企業(yè)精益人力資源管理培訓(xùn)課件

1、第十二章 企業(yè)精益人力資源管理人力資源管理是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過程，其中包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，崗位分析與設(shè)計(jì)，人員的招聘錄用、合理配置和使用，以及對(duì)人員的智力開發(fā)、培訓(xùn)、合理的薪酬、調(diào)動(dòng)人員的工作積極性等。精益人力資源管理就是按照精益管理的原理和方法體系對(duì)人力資源進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)以相對(duì)較低的人力資源成本，以員工的高質(zhì)量工作，快速的達(dá)成人力資源管理目標(biāo)的人力資源管理模式。精益人力資源管理怎么就能以較少成本的人力資源投入，以員工的高質(zhì)量工作，快速達(dá)成人力資源管理目標(biāo)呢？這首先要源于精益人力資源管理的思想和

2、戰(zhàn)略。第一節(jié) 企業(yè)精益人力資源管理的思想和戰(zhàn)略一、企業(yè)精益人力資源管理的思想與精益戰(zhàn)略思想一樣，精益人力資源管理思想就是企業(yè)只要杜絕了人力資源管理中的無價(jià)值活動(dòng)，就能實(shí)現(xiàn)人力資源系統(tǒng)的價(jià)值最大化，也才能為企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供可能性。企業(yè)人力資源管理思想實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源系統(tǒng)價(jià)值最大化的原理與企業(yè)精益戰(zhàn)略思想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的原理相同，請(qǐng)各位讀者參考閱讀第二章企業(yè)戰(zhàn)略的精益化之第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略思想的精益化。企業(yè)人力資源管理中有哪些無價(jià)值活動(dòng)呢？首先，人力資源管理中最大的無價(jià)值活動(dòng)是組織不當(dāng)。組織就是把與組織相關(guān)的人通過利害暨制度的安排，形成人與人之間的某種關(guān)系，并最終表現(xiàn)為組織的某種功能。

3、組織主要包括組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系的確定。組織結(jié)構(gòu)不同，組織就表現(xiàn)為不同的功用。如鉆石和石墨都是由碳原子構(gòu)成的，但由于碳原子之間的聯(lián)系方式不同，鉆石為金剛石結(jié)構(gòu)，石墨為平面網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，一個(gè)是自然界中最堅(jiān)硬的切割物，一種是工業(yè)潤滑劑。一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)，員工數(shù)量和員工素質(zhì)即使與其他企業(yè)沒有不同，但表現(xiàn)出來的組織競爭力卻差得很大。組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)，企業(yè)便無法取得競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的人力資源投入也就無法獲得應(yīng)有的回報(bào)。職責(zé)不清，自然會(huì)帶來組織的混亂而無法發(fā)揮組織的功效，同樣人力資源的投入也無法獲得應(yīng)有的回報(bào)。因而，人力資源管理中最大的無價(jià)值活動(dòng)是組織不當(dāng)。其次，用人不當(dāng)是人力資源管理中位居第二位的無價(jià)值活動(dòng)。

4、用人不當(dāng)包括兩個(gè)方面，一是指企業(yè)用的人不適合崗位的要求，二是指用的人沒有盡其才能。用的人不適合崗位的要求，自然就無法把工作干好，也就肯定給企業(yè)帶來損失了。用的人沒有盡其才能，自然是一種人力資源損失。第三，員工工作與生活不當(dāng)也是人力資源管理中的無價(jià)值活動(dòng)。員工工作不當(dāng)，犯錯(cuò)誤就會(huì)給企業(yè)帶來損失，企業(yè)自然就無法低投入、高質(zhì)量地達(dá)成人力資源管理目標(biāo)。雖然企業(yè)不應(yīng)干涉員工的生活，但員工生活不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來損失。比如員工參與犯罪會(huì)給企業(yè)帶來聲譽(yù)的負(fù)面影響，員工生活不檢點(diǎn)會(huì)把某種不利的身心狀態(tài)待到工作中，等等。因此員工的工作與生活不當(dāng)都是企業(yè)無價(jià)值活動(dòng)產(chǎn)生的重要原因。最后，企業(yè)文化不精益是人力資源管理

5、中無價(jià)值活動(dòng)產(chǎn)生的最基本根源。企業(yè)文化是企業(yè)主流的價(jià)值觀念和主流的行為方式的總和。如果企業(yè)的主流價(jià)值觀念不精益，主流的行為方式不精益，企業(yè)自然就無法精益起來。二、企業(yè)精益人力資源管理的戰(zhàn)略如何杜絕人力資源管理中的組織不當(dāng)、用人不當(dāng)、員工工作與生活不當(dāng)呢？這就需要：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，通過恰當(dāng)?shù)慕M織、恰當(dāng)?shù)挠萌?、員工的精益培養(yǎng)和企業(yè)精益文化的塑造，最終達(dá)成以較低成本的的人力資源投入，以高質(zhì)量的員工工作，獲得最大的人力資源管理效果。以上所描述的就是精益人力資源管理的戰(zhàn)略，也可以稱為JIT人力資源管理。JIT人力資源管理就是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的精益化，也就是精益人力資源管理的戰(zhàn)略。要實(shí)現(xiàn)JIT人力資源管

6、理就需要：選擇恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，恰當(dāng)用人,精益型管理人員培養(yǎng)和企業(yè)精益文化建設(shè)。第二節(jié) 選擇恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大體上有直線-職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、模擬分權(quán)管理組織形式、中國象棋式、雙太子式、無線扁平式、網(wǎng)絡(luò)式和倒金字塔式。一、直線-職能制直線-職能制又稱“生產(chǎn)區(qū)域制”或直線參謀制。這是在“直線制”和“職能制”的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種組織形式。它的特點(diǎn)是在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員，分別從事專業(yè)管理，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀或助手，對(duì)下級(jí)同業(yè)務(wù)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。它把企業(yè)管理人員分為兩類：一類是行政指揮人員，對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮，對(duì)該單位工作直接向上級(jí)負(fù)責(zé)；一類是職能管理人員，他

7、們是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀、助手。這種組織形式既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用，又便于領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)。它的缺點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)困難。此種組織結(jié)構(gòu)適合于單一產(chǎn)品的小型組織。 二、事業(yè)部制 這是目前國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。這些事業(yè)部在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，都對(duì)公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任，同時(shí)，在經(jīng)營管理上也擁有較大的自主權(quán)。 事業(yè)部制實(shí)行“政策制定與行政管理分開”的原則?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策、總目標(biāo)和長期計(jì)劃，并對(duì)各部的經(jīng)營、人

8、事、財(cái)務(wù)等實(shí)行監(jiān)督；各事業(yè)部則在總公司的政策、目標(biāo)、計(jì)劃的指導(dǎo)和控制下，發(fā)揮自己的主動(dòng)性，并可以根據(jù)自己生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：(1)有利于總公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為真正的決策機(jī)構(gòu)。(2)有利于加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)適應(yīng)能力。(3)有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。由于事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，促使各事業(yè)部都去開發(fā)市場，研究市場需要有利可圖的新產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)需求變化。(4)有利于培養(yǎng)和考察管理人員。它能使各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者從公司整體出發(fā)來組織本部門的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，使管理人員的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)得到培養(yǎng)和提高，同時(shí)，也便于對(duì)他們進(jìn)行考核。事

9、業(yè)部制也有缺點(diǎn)，一是職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員多；二是不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。此種組織形式適合多產(chǎn)品、多區(qū)域的大型組織。 三、矩陣組織形式這是把多個(gè)管理部門按橫行縱列組合成長方形矩陣結(jié)構(gòu)。這種組織形式中的每個(gè)管理人員要接受所屬部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)，又要接受橫向部門的領(lǐng)導(dǎo)，既加強(qiáng)了部門間的橫向聯(lián)系，提高了工作效率，同時(shí)把不同部門的人員組織在一起，有助于溝通信息和激發(fā)創(chuàng)造性，有利于專項(xiàng)工程或新產(chǎn)品的開發(fā)試制。但這種組織形式易形成雙重領(lǐng)導(dǎo)、部門之間關(guān)系復(fù)雜、職責(zé)不清等弊端。此種組織適合項(xiàng)目型組織。 四、模擬分權(quán)管理組織形式這種組織形式，是把企業(yè)分成若干模擬存在的“責(zé)任單位”，并視他們?yōu)橄鄬?duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營者，

10、給予一定的自主權(quán)。各責(zé)任單位之間進(jìn)行內(nèi)部交易，結(jié)轉(zhuǎn)劃撥，實(shí)行“內(nèi)部結(jié)算”制，各“責(zé)任單位”負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)這些“單位”的積極性和主動(dòng)性，缺點(diǎn)是管理比較復(fù)雜。此種組織適合在一些生產(chǎn)規(guī)模大而生產(chǎn)過程的連續(xù)性或經(jīng)營活動(dòng)的整體性強(qiáng)的企業(yè)，既不宜采用直線-職能制的組織形式，又不宜采用事業(yè)部制的組織形式。五、中國象棋式這是本書作者根據(jù)中國國情研究并提出的中國企業(yè)快速發(fā)展壯大成為世界級(jí)大型企業(yè)的組織類型。如圖12.1。 海爾就是采用此種模式，首席執(zhí)行官張瑞敏是統(tǒng)帥，總裁楊綿綿是首相，有眾多企業(yè)內(nèi)外的謀士（顧問），各軍種-車馬炮（領(lǐng)兵大將、高級(jí)專業(yè)管理人員和高級(jí)專業(yè)人員）齊

11、全。此種組織結(jié)構(gòu)適用于圖謀快速發(fā)展成為世界級(jí)規(guī)模和水平的企業(yè)。統(tǒng)帥（董事長）首相（總裁）謀士（戰(zhàn)略規(guī)劃）（內(nèi)外） 大將（事業(yè)本部長）大將（事業(yè)本部長）大將（事業(yè)本部長）將（事業(yè)部長）將（事業(yè)部長）將（事業(yè)部長）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）圖12.1中國象棋式組織形式（六）雙太子式 雙太子式是本書根據(jù)中國國情研究并提出的中國企業(yè)快速發(fā)展壯大成為世界級(jí)大型企業(yè)的又一組織類型。如圖12。 聯(lián)想集團(tuán)就是采用此種模式，“皇帝”就是柳傳志，楊元慶和郭偉是兩個(gè)太子。兩個(gè)太子通過拼命發(fā)展自己所分管的產(chǎn)業(yè)，以通過業(yè)績來爭

12、奪皇位而把各自分管的集團(tuán)公司快速發(fā)展起來。最后皇帝擇優(yōu)選一個(gè)為新皇帝，老皇帝轉(zhuǎn)為太上皇。此種組織適合于一把手年齡偏大、心氣很大但血?dú)獠蛔愕钠髽I(yè)，也適用于一把手很忙顧不上經(jīng)營的企業(yè)。皇帝（董事長） 二太子（下屬第二集團(tuán)總裁）大太子（下屬第一集團(tuán)總裁）將（事業(yè)部長）將（事業(yè)部長）將（事業(yè)部長）將（事業(yè)部長）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）車、馬、炮等匠（各種專業(yè)人才）圖12.2 雙太子式組織形式（七）無限扁平組織形式無限扁平組織形式是一種適合信息社會(huì)的企業(yè)組織形式。信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使得企業(yè)可以通過信息中心無限地?cái)U(kuò)大有效管理下屬的人數(shù)，這樣企業(yè)

13、就不再存在傳統(tǒng)的金字塔層級(jí)結(jié)構(gòu)了，組織結(jié)構(gòu)也就無限扁平了。在“無限扁平”的組織結(jié)構(gòu)中，直線管理人員極少向下屬員工發(fā)號(hào)施令，管理部門變成員工的信息來源，成為整個(gè)企業(yè)內(nèi)部溝通活動(dòng)的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)或員工的問詢處。各個(gè)基層單位與公司總部聯(lián)機(jī)，并不是為了向公司總部管理人員請(qǐng)示匯報(bào)，而是為了從公司總部獲取特殊信息，以便更好地做好經(jīng)營管理工作。計(jì)算機(jī)控制的中央問詢系統(tǒng)不僅可指導(dǎo)簡單、重復(fù)、常規(guī)的經(jīng)營活動(dòng)，例如快餐館的經(jīng)營活動(dòng)。也同樣可指導(dǎo)人員推銷、新聞報(bào)道、飛機(jī)駕駛、經(jīng)紀(jì)活動(dòng)等工作?！盁o限扁平”組織形式的主要特點(diǎn)是各個(gè)基層單位可在限制性條件或決策規(guī)則的約束之下獨(dú)立經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)部的溝通主要是各個(gè)基層單位與總部信息中

14、心之間的相互溝通或各個(gè)基層單位的內(nèi)部溝通，各個(gè)基層單位之間的橫向聯(lián)系并不重要，甚至并不存在。企業(yè)采用“無限扁平”組織結(jié)構(gòu)，可減少管理層次，降低行政管理費(fèi)用，提高管理效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。在這類組織結(jié)構(gòu)中，無數(shù)員工或無數(shù)基層單位可直接向標(biāo)準(zhǔn)位管理人員請(qǐng)示匯報(bào)；管理人員可使用計(jì)算機(jī)和通信系統(tǒng)，安排員工工作時(shí)間，指揮大批員工工作，為員工提供信息和反饋；管理人員可使用實(shí)時(shí)聯(lián)機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)，加強(qiáng)質(zhì)量管理工作和勞動(dòng)生產(chǎn)率考核工作；第一線人員有更大決策權(quán)力，可完成傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中由中層管理人員負(fù)責(zé)的大部分工作任務(wù)。因此，傳統(tǒng)工業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的許多管理層次就可以完全取消。無線扁平組織結(jié)構(gòu)適合許多服務(wù)性企業(yè)。例如，快餐公司

15、的采購中心可為幾百個(gè)快餐館訂貨，一個(gè)通信衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)可指揮并協(xié)調(diào)世界各地?zé)o數(shù)飛機(jī)的客運(yùn)工作或無數(shù)集裝箱船的貨運(yùn)工作。案例12.1 美林的無限扁平組織結(jié)構(gòu)在金融服務(wù)業(yè)，美林公司在美國的480多個(gè)辦事處都與公司總部的主機(jī)聯(lián)機(jī)，17000多名經(jīng)紀(jì)人都能直接與公司總部的專家聯(lián)系。采用電子計(jì)算機(jī)和電信技術(shù)成果，美林公司既能充分發(fā)揮大型金融企業(yè)的競爭實(shí)力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果，又能使每位經(jīng)紀(jì)人按照客戶的需要，做好金融服務(wù)工作。 (八)網(wǎng)絡(luò)組織形式網(wǎng)絡(luò)組織形式是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的又一組織形式。如果高度分散經(jīng)營的基層單位必須經(jīng)常直接聯(lián)系，企業(yè)會(huì)采用網(wǎng)絡(luò)組織形式如圖12.3所示。圖12.3 網(wǎng)絡(luò)組織形式 在網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)中，

16、不存在或幾乎不存在正式的權(quán)力機(jī)構(gòu)或“發(fā)號(hào)施令”等級(jí)層次。各個(gè)基層單位(網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn))相互提供信息。除此之外，各個(gè)基層單位完全獨(dú)立經(jīng)營，跨國科研、訴訟、投資銀行業(yè)務(wù)、審計(jì)、咨詢、技術(shù)開發(fā)等合作項(xiàng)目的組織形式與真正的網(wǎng)絡(luò)組織形式非常接近。在這類組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)獨(dú)立的基層單位基本上掌握整個(gè)組織積累的全部知識(shí)。在大部分時(shí)間內(nèi)有很大自主權(quán)，不必接受正式權(quán)力機(jī)構(gòu)的管轄。如果這類組織有一個(gè)中央機(jī)構(gòu)，這個(gè)中央機(jī)構(gòu)并不產(chǎn)生信息，而是從各個(gè)基層單位收集信息，為各個(gè)基層單位交換信息。在各個(gè)基層單位，可能存在有限的幾個(gè)管理層次。如果各個(gè)基層單位必須接受中央權(quán)力機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)往往是一個(gè)特設(shè)委員會(huì)、特別工作小組或協(xié)

17、調(diào)委員會(huì)。在網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)基層單位有很大自主權(quán)。然而，要提高整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營效率，各個(gè)基層單位必須保持密切的聯(lián)系，相互交換信息，共享資源。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)具有小型、靈活、高度分散經(jīng)營等特點(diǎn)。許多企業(yè)為了充分利用自己的智力才能，以較少量投資，獲取較高投資收益率，都盡力尋找世界上最杰出的聯(lián)營單位，委托其他企業(yè)或個(gè)人完成一部分工作任務(wù)，以便減少本企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少本企業(yè)成本費(fèi)用，更迅速地為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，提高顧客的消費(fèi)價(jià)值。越來越多的企業(yè)既不搞大而全，也不搞小而全，既充分發(fā)揮自己的專長，又充分利用其他企業(yè)或個(gè)人的專長。因此，采用網(wǎng)絡(luò)組織形式的企業(yè)將進(jìn)一步增加。 網(wǎng)絡(luò)組織形式和“無限扁平”

18、組織形式有明顯的區(qū)別。在網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)中，所有基層單位都由通信網(wǎng)線路聯(lián)結(jié)起來，相互之間的溝通更加密切。然而，各個(gè)基層單位都相當(dāng)獨(dú)立，主要按照共同商定的目標(biāo)或業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行經(jīng)營管理。網(wǎng)絡(luò)基本企業(yè)和各個(gè)合作企業(yè)不存在上下級(jí)權(quán)力關(guān)系。各個(gè)合作企業(yè)可自籌資金，為不同的客戶服務(wù)，甚至為網(wǎng)絡(luò)基本企業(yè)的直接競爭對(duì)手服務(wù)。奎因認(rèn)為，如果各個(gè)基層單位的專業(yè)知識(shí)和技能非常重要，基層單位之問或基層單位與網(wǎng)絡(luò)基本之間的聯(lián)系主要是間斷性信息聯(lián)系，或者基層單位經(jīng)營靈活性和創(chuàng)造性比基本單位的效率更重要，網(wǎng)絡(luò)組織形式就比較有效。不少企業(yè)管理學(xué)家認(rèn)為這類組織形式將是企業(yè)的主要組織形式。案例12.2美國安達(dá)信公司的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)美國

19、安達(dá)信公司為世界各地客戶提供會(huì)計(jì)、審計(jì)、稅務(wù)、管理咨詢等專業(yè)服務(wù)。該公司的51000多名員工分布于54個(gè)國家和地區(qū)的243個(gè)辦事處，每個(gè)辦事處都盡量減少管理層次。 安達(dá)信公司使用光纖傳像系統(tǒng)，將世界各地的辦事處連接起來。這個(gè)光纖傳像系統(tǒng)可傳遞數(shù)據(jù)和音像。該公司還為主要客戶建立數(shù)據(jù)庫，儲(chǔ)存客戶有關(guān)資料，并為員工配備審計(jì)案例磁盤(鐳射固定存儲(chǔ)器)，磁盤上存儲(chǔ)最新的稅務(wù)、客戶、特殊問題解決方法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、法庭判決、職業(yè)守則等資料。隨身攜帶這個(gè)磁盤，審計(jì)人員就能隨時(shí)查閱整個(gè)圖書館資料。此外，各個(gè)辦事處還可通過光纖傳像系統(tǒng)，直接檢索公司總部數(shù)據(jù)庫有關(guān)資料。安達(dá)信公司每位專業(yè)人員既可通過“電子布告”，

20、公布疑難問題，向其他專業(yè)人員詢問解決方法，也可通過公司總部精心編制的“主題文件”索引，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中輸人某一問題的獨(dú)特解決方法，供其他專業(yè)人員參考。采用實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)之后，每一位專業(yè)人員都能充分地利用整個(gè)公司積累的知識(shí)，迅速地解決客戶面臨的經(jīng)營問題，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。近年來，在計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、出版、生物技術(shù)、建筑、投資銀行等行業(yè)里，出現(xiàn)了一大批網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)營集團(tuán)。在這些網(wǎng)絡(luò)中，各個(gè)知識(shí)密集型聯(lián)營單位基本上獨(dú)立經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的專長，集中精力做好某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)工作，例如采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、裝配、廣告、銷售、維修等工作。信息和市場需求是將各個(gè)聯(lián)營單位聯(lián)結(jié)起來的主要紐帶。與大型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織中的基層單

21、位相比較，各個(gè)聯(lián)營單位的規(guī)模較小，更專業(yè)化，經(jīng)營活動(dòng)更靈活。雖然各個(gè)聯(lián)營單位高度分散經(jīng)營，聯(lián)營集團(tuán)仍然可根據(jù)成員單位的需要，在一定程度上協(xié)調(diào)和控制成員單位的經(jīng)營活動(dòng)。 (九)“倒金字塔”（ T型）組織結(jié)構(gòu)對(duì)顧客來說，服務(wù)人員是服務(wù)性企業(yè)的代表。服務(wù)性企業(yè)必須依賴第一線服務(wù)人員向顧客表明本企業(yè)的特殊能力，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使本企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，服務(wù)人員卻處于整個(gè)企業(yè)的最底層。現(xiàn)在，不少管理人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到一線服務(wù)人員是本企業(yè)最重要的員工，所有直線管理人員、操作系統(tǒng)、輔助人員都必須為一線服務(wù)人員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，管理人員要重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，采用“倒金字塔”。如圖1

22、2.4所示的“金字塔”和“倒金字塔”組織結(jié)構(gòu)。圖12.4 倒金字塔組織形式與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比較，“倒金字塔”組織結(jié)構(gòu)有以下5個(gè)特點(diǎn)。 1從金字塔組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈菇鹱炙M織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)順序發(fā)生變化 在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理人員遠(yuǎn)離服務(wù)工作第一線，很難為服務(wù)工作做出正確、及時(shí)的決策?！暗菇鹱炙苯M織結(jié)構(gòu)，高層管理部門不再是金字塔組織結(jié)構(gòu)的最高一個(gè)層次，也不再是決定服務(wù)性企業(yè)競爭策略能否成功的一個(gè)層次。前臺(tái)服務(wù)人員直接為顧客服務(wù)，他們的工作實(shí)際最終決定服務(wù)性企業(yè)能否盈利，能否取得競爭優(yōu)勢(shì)。因此，前臺(tái)服務(wù)人員應(yīng)成為倒金字塔組織結(jié)構(gòu)的最高一個(gè)層次，管理人員和職能部門的員工必須支持前臺(tái)服務(wù)人員的工

23、作，為優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供必要的條件。 2服務(wù)工作決策權(quán)從管理部門和職能部門轉(zhuǎn)移到服務(wù)工作第一線 在面對(duì)面服務(wù)過程中，服務(wù)人員必須善于根據(jù)顧客的特殊要求，迅速地做出各種決策。因此，管理人員應(yīng)授予服務(wù)人員必要的決策權(quán)，將服務(wù)質(zhì)量管理職責(zé)從高層管理部門轉(zhuǎn)移到服務(wù)工作第一線，使每位服務(wù)員都成為服務(wù)工作“管理人員”。在服務(wù)過程中，每位服務(wù)員都應(yīng)有權(quán)在其他員工的幫助之下，或獨(dú)立地確定恰當(dāng)?shù)姆?wù)方法，滿足顧客的需要和愿望。管理人員應(yīng)鼓勵(lì)、支持并指導(dǎo)服務(wù)人員為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。同時(shí)，管理人員的作用和管理方式也發(fā)生了相應(yīng)的變化。 直線管理人員仍規(guī)定主要業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，參與服務(wù)體系設(shè)計(jì)工作。但是，軟件專家和其他信息技術(shù)專

24、家(通常稱作“參謀人員”)編寫并解釋“直線”經(jīng)營管理決策程序，決定許多信息的形式和內(nèi)容，回答服務(wù)人員提出的常規(guī)性操作問題，代替直線管耿員指導(dǎo)日常經(jīng)營活動(dòng)。計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)人員在軟件設(shè)計(jì)過程中，必須像直線管理人員那樣對(duì)許多復(fù)雜的經(jīng)營管理問題做出敏銳的判斷。傳統(tǒng)的中層“直線”管理人員在“倒金字塔”組織結(jié)構(gòu)中變成分析人員、輔助人員、協(xié)助人員、催辦人員、信息供應(yīng)人員、績效評(píng)估人員。中層直線管理人員發(fā)揮傳統(tǒng)的“參謀人員”作用，可協(xié)助更多服務(wù)人員做好各項(xiàng)工作，減少組織結(jié)構(gòu)中的等級(jí)層次。但是，他們?nèi)匀恍枳龊闷渌本€管理工作。服務(wù)人員和技術(shù)系統(tǒng)無法解決的問題，仍需中層直線管理人員做出最終決策。3減少管理層次，組

25、織結(jié)構(gòu)扁平化服務(wù)工作決策權(quán)由管理部門和職能部門轉(zhuǎn)移到服務(wù)工作第一線，強(qiáng)化一線員工的自主管理和團(tuán)隊(duì)精神，必然要求服務(wù)性企業(yè)減少金字塔組織結(jié)構(gòu)中的管理層次，以便上下級(jí)之間的溝通，讓員工充分了解和掌握企業(yè)信息、更多地為企業(yè)承擔(dān)創(chuàng)造和尋求市場機(jī)會(huì)。減少管理層次，不但可使管理人員直接從服務(wù)人員那里了解市場信息，迅速地根據(jù)市場的需要，做出各種經(jīng)營管理決策而且可以分散決策權(quán)力，降低管理成本，使服務(wù)性企業(yè)真正做到以市場為導(dǎo)向。但是，高層管理部門仍然應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的總戰(zhàn)略、確定企業(yè)的商業(yè)任務(wù)和服務(wù)概念。4組織運(yùn)行立體化傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是必須按先后順序來進(jìn)行，各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)與外界聯(lián)系不強(qiáng)，各職能部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也是割

26、裂開的。這種單層次的單線運(yùn)行業(yè)務(wù)線路對(duì)外信息反應(yīng)遲鈍，對(duì)內(nèi)往往會(huì)因某一業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的障礙而受到影響，導(dǎo)致工作中容易發(fā)生摩擦與推諉現(xiàn)象，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)丟失或錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，從而影響管理的效率并加大協(xié)調(diào)成本，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行特點(diǎn)正在拋棄這種單線運(yùn)行組織。新的組織中，企業(yè)的相關(guān)部門和人員是通過互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)聯(lián)網(wǎng)立體聯(lián)在一起，處在基本地位的管理中心與各團(tuán)隊(duì)保持著密集的多邊聯(lián)系。管理中心與團(tuán)隊(duì)之間架有立體通道，可實(shí)現(xiàn)管理中心與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的實(shí)時(shí)溝通，使企業(yè)能集中最優(yōu)勢(shì)的資源來共同處理企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和各類問題，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。 5組織范圍模糊化 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)一般將其管理職能關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部或部門內(nèi)部的運(yùn)作上，對(duì)外

27、界的信息較少涉及，組織邊界分得一清二楚。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場空間已大大突破地區(qū)和國家的界限，企業(yè)已融人世界經(jīng)濟(jì)一體化的循環(huán)之中，顧客的消費(fèi)需求內(nèi)涵和外延的變化也突破了企業(yè)的傳統(tǒng)管理邊界。他們要求企業(yè)將其產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等內(nèi)容向其全方位開放；以團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)中心的日常經(jīng)營管理運(yùn)行方式，大大模糊了企業(yè)職能部門的邊界。管理職能界定僵化、以對(duì)內(nèi)服務(wù)功能為主的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)難以滿足經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)者的需求，企業(yè)生存和發(fā)展的本能需要尋求一種以服務(wù)為中心的、靈活高效的、開放式的、并可隨時(shí)按市場需求做調(diào)整的管理絹織。第三節(jié) 恰當(dāng)用人恰當(dāng)用人包括兩個(gè)方面，一是用恰當(dāng)?shù)娜?，二是人盡其能。一、用恰當(dāng)?shù)娜擞械娜?/p>

28、工作起來利落迅速；有的則非常謹(jǐn)慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系：有的人卻喜歡獨(dú)自埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。企業(yè)應(yīng)該通過實(shí)際的觀察，結(jié)合員工的長處給予適當(dāng)?shù)墓ぷ?，再從他們的工作過程中觀察他們的處事態(tài)度、速度、準(zhǔn)確性、成果，只有這樣才可真正測試出下屬的潛能。也惟有如此，企業(yè)才能靈活、有效、成功地調(diào)動(dòng)、管理員工，促使企業(yè)蒸蒸日上。用恰當(dāng)?shù)娜税ㄈ齻€(gè)方面，一是用其所長，二是發(fā)揮個(gè)性，三是合適最好。（一） 用其所長清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以管人。”其實(shí)每個(gè)人都是一個(gè)人才，關(guān)鍵是看怎么使用。企業(yè)首先應(yīng)該從事業(yè)的全局出發(fā)，充分考慮人才的具體

29、特點(diǎn)，把他放到合適崗位上。假如不能把每個(gè)人的才能用到最能發(fā)揮其作用的地方去，那對(duì)人才是一個(gè)壓制，對(duì)事業(yè)是一種極大的浪費(fèi)。每個(gè)人的長處和才能各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術(shù)，有的擅長管理，有的精通財(cái)務(wù)，有的善于交際。特定類型的才能應(yīng)與特定的工作性質(zhì)相適應(yīng)。（二）發(fā)揮個(gè)性個(gè)性是一個(gè)人的性格特點(diǎn)，人與人的差異主要是性格的差異。研究表明，當(dāng)員工的個(gè)性與工作相匹配時(shí)，滿意度最高，離職率最低，也最少提工資要求，最努力工作；也就最精益的人力資源管理。人大致可以分為6種個(gè)性類型，分別是：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型和藝術(shù)型?，F(xiàn)實(shí)型的人喜歡需要技巧、力量和協(xié)調(diào)性的體力活動(dòng)。他們的

30、個(gè)性特征是害羞、坦誠、持久、穩(wěn)定、順從和實(shí)際。與這類個(gè)性相適合的工作包括機(jī)械師、鉆井操作工、裝配線工人、農(nóng)場主等。研究型的人喜歡需要思考、組織和理解的活動(dòng)。他們的個(gè)性特征是分析性、創(chuàng)造性、好奇心和獨(dú)立自主。與這類個(gè)性相適合的工作包括生物學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、軟件工程師、數(shù)學(xué)家和新聞?dòng)浾?。社?huì)型的人喜歡從事幫助他人和提高他人的活動(dòng)。他們的個(gè)性特征是喜歡交際、友好、合作性和善解人意，與這類個(gè)性相適合的工作包括社會(huì)工作者、教師、顧問和臨床心理學(xué)家。傳統(tǒng)型的人喜歡規(guī)范、有序和清楚明了的活動(dòng)。他們的個(gè)性特征是順從、高效、實(shí)際、缺乏想像力和靈活性。與這類個(gè)性相適合的工作包括會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理、銀行出納員和檔案管理員

31、。企業(yè)型的人喜歡有機(jī)會(huì)影響他人并獲得權(quán)力。他們的個(gè)性特征是自信、有雄心、精力充沛、盛氣凌人。與這類個(gè)性相適合的工作包括律師、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、公共關(guān)系專家和小企業(yè)主。藝術(shù)型的人喜歡模糊不清的、非系統(tǒng)化的活動(dòng)，他們可以進(jìn)行創(chuàng)造性的表達(dá)。他們的個(gè)性特征是想象無秩序、理想主義、情緒化和不切實(shí)際。與這類個(gè)性相適合的工作包括畫家、音樂家、作家和室內(nèi)裝飾師。例如，社會(huì)型的人應(yīng)該從事社會(huì)型的工作；而傳統(tǒng)型的人應(yīng)該從事傳統(tǒng)型的工作，等等。另外，個(gè)性可以用一個(gè)圓圈來表示。圓圈上的個(gè)性按順序出現(xiàn)：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型，然后回到現(xiàn)實(shí)型。研究表明，在圓圈上兩種個(gè)性距離越近，它們之間就越協(xié)調(diào)。相鄰

32、的個(gè)性是最相近的。因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)型的人做一項(xiàng)研究型的工作比從事社會(huì)型的工作更適合，也更快樂。（三）合適最好小才大用，大才小用。都不是理想的用人準(zhǔn)則，企業(yè)應(yīng)招募合適的人才，文化程度過高，不見得就合用。案例12.3 松下幸之助的用人觀談到如何招募企業(yè)或部門所需要人才的問題時(shí)，松下幸之助說：“在松下創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，很幸運(yùn)沒有招不到人的問題，當(dāng)然進(jìn)他們企業(yè)或部門，都不是學(xué)校第一二名畢業(yè)的高材生。說真的，如果那些高材生進(jìn)來，反而會(huì)使企業(yè)感到困擾，因?yàn)樗麄兊乃疁?zhǔn)太高了。所以只要適合企業(yè)或部門的就可以，那時(shí)這種人的招募比較容易，所以沒有求才難的問題，當(dāng)時(shí)教育尚未十分發(fā)達(dá)，大部分是國小畢的，初中畢業(yè)的很少，如果要

33、雇傭高中畢業(yè)生，就較為費(fèi)力?！彼上麻_始創(chuàng)業(yè)是1910年，一直到1934年，才有能力雇傭?qū)？茖W(xué)校的畢業(yè)生，才有把握人家可能愿意受雇于他們企業(yè)，其間經(jīng)過了大約15年。在1934年第一次雇傭了兩名?？飘厴I(yè)生。在此以前，最高學(xué)歷的是高中畢業(yè)生，不過，這已綽綽有余了。各企業(yè)或部門的情況有所不同，老實(shí)說，人員的雇傭，以適用企業(yè)或部門的程度就好，當(dāng)然較高水準(zhǔn)的人會(huì)認(rèn)真工作的也不少，可是很多會(huì)說：“進(jìn)這種爛企業(yè)或部門真倒霉。”如果換成一個(gè)普通程度的人，他會(huì)感激地說：“這里還蠻不錯(cuò)的?！倍M心地為企業(yè)或部門工作，那不是更好嗎?所以招募過多高水準(zhǔn)的人也是不行的?！昂线m”這兩個(gè)字是很要緊的，合適的企業(yè)或部門，招募合

34、適的人才，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該是沒有問題的，雖然不能達(dá)到100，但70大概不成問題。達(dá)到70，有時(shí)候反而會(huì)覺得更好，100的招募到人以后，或許會(huì)發(fā)生意想不到的困難，有時(shí)候困難或不如意的事情，反而會(huì)帶給你意想不到的幸運(yùn)。這真是非常有趣的，然而人生偏偏就有這種情形。二、人盡其能人盡其能就是把員工的能量和潛能充分的發(fā)揮出來，以實(shí)現(xiàn)最大的人力資源效益，即用最少的人力資源成本獲得最大的人力資源效果。（一）激發(fā)和滿足下屬的各種需求從根本上來說，需求是員工的工作源泉，員工的工作動(dòng)力，無一不是由其需求引起，也無一不是指向其需求的。企業(yè)首先不能無視或簡單否定員工的各種合理需求。在實(shí)際工作中，有些企業(yè)對(duì)員工采取“只

35、要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的態(tài)度，盡管有的員工工作努力，成績公認(rèn)，但在提升、晉級(jí)評(píng)優(yōu)和個(gè)人生活等方面得不到相應(yīng)的滿足，久而久之，員工就會(huì)感到企業(yè)已失去了滿足自己需求的希望，而變得消沉空虛起來。對(duì)此，企業(yè)一定要端正認(rèn)識(shí)，不能一味責(zé)怪或埋怨員工。其次，要注重激勵(lì)和滿足員工的各種正當(dāng)需求?？茖W(xué)測定表明：一個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)的工作能力與水平和經(jīng)過激勵(lì)可能達(dá)到的能力與水平，二者之間大約存在著50的差距。因此，企業(yè)要通過不斷為員工樹立新的奮斗目標(biāo)，用目標(biāo)激勵(lì)、精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等辦法來激發(fā)員工的工作干勁。同時(shí)，要通過制度管理等多種有效措施，對(duì)員工實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，讓員工的精神需要和物質(zhì)需要盡可能得到合理滿足，并不斷

36、引起其需求滿足向前發(fā)展，以保持其工作的活力與沖勁。（二）喚起員工適度的工作危機(jī)感市場經(jīng)濟(jì)的趨利性，使一些人變得越來越現(xiàn)實(shí)，認(rèn)為人生在世撈不到權(quán)，就要撈點(diǎn)錢，撈不到權(quán)和錢，就要撈點(diǎn)閑，致使一些人在工作上不是自我加壓，自尋動(dòng)力，而是滿足于應(yīng)付交差，能推則推，能拖則拖，不求有功，但求無過，把精力和時(shí)光用在牌技、球技、舞技、歌技、酒技、侃技和拍技的提高上，把會(huì)玩、能玩當(dāng)作一種時(shí)尚和瀟灑，以致玩風(fēng)漸長，玩勁漸增，工作的事業(yè)心和責(zé)任心漸差。毛澤東同志說：“人沒有壓力是不會(huì)進(jìn)步的?！逼髽I(yè)要善于利用管理這根“杠桿”，特別是當(dāng)前機(jī)構(gòu)改革、管理人員分流、競爭上崗等契機(jī)，去喚起員工的工作危機(jī)感，讓員工在思想上真切地

37、感受到壓力，讓那些混日子過的員工真正懂得：“今天不好好上班，明天就可能無班可上”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作。”通過給員工創(chuàng)造一個(gè)競爭的環(huán)境，借助競爭給員工以經(jīng)久不息的參與動(dòng)力，鞭策員工倍加珍惜現(xiàn)有的工作崗位，促其盡職盡責(zé)做好工作。（三）為員工提供發(fā)揮作用的舞臺(tái) 一些員工之所以精神頹廢、無所寄托，在工作上感到心灰意懶、無精打采，主要是看到有的企業(yè)在用人上不是憑德才、憑實(shí)績、憑公認(rèn)，而是唯親、唯順、唯禮、唯關(guān)系，使之深感懷才不遇，有勁無處可使?！坝萌瞬还亲畲蟮牟还保叭瞬诺睦速M(fèi)是最大的浪費(fèi)”，絕不能用“閑殺”等辦法，把那些德才兼?zhèn)?、群眾公認(rèn)、有水平的同志“涼”在一邊，而應(yīng)用其所長

38、將他們放到最能發(fā)揮作用的崗位一展才干，以實(shí)現(xiàn)崗位所需和人才所長的最佳結(jié)合。同時(shí)，對(duì)一些從事某項(xiàng)工作時(shí)間太久，使其能力達(dá)到飽和辦法，將其調(diào)換工作崗位，加大其工作難度，使其在新的挑戰(zhàn)壓力下，重新認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整自己和發(fā)揮自己，不斷給他們提供一個(gè)能真正發(fā)揮自己潛能，表現(xiàn)自己才干的新“舞臺(tái)”，為他們創(chuàng)造一個(gè)想拼搏的環(huán)境與空間，讓全體員工從思想到行動(dòng)能時(shí)時(shí)感悟到有干頭，從而煥發(fā)出更大的勁頭。（四）激發(fā)員工的潛能工作過程中，有無成就感是決定一個(gè)人對(duì)本職工作熱愛程度的一個(gè)關(guān)鍵因素。一個(gè)容易取得成就的崗位，帶給人的是活力、是激情；而崗位本身的呆滯、機(jī)械、重復(fù)，往往會(huì)扼殺原本很優(yōu)秀的人才。企業(yè)應(yīng)大力激發(fā)員工的潛能

39、和從事工作的積極性。第四節(jié) 精益型管理人員培養(yǎng)精益型管理人員就是工作消耗少、工作質(zhì)量高、工作速度快的管理人員。簡單的說，精益型管理人員就是工作多、快、好、省的員工。他們消耗的資源少，但貢獻(xiàn)大。比如，以青島港許振超為隊(duì)長的橋吊隊(duì)，創(chuàng)造出每小時(shí)381自然箱的碼頭裝卸效率，2004年被交通部認(rèn)定為當(dāng)時(shí)的世界最新記錄。許振超就是精益型管理人員的典范。根據(jù)價(jià)值（凈貢獻(xiàn)）貢獻(xiàn)消耗，精益型管理人員就是價(jià)值大的管理員工。系統(tǒng)論認(rèn)為一個(gè)系統(tǒng)的生命力（競爭力）取決于其對(duì)其生存所依賴的母系統(tǒng)的價(jià)值大小，也就是凈貢獻(xiàn)大小。一個(gè)企業(yè)的生命力（社會(huì)地位）取決于其對(duì)社會(huì)的價(jià)值（凈貢獻(xiàn)）大小。君不見都是大型企業(yè)，海爾的價(jià)值在

40、老百姓和國家領(lǐng)導(dǎo)的心目中就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于某些大型房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值。究其原因，是因?yàn)樗鼈儗?duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)不同。只有員工都是有價(jià)值的，作為員工集合體的企業(yè)才有價(jià)值。因此精益型管理人員是精益型企業(yè)的基礎(chǔ)條件。精型管理人員培養(yǎng)具體包括：塑造直感性人格、快速認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展方略、將指令變成一個(gè)具體可實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)體系、簡化工作流程和實(shí)施SST控制與OEC管理。一、塑造直感性人格 全球知名的MBTI應(yīng)用專家、演講者和培訓(xùn)師奧托·克勞格在其暢銷書贏在性格 奧托·克勞格、珍妮特·M.蘇森、希爾·路特萊奇：贏在性格，浙江人們出版社2005年版。中把人劃分為感覺型的人和直覺型的人。感

41、覺性人格通過感覺器官忠于原貌地觀察并描繪世界，因此工作十分細(xì)致，但往往缺少戰(zhàn)略眼光。直覺性人格通過直覺來感知世界并得出一個(gè)事物就是什么的結(jié)論。直覺性的人格由于只是感知，有時(shí)能抓住事物的本質(zhì)，因此很快出成果；但也有時(shí)由于過于武斷而做出錯(cuò)誤的結(jié)論，造成重大的損失。他們對(duì)樹林看得非常清楚，但是卻可能看不見樹木。直覺型的人如果成為領(lǐng)導(dǎo)，往往能夠抓住宏觀大局。他們能夠整合各種想法、可能和模式等，由此發(fā)動(dòng)創(chuàng)造性的變革。管理人員是企業(yè)的骨干，應(yīng)該既要能把握企業(yè)的發(fā)展方略（直覺性人格），又要能夠細(xì)致的安排工作（感覺性人格）。因此如果是感覺性的人格，就需要向直覺性的人格發(fā)展；如果是直覺性的人格，就要向感覺性人格

42、發(fā)展?？傊褪且囵B(yǎng)直感性人格。直覺性人格要向直感性人格發(fā)展，就需要具有細(xì)致的品質(zhì)，如何做呢？方法有很多，如果可能，可以去大型企業(yè)干一段時(shí)間。因?yàn)榇笮推髽I(yè)一般在各方面都有很細(xì)致的要求，這樣你只要能夠在大型企業(yè)立得住，一般就具有感覺性人格了。當(dāng)然也可以參與一些細(xì)致的工作，比如編寫質(zhì)量手冊(cè)中的程序文件，或者練練書法，雕刻，等等。感覺性人格要向直感性人格發(fā)展就需要培養(yǎng)大局觀。常言道習(xí)慣決定性格，這就要從改變一些習(xí)慣著手，比如閱讀一些成功人士的文章，或者聽一些高層次的講座，當(dāng)然結(jié)交幾個(gè)具有戰(zhàn)略眼光的朋友或聘請(qǐng)具有戰(zhàn)略眼光的顧問，都是可行的辦法。案例12.4 偏好感覺的人和偏好直覺性的人偏好感覺的人：&

43、#183;喜歡一個(gè)具體的問題和一個(gè)具體的答案；如問別人時(shí)間，他希望聽到“3：45”，而不是“差不多4點(diǎn)了”或“到該走的時(shí)間了”。·喜歡集中注意力做當(dāng)前的事情，一般不琢磨下一步是什么；而且你愿意去做而不是去想一件事。 ·最喜歡那些看得見的工作和摸得著的成果。·堅(jiān)信“東西不壞，只管用”，不明白為什么有些人喜歡什么東西都要拿來改動(dòng)一番。 ·接受信息時(shí)喜歡有條理有順序，而不是過于跳躍和隨機(jī)。·認(rèn)為太多幻想是不太健康的，搞不懂那些整天想象而無所事事的人。·從頭至尾地閱讀雜志或報(bào)告，不明白為什么有些人可以從任何他們喜歡的地方開始讀起。·

44、當(dāng)?shù)貌坏矫鞔_的指令時(shí)或聽到有人說“這是大體的方案以后我們?cè)偌?xì)化它”時(shí)，倍感困惑；有時(shí)自己聽到的是明確的指令，而別人只當(dāng)它們是寬泛的建議，那更糟! ·說話做事認(rèn)真，追求務(wù)實(shí)，一步一個(gè)腳印。·首先見到樹，其次看到林。工作中最關(guān)注自己的或所在部門的事兒，然后再關(guān)心這些事兒在大格局中的方位。·“眼見為實(shí)”，比如有人會(huì)說“東西到了”，但對(duì)你來說，只有當(dāng)東西到了你的桌子上時(shí)，才是真的“到”了。偏好直覺的人：·經(jīng)常在腦子里同時(shí)想幾件事情，朋友和同事常抱怨你心不在焉。·對(duì)未來未知的各種可能性感到極為刺激，而不是懼怕；一般，會(huì)對(duì)去哪里感興趣，而不是現(xiàn)在在哪里。&

45、#183;認(rèn)為細(xì)節(jié)很煩，沒意思。·相信時(shí)間是相對(duì)的；除非在自己到之前會(huì)議或聚餐已開始，否則不能算自己遲到。·樂于研究事物是怎樣運(yùn)作的。·喜歡猜文字游戲(甚至可以站在那兒做)。·發(fā)現(xiàn)自己喜歡探尋事物背后的聯(lián)系，而不只是停留在它的表面；你總是問：“那意味著什么呢?”·趨向于以籠統(tǒng)的方式回答問題；你不明白為什么那么多人跟不上自己的思路，當(dāng)人們要自己做詳細(xì)解釋時(shí)，感到不耐煩。·更喜歡憧憬如何消費(fèi)下一個(gè)月的工資，而不是坐在那里計(jì)算如何平衡收支。二、快速認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展方略只有快速認(rèn)同企業(yè)發(fā)展方略的管理人員才能快速的與企業(yè)融為一體，才能最少摩擦、最

46、少矛盾、最少內(nèi)耗，才能快速、少投入、高質(zhì)量的工作，才能成為精益型管理人員。快速認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展方略具體包括四個(gè)方面：一是要認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展愿景，二是要認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展路線，三是要認(rèn)同企業(yè)的工作理念，四是要認(rèn)同企業(yè)文化。（一）認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展愿景愿景的字面意思是愿望的景象，愿景就是一個(gè)人或一個(gè)組織在意識(shí)中形成的個(gè)人或組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后所產(chǎn)生的一種個(gè)人愿望實(shí)現(xiàn)的美好景象。在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)里，必將要求員工與企業(yè)步調(diào)一致、同仇敵愾，確立共同的愿景。員工與企業(yè)的目標(biāo)分散，即使每一個(gè)目標(biāo)都是對(duì)組織有利的，各個(gè)目標(biāo)之間總會(huì)互相減消，從而各個(gè)個(gè)體之間的力量也會(huì)隨之消減。（二）與企業(yè)的組織發(fā)展路線一致有了愿景，實(shí)現(xiàn)愿景的道

47、路會(huì)有多條，常言道：“條條大道通羅馬”。每個(gè)企業(yè)都會(huì)選擇一條實(shí)現(xiàn)愿景的道路，也就是組織發(fā)展路線。認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展路線，這就會(huì)在日常的工作中，表現(xiàn)出與具有相同發(fā)展路線的上司和管理人員具有相同的工作大局觀。常言道：“道不同，不相為謀”。道相同，自然在工作方案擬定等等方面，表現(xiàn)出與上司和其他管理人員相同的價(jià)值取向，結(jié)果是增強(qiáng)了內(nèi)聚力、降低了內(nèi)耗。（三）與企業(yè)的工作理念一致工作理念就是人們對(duì)如何干好工作所抱有的堅(jiān)信不疑的信念，比如，“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的工作理念。案例12.5 先有市場，再建工廠海爾的企業(yè)拓展理念“先有市場，再建工廠”指先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓

48、展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。“海爾冰箱已經(jīng)在美國占有很大的市場份額，所以我相信海爾在美國建廠一定能夠成功！”這是美國海爾家電經(jīng)銷商M先生在 1999 年 4 月美國海爾工廠在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說的話。M先生早在 1994 年開始經(jīng)銷海爾冰箱，一開始， M 先生只經(jīng)銷海爾 BC-110 、 BC-50 兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但

49、將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國的市場占有率達(dá)到 33% 。隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營銷中心的相繼建立，制造中心也在美國人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001年6月份，海爾并購了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。與企業(yè)的工作理念一致，在工作上就會(huì)表現(xiàn)出與上司和其他管理人員相同的行為模式，而相同的行為模式自然就會(huì)形成一種工作上的“心心相印”和“步調(diào)一致”，自然就使企業(yè)具備強(qiáng)大的競爭力。（四）認(rèn)同企業(yè)文化 每一個(gè)企業(yè)在其形成和發(fā)展的過程中都會(huì)產(chǎn)生自己明確的文化體

50、系或不成文的無形規(guī)則，體現(xiàn)出企業(yè)的信仰、價(jià)值觀和行為態(tài)度等等。企業(yè)文化與企業(yè)的關(guān)系是十分密切的，在多個(gè)方面反映著企業(yè)的價(jià)值觀、行為規(guī)則等內(nèi)容，因此快速認(rèn)同企業(yè)文化在某些方面就等同于認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展方略。只有認(rèn)同企業(yè)文化，也才能與被企業(yè)文化所同化的多數(shù)同事彼此協(xié)調(diào)發(fā)展。三、將指令變成一個(gè)具體可實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)體系管理人員是要執(zhí)行上級(jí)的指令的。要執(zhí)行好上級(jí)的指令，首先，必須把這個(gè)指令變成一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)。工作目標(biāo)清晰、具體了，又具有可實(shí)現(xiàn)性，才能干起來。否則，工作目標(biāo)不清晰或不可行，就無法實(shí)施，一般是中途而廢。其次，總目標(biāo)明確后，就要把實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)分解為一個(gè)目標(biāo)體系。將總目標(biāo)分解，就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目

51、標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)，以此類推，一級(jí)一級(jí)地分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)-手段鏈”。同時(shí)，自上而下又是逐級(jí)保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也落實(shí)到實(shí)處。即把每個(gè)子目標(biāo)分配落實(shí)到每個(gè)小的集體直至個(gè)人，并對(duì)每個(gè)子目標(biāo)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明確要求，就形成了包括總目標(biāo)、子目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作主體在內(nèi)的組織目標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)。目標(biāo)分解，總的來說就是圍繞總目標(biāo)的落實(shí)細(xì)化指標(biāo)、明確標(biāo)準(zhǔn)、確定進(jìn)度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。第三，要確定關(guān)鍵目標(biāo)。總目標(biāo)分解成很多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的分目標(biāo)以后，接下來做的一件事情就是確定那些重點(diǎn)的目標(biāo)，以便于按照目標(biāo)的輕重緩急分配資源來實(shí)現(xiàn)。人的精力和時(shí)間都是有限的，很難同時(shí)

52、控制全部目標(biāo)的實(shí)施。研究表明，一般來說這些目標(biāo)中的80目標(biāo)都是輔助性目標(biāo)，這些輔助性目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只有20的影響；剩下那20的目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻有80的影響。如果能做到集中精力抓好這20的目標(biāo)，同時(shí)兼顧其他目標(biāo)就可以品嘗到勝利的果實(shí)了。第四，目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)并具有挑戰(zhàn)性，對(duì)人力物力要求要在所能承受范圍之內(nèi)，并且有一定的回旋余地。過高的目標(biāo)，使人感到可望不可即，同時(shí)會(huì)使人喪失信心，挫傷人們的積極性，給企業(yè)帶來不必要的損失。同時(shí)目標(biāo)也不能制定得太低，造成不必要的資源閑置。目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性，就沒有激勵(lì)作用，也無助于提高執(zhí)行能力。四、簡化工作流程工作流程就是規(guī)范地、重復(fù)地、有序地進(jìn)行一系列活動(dòng)以完成某個(gè)

53、任務(wù)的工作過程。就拿去如商店購物來看吧，大多數(shù)人的購物流程是：走進(jìn)商店-挑選商品-掏錢付帳-離開商店。為什么要強(qiáng)調(diào)簡化工作流程呢？原因是我們現(xiàn)在正處于一個(gè)技術(shù)變革的時(shí)代，環(huán)境變化非?？?。原有的工作流程其實(shí)已經(jīng)是不具有效率和效益了，因此要快速和投入少的工作首先就可以從工作流程著手，見效甚快。案例12.6 福特汽車公司的工作流程簡化位于北美的福特汽車公司23的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。當(dāng)時(shí)，公司應(yīng)付賬款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。 促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付賬款”的是日本馬自達(dá)汽車公司。這是一家福特公司占股22的參

54、股公司，有5位職員負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司仍多雇傭了5倍的員工，5：500這個(gè)比例讓福特公司的經(jīng)理再也無法泰然處之了。福特公司決定對(duì)與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的驗(yàn)貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：圖一 簡化前的業(yè)務(wù)處理流程采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方貨品驗(yàn)收部審核與付款貨款訂購驗(yàn)收簽約與發(fā)貨發(fā)票驗(yàn)貨單貨物定單定單副本如

55、上圖所示，第一，采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門；第二，供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門；第三，供貨商同時(shí)將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門。針對(duì)上述流程，按流程簡化的要求，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。簡化工作流程之后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示： 圖二：簡化后的業(yè)務(wù)處理流程采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方貨品驗(yàn)收部貨物定單貨款驗(yàn)貨單數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫簽約與發(fā)貨驗(yàn)收訂購新的流程中包含兩個(gè)工作步驟：第一，采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸

56、入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫；第二，供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 簡化工作流程的結(jié)果是：以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)：零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；應(yīng)付賬款部門只剩下125位員工，這意味著簡化工作流程為福特公司的應(yīng)付賬款部門節(jié)減了75的人力資源，而不是原計(jì)劃的20；由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，應(yīng)付賬款部門員工不再需要負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款的付款授權(quán)，付款也自然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 陳佳貴等：企業(yè)再造：重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社2000年

57、版。五、實(shí)施SST控制與OEC管理控制就是監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種偏差的過程。控制失效將導(dǎo)致執(zhí)行的失敗，因此控制對(duì)任務(wù)的順利完成具有十分重要的作用。如何對(duì)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制呢？海爾集團(tuán)發(fā)明了一套SST控制和OEC管理法，十分有效。（一）SST控制 SST分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母， SST就是為了保證工作流程的正常進(jìn)行，而采取的責(zé)任追究措施，其含義是指各相關(guān)主體如果按照規(guī)定要求完成工作，就可以根據(jù)相關(guān)記錄領(lǐng)取報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；如果違反了規(guī)定，就要進(jìn)行相應(yīng)的賠償；如果嚴(yán)重違反了規(guī)定要求，將被清理出，不再繼續(xù)從事該項(xiàng)工作。案例12.7 海爾的SST控制索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場中取得報(bào)酬；索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。類別工作目標(biāo)索酬S索賠S跳閘T物流與產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達(dá)下年度計(jì)劃，每月15日下達(dá)下月計(jì)劃，每周四12點(diǎn)下達(dá)下周計(jì)劃。2物流根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行物資采購并配送貨物到位，保障生產(chǎn)，供貨保障率100。物流按照計(jì)劃的