中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革思路

1、 中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革思路作者:捷盟咨詢副總裁羅先初一、中小型建筑施工企業(yè)管理模式變革的目的及意義當(dāng)前建筑業(yè)發(fā)展環(huán)境日益惡劣,競爭日趨白熱化,建筑業(yè)施工業(yè)務(wù)經(jīng)營質(zhì)量普遍不高,找活難、干活也難,出現(xiàn)僧多粥少、活源不足、回款難、盈利難的嚴(yán)峻局面。在國際環(huán)境不穩(wěn)定性不斷增加、國內(nèi)大型項目業(yè)務(wù)量減少的情況下,許多國內(nèi)的大型建筑施工企業(yè)也被迫將注意力轉(zhuǎn)向國內(nèi),轉(zhuǎn)而與中小企業(yè)爭奪原本縮水的中小型施工項目資源,使得中小型施工企業(yè)的盈利空間變得更小。這就要求中小型施工企業(yè)必須認(rèn)清形勢,把握發(fā)展機遇,結(jié)合企業(yè)發(fā)展條件與能力,探索適合自身的發(fā)展路徑。中小型建筑施工企業(yè)通過一段時間的發(fā)展和成長,組織結(jié)

2、構(gòu)日益清晰,發(fā)展思路日益明確,管理水平也在不斷提升,其對市場響應(yīng)的速度和業(yè)務(wù)處理的靈活性也日益凸顯優(yōu)勢,但由于其經(jīng)營模式單一、競爭機制弱化、過于強調(diào)人和,在后續(xù)發(fā)展中,相較于大型施工建筑企業(yè),發(fā)展瓶頸問題更容易出現(xiàn):大項目部制式的業(yè)務(wù)運作越來越不適應(yīng)發(fā)展要求,公司規(guī)模擴張速度緩慢且有下滑危險,效益提升難度增大,職能協(xié)作難以實現(xiàn),“等、靠、要”和相互推諉現(xiàn)象增多,員工積極性不能有效激發(fā)。從中小型建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理實踐和施工企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗來看,單純的機制創(chuàng)新不能從根本上解決問題,必須從體制上變革公司的組織體系和經(jīng)營管理模式。所謂經(jīng)營管理模式就是企業(yè)經(jīng)營管理的方法論,是在企業(yè)內(nèi),為使生產(chǎn)、人力

3、、財務(wù)等各業(yè)務(wù),能按經(jīng)營目的順利執(zhí)行、有效調(diào)整所進(jìn)行的系列管理和運營活動的方法。中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的目的就是要清晰公司發(fā)展目標(biāo)和思路,從根本上變革當(dāng)前公司大包大攬、個人得過且過的業(yè)務(wù)經(jīng)營和運作狀態(tài),全面推行承包經(jīng)營。通過劃小經(jīng)營單元,明確運作主體,建立“一對一”責(zé)任,落實責(zé)權(quán)利關(guān)聯(lián)與匹配,增強全員市場意識和創(chuàng)富激情,調(diào)動公司各方面的主動性和積極性。與此同時,廣泛吸引社會資源參與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和項目運作,內(nèi)外促進(jìn),相互競爭,實現(xiàn)“內(nèi)部市場化”和“內(nèi)外一體化”。1 中小型建筑施工企業(yè)通過經(jīng)營管理模式變革,采取多種形式的承包經(jīng)營,增多經(jīng)營主體,擴大經(jīng)營點面,促進(jìn)業(yè)務(wù)開發(fā),強化運作責(zé)任,

4、將有效盤活公司資源,實現(xiàn)公司規(guī)?？焖贁U張和效益同步提升。與此同時,公司集中精力做好資源整合,推進(jìn)體制機制創(chuàng)新,優(yōu)化制度流程設(shè)計,在大力發(fā)展施工主業(yè)的基礎(chǔ)上,積極拓展新興業(yè)務(wù),快速做大事業(yè)平臺,對中小型建筑施工企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略型跨越意義重大。二、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的主要內(nèi)容中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的方向是:以承包經(jīng)營為主要形式,放權(quán)搞活,由項目承包經(jīng)營逐步向獨立承包經(jīng)營轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)自攬工程、自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,做大業(yè)務(wù)規(guī)模,提升公司市場地位和競爭實力。承包經(jīng)營模式主要有兩種:一是項目承包經(jīng)營;二是獨立承包經(jīng)營。(一項目承包經(jīng)營項目承包又可以分為盈虧承包(整體承包和責(zé)

5、任承包(部分承包。責(zé)任承包主要是進(jìn)行成本控制。1.責(zé)任承包(部分承包(1具體做法:責(zé)任承包就是公司確定項目承包內(nèi)容,并根據(jù)承包內(nèi)容測算成本,確定管理目標(biāo),項目部實施成本控制,成本節(jié)余歸項目部或與公司分成。(2主要特點:項目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由公司組織和控制,項目部按公司意圖組織項目實施,公司對項目部進(jìn)行績效考核,根據(jù)考核結(jié)果對項目部實施獎懲。(3優(yōu)缺點:公司對項目部的管控力度較大,可較全面掌握項目情況,在公司監(jiān)督與考核機制較完善的情況下效果較好。問題在于:a公司投入的管理成本較高;b項目部的自主經(jīng)營權(quán)較小,容易錯失獲利良機;c出現(xiàn)管理失誤后不易區(qū)分責(zé)任,“一管就死,一放就

6、亂”。d需要對項目進(jìn)行認(rèn)真評估,有選擇性地做,看“項目”的大小與風(fēng)險出現(xiàn)的可能性,看2 “人”的責(zé)任心及業(yè)務(wù)組織與管理能力。2.盈虧承包(整體承包(1具體做法:盈虧承包就是公司根據(jù)利潤測算結(jié)果設(shè)定項目承包的目標(biāo)利潤或目標(biāo)收益,項目部承包項目,向公司上交目標(biāo)利潤或固定回報,剩余收益歸項目部所有。(2主要特點:項目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由項目部按市場原則組織和控制,項目部承擔(dān)項目全部風(fēng)險和獲取完成上繳后的全部收益。(3優(yōu)缺點:企業(yè)投入的管理成本較低,收取固定回報,項目承擔(dān)所有風(fēng)險,能充分調(diào)動項目部的積極性。問題在于:a由于項目部承擔(dān)的風(fēng)險較大,所以要求的收益相對較高,向企業(yè)上繳的

7、回報較低;b不利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢組織各生產(chǎn)要素的供應(yīng)鏈管理;c不能真正做到風(fēng)險轉(zhuǎn)移,項目風(fēng)險一旦超過項目責(zé)任人的承受能力,還得由企業(yè)承擔(dān)項目風(fēng)險,導(dǎo)致項目所獲得回報與承擔(dān)的風(fēng)險不對等。怎樣去防范風(fēng)險和回報不對等的問題?(二獨立承包經(jīng)營1.具體做法:以法人子公司或非法人分公司的組織形式,獨立實施市場開發(fā)、資金融通和項目運作;公司對子公司/分公司提供市場開發(fā)服務(wù)、資本融通支持,實施項目運作監(jiān)管。在公司根據(jù)約定收取固定目標(biāo)收益的同時,子公司/分公司向公司根據(jù)市場利用情況上繳市場服務(wù)費、根據(jù)產(chǎn)值實現(xiàn)情況上繳管理費。2.主要特點:項目業(yè)務(wù)由子公司/分公司自攬,項目資金由子公司/分公司自籌,項目由子公司/分

8、公司自主決定運作或承包方式。3.優(yōu)缺點:子公司/分公司作為獨立的市場經(jīng)營主體,自攬工程、自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,有利于: (1調(diào)動承包參與人的積極性和自主性,減少依賴性,增加客戶源,擴大業(yè)務(wù)量;(2多渠道、多方式、快速度融通3 工程所需資金;(3明確和增多項目風(fēng)險承擔(dān)主體,增強“花自己的錢辦自己的事”的主人翁意識和抗御市場風(fēng)險能力;(4大幅度提高承包人收益,使“想做事、能做事、做成事”的一部分人富起來,帶動眾多的承包參與人共同致富,增強職工凝聚力和社會號召力;(5激活公司內(nèi)部人才資源,吸引更多社會資源,共同開發(fā)市場、共同承擔(dān)風(fēng)險、共同分享收益,更重要的是共同做大做強公司。問題在于:(1如

9、何才能使子公司/分公司真正具有市場開發(fā)能力和資源配置能力?(2如何才能讓子公司/分公司經(jīng)營承包人切實地感受到在做自己的事業(yè)?(3如何保證做得好的子公司/分公司長期集聚在公司旗下,為公司所管控?做得不好的子公司/分公司能夠及時整合或退出?三、中小型建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式變革的實施步驟在中小型建筑施工企業(yè)推行承包經(jīng)營,需要根據(jù)條件成熟度逐步實施:由項目承包經(jīng)營逐步向獨立承包經(jīng)營過渡,同時吸收社會力量參與承包經(jīng)營,最終形成競爭選擇機制。(一做好輿論準(zhǔn)備和內(nèi)部發(fā)動通過個別交流與溝通,提出公司發(fā)展關(guān)鍵問題;集中公司骨干就公司發(fā)展問題展開討論,總結(jié)公司發(fā)展得失,布置問題進(jìn)行思考;專題就經(jīng)營管理模式變革進(jìn)

10、行務(wù)虛,剖析公司經(jīng)營管理模式弊端,指明經(jīng)營管理模式變革方向,聽取他們的訴求、建議和意見,引導(dǎo)他們加深對承包經(jīng)營的理解和認(rèn)識,努力達(dá)成廣泛認(rèn)同。(二制備實施辦法及相關(guān)操作文件依據(jù)承包經(jīng)營的普遍規(guī)律,參照先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗,結(jié)合中小型建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求,設(shè)計內(nèi)部承包經(jīng)營實施的具體辦法和機制;根據(jù)變革需要,重新進(jìn)行公司功能定位,調(diào)整公司組織機構(gòu)和崗位,制備實施用工、人事和分配制度改革的具體措施和文件,為公司經(jīng)營管理模式變革準(zhǔn)備條件。(三選擇承包人及組建承包經(jīng)營團隊4 根據(jù)承包經(jīng)營要求,在公司內(nèi)部選擇(或同時面向社會招募若干具備資格和條件的經(jīng)營承包人,根據(jù)經(jīng)營承包人意愿,約定組織形式

11、(分公司或項目部,暫不設(shè)立子公司,明確承包經(jīng)營規(guī)則,建立經(jīng)營責(zé)任制,并由經(jīng)營承包人在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選的基礎(chǔ)上,組建承包經(jīng)營團隊。(四調(diào)整公司組織機構(gòu)及崗位根據(jù)公司組織機構(gòu)和崗位調(diào)整方案,實施公司機構(gòu)職能和人員配置。在保證承包經(jīng)營團隊組建的基礎(chǔ)上,按照逐級組閣模式,實行人員雙向選擇,建立管理責(zé)任制,富余人員進(jìn)行妥善安置。(五簽署承包經(jīng)營協(xié)議并實施風(fēng)險抵押公司與經(jīng)營承包人簽訂承包經(jīng)營協(xié)議,約定承包經(jīng)營的責(zé)權(quán)利及管控事項,經(jīng)營承包人向公司上交風(fēng)險抵押金實行承包經(jīng)營。經(jīng)營承包體內(nèi)部從經(jīng)理到管理人員可以實行股份制,股金作為風(fēng)險抵押金,收益或獎勵按股份比例分配,風(fēng)險及虧損按股份比例承擔(dān)。依據(jù)項目交風(fēng)險抵押金。(六開展項目承包經(jīng)營根據(jù)公司項目存量和項目開發(fā)信息,結(jié)合各承包經(jīng)營團隊優(yōu)勢及專長,開展項目承包經(jīng)營。存量項目(含公司開發(fā)的項目采取內(nèi)部招標(biāo)/議標(biāo)的方式確定承包經(jīng)營體,原則上優(yōu)先實行盈虧承包;項目開發(fā)信息由公司根據(jù)成功幾率和各承包經(jīng)營體的運營狀況進(jìn)行指定或協(xié)商分配,以承包經(jīng)營體為主,在公司協(xié)助下實施項目開發(fā),遵循“誰開發(fā)誰擁有”原則,開發(fā)成功項目歸該承包經(jīng)營體所有。提供支持上繳市場服務(wù)費。(七吸引外部資源參與承包經(jīng)營參照內(nèi)部承包經(jīng)營規(guī)則,吸收外部具備相應(yīng)資格和條件的個人參與承包經(jīng)營,外部承包經(jīng)營體原則上作為