KPI考核方案設(shè)計

1、某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI 考核方案設(shè)計項目背景：客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于 2010 年 6 月成立股份公司（全部為法人股）。公司目前生產(chǎn)三個劑型的 13 個品種，其中包括 2 個國家一類新藥和 4 個二類新藥。公司從 96 年起在經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了現(xiàn)代化化學(xué)合成及制劑廠房， 5 個生產(chǎn)車間均通過了“國家 GMP”認證。員工 500 多人，中層以上管理人員全部是大專以上學(xué)歷。公司自 1989 年創(chuàng)辦以來，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益，目前已實現(xiàn)年銷售收入 4 億，成為行業(yè)內(nèi)成長最快的公司之一。快速發(fā)展離不開一支精干、務(wù)實、進取的高層團隊， 8 位成員均有豐富的管理經(jīng)驗和扎實的理論功底。

2、為了提高運營效率規(guī)范管理， 公司不斷引進先進管理理念和經(jīng)驗，充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè)管理水平， 目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。 但是，公司依然存在很多問題阻礙企業(yè)長遠發(fā)展， 尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。問題診斷：在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中， 咨詢顧問逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部， 通過大量的訪談和資料研究，對客戶的了解和認識更加全面真實， 隨之而來也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。主要集中在：1、領(lǐng)導(dǎo)人職權(quán)不清晰，工作重點不突出；2、越權(quán)指揮現(xiàn)象嚴重，很多事務(wù)性工作占用了高管大量時間；3、公司流程管理不順暢，工作責(zé)任界定不明確，部門之間崗位之間工作互相推諉；4、計劃性不強，高管必須處理許多臨時性工作，嚴重影響

3、工作效率。對問題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)，工作推諉并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多工作沒有界定職責(zé)分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，造成了大量的工作重復(fù)或脫節(jié)，最終導(dǎo)致流程不順暢， 高管不得不投入時間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責(zé)不清就無法制定合理的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，造成工作重點不明確， 績效管理的作用無法充分發(fā)揮。 同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮，解決這個問題最有效的方法是建立一套基于平衡計分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（ KPI）。解決步驟：（一）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 幫助員工建立起積極的態(tài)度， 與企業(yè)共同發(fā)展和進步。并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點

4、， 也就是企業(yè)價值評估的重點。 然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級 KPI 。指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)指標(biāo)財務(wù)收益狀況總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率 .資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率 償債能力狀況資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率 發(fā)展能力狀況資本累積率、總資產(chǎn)增長率 客戶指標(biāo)價格狀況價格波動比率 服務(wù)狀況客戶滿意度、客戶檔案完整率 品牌狀況動銷率、投訴處理及時率 內(nèi)部運營指標(biāo)質(zhì)量狀況正品率 成本狀況采購價格綜合指數(shù) 效率狀況設(shè)備有效作業(yè)率 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、平均員工收入 創(chuàng)新指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備率、 部門協(xié)作滿意度 （二）分解出部門級 KPI 。

5、各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI 建立部門 KPI ，并對相應(yīng)部門的 KPI 進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標(biāo)體系?；谄胶庥嫹挚ㄔ恚?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)也是從這四個方面提取， 以保證指標(biāo)體系能夠全面反映企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運作總體情況， 還能明確各部門的工作目標(biāo)和工作重點。項目組要求各部門在提取指標(biāo)時應(yīng)遵循如下原則與要求：公司級指標(biāo)提取原則1）必須體現(xiàn)公司的工作重點和關(guān)鍵部門級指標(biāo)提取原則1）部門指標(biāo)能有效支持公司指標(biāo)的管理問題2）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點實現(xiàn)2）部門指標(biāo)要體現(xiàn)部門的工作重點3）具

6、體的可以清晰定義其內(nèi)容3）應(yīng)反映部門大部分管理功能4）指標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可衡量4）指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)必須可以衡量5）指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)涵蓋公司運營的主5）部門指標(biāo)須考慮關(guān)鍵流程的上下要方面游環(huán)節(jié)（三）分解出個人的 KPI 。各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進一步細分，分解為更細的 KPI 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程， 也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。步驟 ：1、從組織目標(biāo)中找出業(yè)務(wù)重點。企業(yè)要想達成組織目標(biāo)，必須在這些業(yè)務(wù)重點保持較高水平。2、分解業(yè)務(wù)重點細分策略目標(biāo)。 確定完成這些業(yè)務(wù)重點的策略目標(biāo)。3、從策略目標(biāo)中細分績效領(lǐng)域。4、分解關(guān)鍵績效領(lǐng)域，按選擇KPI 的原則挑選 KPI 。（四）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。（五）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、 客觀地反映被評價對象的績效，而且