每 年按一定比例兌現(xiàn)， 一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的 1/4 ，對于持股股份 較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過 1/10 ；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工 獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3 年的鎖定期， 3 年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在 3 年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采 取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15% ，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式

9、解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。4. 新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施2008 年，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對本次 經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。 2008 年 12 月， 華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股 4.04 元，年利率逾 6% ，涉及范圍幾 乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股” ，即不同工 作級別匹配不同的持股量，比如級別為 13 級的員工，持股上限為 2 萬股， 14 級為 5 萬股。 大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級別持股量的

10、上限，并沒有參與這次配股。 之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在 2006 年時約有 20 億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次 的配股規(guī)模在16億17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次 的配股方式與以往類似， 如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票， 華為以 公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權(quán)激勵歷程說明， 股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系 起來， 形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)， 參與公司分紅， 實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人 財富的增值， 同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資， 可以增加公司的資本比例， 緩沖公司現(xiàn)金流 緊張的局

11、面。三、華為股權(quán)激勵取得成功的原因1. 雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個領(lǐng)域， 一個人往往不能同時成為管理和技術(shù)專業(yè)人才， 但是兩個職位工 資待遇的差別， 會直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。 為了解決了這一困境， 華為設(shè)計了任 職資格雙向晉升通道。 新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起， 然后上升為骨干， 員工可以根據(jù)自 己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。 在達(dá)到高級職稱之前， 基層管理者和核心骨干之間， 中層管理者與專家之間的工資相同， 同時兩個職位之間還可以 相互轉(zhuǎn)換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變， 管理者的發(fā)展

12、方向是職業(yè)經(jīng)理人， 而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。 華為的任職雙向通道 考慮到員工個人的發(fā)展偏好， 給予了員工更多的選擇機(jī)會， 同時將技術(shù)職能和管理職能平等 考慮，幫助員工成長。 除了任職資格雙向晉升通道外， 華為公司對新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師， 在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。 當(dāng)員工成為管理骨干時， 還將配備一位有經(jīng)驗的導(dǎo)師給 予指導(dǎo)。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長， 減少了優(yōu)秀員工的離職率。2. 重視人力資本價值，稀釋大股東比例股權(quán)激勵并非萬能， 當(dāng)股權(quán)激勵的力度不夠大時， 股權(quán)激勵的效果也相當(dāng)有限。 華為公司剛 開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵是偏向于核心的

13、中高層技術(shù)和管理人員， 而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大， 華 為有意識地稀釋大股東的股權(quán)， 擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例， 增加員工對公司的責(zé)任感。華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出： “我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè) 家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值” ；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式， 使勞動、 知識以及企業(yè) 家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償； 利用股權(quán)的安排， 形成公司的中堅力量和保持 對公司的有效控制， 使公司可持續(xù)成長。 ”，這說明股權(quán)激勵是員工利用人力資本參與分紅的 政策之一。華為重視人力資本還體現(xiàn)在對研發(fā)的投資上。 華為每年都將銷售收入的 10% 投入到科研中， 這高出國內(nèi)高科

14、技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。 在資源的分配上， 華為認(rèn)為管理的任務(wù)就 是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。3. 有差別的薪酬體系通過薪酬體系來達(dá)到激勵的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵， 不僅使華為成為大部分員工的公司， 同時也拉開了員工工資收入水平的差距。 隨著近幾年華為的發(fā) 展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達(dá)30% 以上，這對員工而言很具有激勵性。股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性， 還需要績效考察具有公平性。 華為公司在對員工進(jìn)行 績效考核上采取定期考察、 實時更新員工工資的措施， 員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管 理層發(fā)現(xiàn)

15、， 只要努力工作就行。 華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境， 有利 于員工的發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。 股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動態(tài)合理性。在保持績效考核合理性的同時， 為了減少或防止辦公室政治， 華為公司對領(lǐng)導(dǎo)的考察上也從 三維角度進(jìn)行， 即領(lǐng)導(dǎo)個人業(yè)績、 上級領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級和下級員工的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo) 正式上任前要通過六個月的員工考核， 業(yè)績好只代表工資高， 并不意味著會被提升。 這樣的 領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)利， 更加體現(xiàn)了對下級員工意見的 尊重。4. 未來可觀的前景股權(quán)

16、激勵不是空談股權(quán)， 能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵能否成功實施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵實施的經(jīng)濟(jì)保證。根據(jù) Informa 的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案 已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家，服務(wù)全球運營商前 50 強(qiáng)中的 36 家。 2008 年很多通訊行 業(yè)業(yè)績下滑，而華為實現(xiàn)合同銷售額 233 億美元， 同比增長 46% ，其中 75% 的銷售額來自 國際市場。華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解， 隨著華為的快速擴(kuò)張，華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。 200

17、2 年，華為公布的當(dāng)年虛擬受 限股執(zhí)行價為每股凈資產(chǎn) 2.62 元，2003 年為 2.74 元，到 2006 年每股凈資產(chǎn)達(dá)到 3.94 元，2008年該數(shù)字已經(jīng)進(jìn)一步提高為 4.04元。員工的年收益率達(dá)到了25%50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權(quán)的重要原因。四、啟示華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一， 其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業(yè)難以 復(fù)制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權(quán)激勵中獲得一些啟示：首先， 重視人力資本，積極實施股權(quán)激勵。對于一些掌握核心技術(shù)的員工， 如果沒有股權(quán)激 勵等措施， 員工可能會根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)， 或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的 收益。

18、 那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響， 也面臨著市場份額丟失的風(fēng)險。但是，股權(quán)激 勵也不是任何時候都對員工有吸引力， 如果員工對企業(yè)的管理水平并不滿意或者對企業(yè)前景 感到悲觀，股權(quán)激勵對員工來說更多的是一種風(fēng)險。 所以企業(yè)應(yīng)該持續(xù)改進(jìn)自己的管理水平， 在盈利和發(fā)展都可觀的時候， 及時進(jìn)行股權(quán)激勵， 讓員工共擔(dān)風(fēng)險也共享利潤， 提升企業(yè)的 戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實施股權(quán)激勵， 有利于穩(wěn)住員工， 增加競爭優(yōu)勢。 但是對于一些未來前景很好， 只是目前經(jīng)營狀況并不明朗 的公司而言， 大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工， 可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的 潛能。第二， 要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間。 對于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點和對技 術(shù)人員的依賴性合