2022年安全管理績效管理應(yīng)從轉(zhuǎn)變觀念開始.doc

1、此材料由網(wǎng)絡(luò)搜集而來，如有侵權(quán)請(qǐng)告知上傳者立即刪除。材料共分享，我們負(fù)責(zé)傳遞知識(shí)。平安治理績效治理應(yīng)從轉(zhuǎn)變觀念開場(chǎng) “運(yùn)營之神”松下幸之助有一句名言：“不管有無制度，運(yùn)營上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)展考核，努力對(duì)職工的才能和業(yè)績做出客觀而公平的評(píng)價(jià)?！彪S著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速開展，績效治理日益成為企業(yè)治理制度及實(shí)踐中的重要內(nèi)容。成功的績效治理，是用來提高組織的績效、確保企業(yè)目的達(dá)成的一種工具，而職工在完成組織目的的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯規(guī)劃。一、績效治理的含義及作用所謂績效治理，是指各級(jí)治理者和員工為了到達(dá)組織目的共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目的提升的持續(xù)循

2、環(huán)過程，績效治理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效治理的概念告訴我們：它是一個(gè)治理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，治理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對(duì)將來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目的和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工將來一年的工作目的，在更高層次的績效治理里用關(guān)鍵績效目的（KPI）和平衡記分卡表示。績效治理的核心思想是績效改良，它特別關(guān)注績效溝通，既注重結(jié)果，也注重過程，同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)各級(jí)治理者的參與，因而，它是現(xiàn)代人力資源治理的中樞和關(guān)鍵，其他模塊的運(yùn)作評(píng)價(jià)與分析改良都離不開這個(gè)模塊。有人認(rèn)為績效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對(duì)組織進(jìn)展績效治理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目的。事實(shí)上績效治理

3、它是人員任用的依照，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依照，是進(jìn)展人員培訓(xùn)的依照，是確定勞動(dòng)酬勞的依照，是對(duì)員工進(jìn)展鼓舞的手段，也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的成效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)開展，企業(yè)才能立于不敗之林。不管企業(yè)處于何種開展階段，績效治理關(guān)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有宏大的推進(jìn)作用，進(jìn)展績效治理都是特別必要的。1、績效治理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升績效治理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目的、部門目的和個(gè)人目的，為企業(yè)員工指明了努力方向。治理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)覺下屬工作中存在的咨詢題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改良，保證績效目的的實(shí)現(xiàn)。

4、在績效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)展客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的奉獻(xiàn)，通過多種方式鼓舞高績效部門和員工接著努力提升績效，催促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反應(yīng)面談過程中，通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，協(xié)助被考核者分析工作中的長處和缺乏，鼓舞下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個(gè)人得到開展；對(duì)績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)協(xié)助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和施行舉措；在績效反應(yīng)階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目的并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目的的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個(gè)人新的目的應(yīng)超出前一階段目的，鼓舞組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效，通過如此績效治理

5、循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會(huì)得到全面提升。另一方面，績效治理通過對(duì)員工進(jìn)展甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不合適的人員。通過績效治理能使內(nèi)部人才得到成長，同時(shí)能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織開展的需要，促進(jìn)組織績效和個(gè)人績效的提升。2、績效治理促進(jìn)治理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)治理涉及對(duì)人和對(duì)事的治理，對(duì)人的治理主要是鼓舞約束咨詢題，對(duì)事的治理確實(shí)是流程咨詢題。所謂流程，確實(shí)是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的咨詢題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有特別大的妨礙，極大的妨礙著組織的效率。在績效治理過程中，各級(jí)治理者都應(yīng)從

6、公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)展調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率逐步提高，在提升了組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司治理流程和業(yè)務(wù)流程。3、績效治理保證組織戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)企業(yè)一般有比擬明晰的開展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期開展目的及近期開展目的，在此根底上依照外部運(yùn)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度運(yùn)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此根底上制定企業(yè)年度運(yùn)營目的。企業(yè)治理者將公司的年度運(yùn)營目的向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目的，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。二、績效治理的關(guān)鍵在觀念轉(zhuǎn)變盡管如今越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了績效治理在企業(yè)治理中的

7、重要地位和作用，但仍然有不少企業(yè)沒有開展科學(xué)有效的績效治理工作，往往是消耗了大量的人力、物力，精心設(shè)計(jì)了各種表格，結(jié)果卻不盡如人意，達(dá)不到預(yù)期目的。甚至有些企業(yè)還沒有建立其真正意義上的績效治理體系。遠(yuǎn)達(dá)公司（化名）是西南地區(qū)一家知名的IT高科技上市公司，上市3年來保持著較好的業(yè)績?cè)鲩L態(tài)勢(shì)，然而，面對(duì)十二五的新一輪開展機(jī)遇，公司領(lǐng)導(dǎo)卻總是為員工積極主動(dòng)性不高、創(chuàng)新動(dòng)力缺乏感到無可奈何。通過對(duì)中高層治理者及員工代表的一系列訪談，我們總結(jié)了遠(yuǎn)達(dá)公司績效治理體系的現(xiàn)狀及存在的咨詢題，主要表達(dá)在：1.沒有構(gòu)成完善的績效治理配套機(jī)制，導(dǎo)致目前的績效治理體系一定程度上流于方式；2.績效治理體系不完善，僅關(guān)注

8、績效考核及結(jié)果；3.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏系統(tǒng)性和全面性；4.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致部門短視行為，不利于公司長期開展；5.績效考核周期過長，對(duì)員工績效的過程治理不夠，不能持續(xù)促使員工提高績效，從而使得公司整體績效難以得到提升；6.績效考核結(jié)果應(yīng)用不合理。我們?cè)谠L談中也發(fā)覺，上述咨詢題的出現(xiàn)，關(guān)鍵的緣故在于企業(yè)沒有建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的文化，員工甚至是中高層領(lǐng)導(dǎo)都沒有注重績效治理工作。這是受幾千年傳統(tǒng)文化的妨礙，崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國企業(yè)在推行“績效為先”的績效文化時(shí)的一種普遍現(xiàn)象。由于歷史慣性（行業(yè)特點(diǎn)的慣性、校辦企業(yè)的慣性），遠(yuǎn)達(dá)公司目前尚未構(gòu)成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的企業(yè)文化。詳細(xì)表如今對(duì)干得

9、好的員工沒有明確的鼓舞，對(duì)干得不好甚至價(jià)值觀有咨詢題的人員沒有建立換崗或淘汰機(jī)制。為了照顧員工的面子咨詢題，企業(yè)考核主體往往將員工的咨詢題歸咎到客觀緣故上，由于如此即便員工表現(xiàn)再不好也不會(huì)丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，以免造成情感上的主觀損害。特別是對(duì)績效評(píng)估結(jié)果，也是相對(duì)更加隱蔽。特別多企業(yè)治理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績效評(píng)估時(shí)更多地采取折衷的處理方式，因而使得績效評(píng)估結(jié)果趨于平均化。目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依照”，這些員工中也有公司的中、高層治理人員。這種認(rèn)識(shí)直截了當(dāng)導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，

10、企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)展績效治理，從而使績效治理誤入歧途。此外，企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違背各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。長此以往，員工就有了“考核是對(duì)員工錯(cuò)誤行為的懲處”的認(rèn)識(shí)，如此的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能表達(dá)績效奉獻(xiàn)的多少?？冃е卫泶_實(shí)是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得?？冃е卫淼哪康牟皇侨藶榈刂圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)覺員工工作的長處和短處，以便讓員工及時(shí)改良、提高。因而，我們首先要認(rèn)真掌握績效治理的思想，更新觀念，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起績效文化，構(gòu)成績效氣氛。其次，要加強(qiáng)以直線經(jīng)理為主、全員參與的績效治

11、理知識(shí)的培訓(xùn)，讓每位員工真正理解績效治理的意義，提高大家共同參與的積極性。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的治理者的現(xiàn)代經(jīng)理人認(rèn)識(shí)、素養(yǎng)和才能，真正使企業(yè)各層級(jí)治理者在企業(yè)的所有治理活動(dòng)中發(fā)揮其牽引力。三、構(gòu)建以績效治理為導(dǎo)向的企業(yè)文化大量的企業(yè)治理實(shí)踐證明，績效治理需要營建以績效目的為導(dǎo)向的績效文化。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績文化”，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開面子咨詢題，敢于咨詢責(zé)；營建有利于績效治理的文化氣氛，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的治理思想；樹立相應(yīng)的績效輔導(dǎo)與反應(yīng)方面的榜樣人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)鼓舞。企業(yè)在建立以績效目的為導(dǎo)向的績效文化時(shí)，必須堅(jiān)持“以人為本”,它真正含義

12、是:“以人的績效為本”。而現(xiàn)實(shí)是，員工的真實(shí)價(jià)值不能特別好表達(dá)出來，往往落入“自然人”的范疇，逐步演化成員工付出勞動(dòng)，企業(yè)就要付工資，并負(fù)責(zé)終生職業(yè)。因而，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，是把廣大的員工由“自然人”培育為一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的“職業(yè)人”，把自然人的“付出勞動(dòng)”，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的“角色績效”。而進(jìn)展這種跨越式的轉(zhuǎn)化，就必須建立以績效目的為導(dǎo)向的績效文化，使它成為指引企業(yè)前進(jìn)的旗幟，協(xié)助員工樹立一種正確的績效觀。企業(yè)通過績效治理培養(yǎng)一種鼓舞員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同開展、共同提升并獲得成功的氣氛，主管人員也能通過員工的績效表現(xiàn)情況來理解治理的效果，以及通過適時(shí)地改變治理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步通過溝通和

13、建議的方法協(xié)助員工習(xí)慣與改良。同時(shí)，向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價(jià)值觀，營建優(yōu)良的績效治理氣氛，實(shí)現(xiàn)“人的績效”和“人的價(jià)值”的正確評(píng)估與確認(rèn)，從而精確地反映出組織及個(gè)人的績效，以及對(duì)行為方向給予正確的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同提升。特別多企業(yè)之因而績效治理不成功，其咨詢題還在于領(lǐng)導(dǎo)的注重程度不夠，僅僅依賴人力資源部的力量，是特別難使績效治理的推進(jìn)到達(dá)理想的效果，因而，公司領(lǐng)導(dǎo)必須積極參與，其方式可包括：啟動(dòng)會(huì)上的講話、組織KPI的構(gòu)建、參與績效治理培訓(xùn)、審核各部門KPI等，在氣氛構(gòu)建中，參與績效文章撰寫等，更能到達(dá)良好的效果。績效治理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績效治

14、理的引入涉及利益分配的咨詢題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)將來的預(yù)期不明確，績效治理的推行將會(huì)遭到來自各級(jí)治理者和員工的強(qiáng)大阻力，績效治理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效治理睬觸及企業(yè)治理的方方面面，包括績效治理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反應(yīng)、鼓舞等各環(huán)節(jié)治理工作，都需要從不同部門搜集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。因而，假如高層治理者沒有高度注重，沒有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績效治理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨特別多困難，其他部門治理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效治理工作的導(dǎo)入就特別有可能會(huì)停滯不前或是流于方式。所以，除了高層治理者的高度注重和支持外，強(qiáng)化直線經(jīng)理的績效責(zé)任認(rèn)識(shí)也

15、至關(guān)重要。績效治理工作不僅僅是人力資源治理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目的分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。一般說來，在績效治理中，人力資源治理部門的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績效治理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推行者和施行監(jiān)視者，而直線治理者的角色定位是績效治理方案的細(xì)化者、施行者和反應(yīng)者，即依照不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。假設(shè)脫離直線治理者的詳細(xì)工作，績效治理工作將會(huì)變成“無源之水，無本之木”。此外，方案的設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，方案的宣傳要深化基層，績效溝通要貫于一直。企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效治理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作?？冃贤ㄔ谟?jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反應(yīng)、鼓舞等不同