泰康人壽運(yùn)用平衡計分卡的實(shí)踐

1、泰康人壽運(yùn)用平衡計分卡的實(shí)踐     改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，中外資企業(yè)將處于平等競爭地位。外在壓力和內(nèi)在動力迫切要求我國保險公司加強(qiáng)自身管理，提高經(jīng)營績效，提高我國保險企業(yè)的核心競爭力。本文主要介紹平衡計分卡在泰康人壽保險股份有限公司的應(yīng)用實(shí)踐，并對平衡計分卡在我國的應(yīng)用提出幾點(diǎn)建議。 一、平衡計分卡應(yīng)用情況 平衡計分卡（簡稱BSC）是哈佛大學(xué)羅伯特•卡普蘭教授和復(fù)興方案咨詢公司總裁戴維&#8

2、226;諾頓于1992年提出的。平衡計分卡的目的是通過向各層次的勞動力傳授公司戰(zhàn)略以及為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)可以采取的各個步驟，從而提高他們的能力。平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中的第二位。到2000年為止，在財富雜志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡，世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%以上的企業(yè)都在使用平衡計分卡。 目前，我國泰康人壽保險股份有限公司、魯能科技集團(tuán)、報喜鳥集團(tuán)等也采用了平衡計分卡，并取得了成功。也有專門研究平衡計分卡的學(xué)者和咨詢顧問公司，中西智盟公司的林俊杰博士和任清水先生就開發(fā)出了平衡計分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理、平衡計分卡導(dǎo)向的人力資源

3、管理以及平衡計分卡導(dǎo)向的全面質(zhì)量管理等專業(yè)工具。 二、平衡計分卡在泰康人壽保險股份有限公司的實(shí)踐 到目前為止，平衡計分卡的應(yīng)用在我國仍處于嘗試階段，泰康人壽保險股份有限公司在這方面屬于少數(shù)的成功嘗試和創(chuàng)新。泰康人壽保險股份有限公司在實(shí)施平衡計分卡時，充分考慮自身的經(jīng)營特點(diǎn)，研究自己的內(nèi)部和外部環(huán)境，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合BSC的四個方面戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)。 （一）制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略。泰康人壽在符合和保證實(shí)現(xiàn)保險使命的條件下，在充分利用經(jīng)營環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定保險公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定自身從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動和配置資源，從而制定出適

4、合本公司成長與發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。例如，公司根據(jù)國內(nèi)同業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和國際保險業(yè)發(fā)展趨勢，提出了“專業(yè)化、規(guī)范化、國際化，核心是專業(yè)化”的長期發(fā)展思路。 （二）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列衡量指標(biāo)，建立保險公司績效評價指標(biāo)體系。首先，分別從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個角度確定各自的目標(biāo)；再以該目標(biāo)為基礎(chǔ)分析關(guān)鍵成功因素；然后，根據(jù)各個關(guān)鍵成功因素分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系。（表1） 1、財務(wù)衡量指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)既要與保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，又要作另外三個非財務(wù)方面指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績動因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，并貫穿于BSC的四個

5、方面。財務(wù)衡量指標(biāo)中，資本金利潤率為利潤與實(shí)收資本的比率，說明一定時期內(nèi)利潤總額與全部資本金的關(guān)系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費(fèi)用率是營業(yè)費(fèi)用與保費(fèi)收入的比率，反映保險公司在一定時期內(nèi)經(jīng)營保險業(yè)務(wù)所發(fā)生的成本費(fèi)用水平；自留保費(fèi)率是本期自留保費(fèi)與實(shí)收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險公司在自有資本基礎(chǔ)上所承擔(dān)的風(fēng)險，是反映保險公司償付能力的重要指標(biāo)；保費(fèi)收入增長率是本年保費(fèi)收入增長額同上年保費(fèi)收入之比，是評價成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)；三年利潤平均增長率反映利潤連續(xù)三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益穩(wěn)定程度，避免因個別年份利潤異常變動而錯誤判斷的可能性。 2、顧客導(dǎo)向指標(biāo)。該

6、類指標(biāo)從顧客（保戶）角度出發(fā)評價保險公司經(jīng)營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，制定準(zhǔn)確的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使保險產(chǎn)品真正能夠適應(yīng)市場需要，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值的順利轉(zhuǎn)化，進(jìn)而促進(jìn)保險公司發(fā)展壯大。顧客導(dǎo)向指標(biāo)中，顧客滿意度是一個主觀衡量指標(biāo)，它綜合反映顧客對保險公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，可通過問卷調(diào)查、向顧客面訪等方式獲得；顧客投訴次數(shù)是從對立的角度來反映顧客對保險公司的滿意程度，具有一定的客觀性，可從顧客投訴記錄中獲得數(shù)據(jù)，是對顧客滿意度的充實(shí)和證明；續(xù)保率可以反映保戶對保險公司的忠誠度，該指標(biāo)可從保險公司持有的保戶資料中獲得；市場占有率是衡量保險公司在保險市場

7、中所占份額的重要指標(biāo)，反映其在保險市場中的地位；顧客收益性是指保險公司確定的各類目標(biāo)客戶群能為它帶來收益的程度，反映保險公司擁有的各類目標(biāo)顧客群的獲利能力，可通過對顧客資料的統(tǒng)計分析獲得。 3、內(nèi)部流程指標(biāo)。該類指標(biāo)從保險公司內(nèi)部業(yè)務(wù)角度出發(fā)評價其經(jīng)營效果。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成保險公司競爭能力的內(nèi)因，是保險公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)股東價值、使顧客滿意都必須以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。內(nèi)部流程指標(biāo)中，創(chuàng)新險種數(shù)量和比重用來衡量保險公司確立和培育新市場、新客戶以及新險種的能力；服務(wù)方式和服務(wù)效率則從服務(wù)的角度體現(xiàn)保險公司在銷售產(chǎn)品時提供各種服務(wù)的質(zhì)量，可以通過保險公司服務(wù)設(shè)施、服務(wù)理念在同業(yè)中是否領(lǐng)先來測

8、度；售后服務(wù)質(zhì)量和售后服務(wù)成本衡量產(chǎn)品銷售給顧客后為顧客提供后續(xù)服務(wù)的水平和耗費(fèi)，是同業(yè)之間非價格競爭的主要手段，可對售后服務(wù)記錄和顧客回訪資料分析獲取。 4、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。該類指標(biāo)從保險公司的學(xué)習(xí)和成長角度評價企業(yè)競爭能力。在社會高速發(fā)展的今天，保險公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力顯得十分重要。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)中，員工滿意度是從保險公司自身角度來評價員工對公司的滿意程度，是員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)的基礎(chǔ)，可通過問卷調(diào)查獲得；員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量表明保險公司為員工提供培訓(xùn)的強(qiáng)度和水平，以激發(fā)員工的活力，并提高其技術(shù)水平，可從培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)記錄中獲取；員工工作效率可從員工崗位特點(diǎn)和工作強(qiáng)度等方面進(jìn)行分析，從而優(yōu)

9、化保險公司人力資源的分配與利用；責(zé)權(quán)利對等程度反映崗位責(zé)任與權(quán)利是否匹配，同時制定相應(yīng)的獎懲措施，可通過責(zé)權(quán)利對稱性分析、規(guī)章制度是否完善來判斷；信息反饋與處理用于評價保險公司信息系統(tǒng)是否健全、對內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息的收集處理是否準(zhǔn)確及時，主要通過信息響應(yīng)和處理的時間及信息覆蓋比率等數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量。 （三）將戰(zhàn)略目標(biāo)及績效指標(biāo)進(jìn)行層層分解。將戰(zhàn)略目標(biāo)及績效指標(biāo)與部門、個人目標(biāo)掛鉤，制定部門和個人的BSC。充分利用各種信息傳輸渠道和手段，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在員工中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋，務(wù)必使每位員工都知道公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及達(dá)到目的的戰(zhàn)略，并把績效目標(biāo)以及具體衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到各個部門、每一位員

10、工。 （四)建立健全考核體系，根據(jù)BSC的完成情況進(jìn)行獎懲。泰康人壽公司將平衡計分卡與公司的實(shí)際情況相結(jié)合，創(chuàng)造出了適應(yīng)本公司特點(diǎn)的考核方法。（表2） 三、泰康人壽公司實(shí)踐啟示 從平衡計分卡在泰康人壽保險股份有限公司的運(yùn)用可以看出，泰康人壽是和知名顧問咨詢公司合作，由泰康高層管理人員（包括人力資源部經(jīng)理）、咨詢公司人員、專家、大學(xué)教授等組成的團(tuán)隊，在公司各部門乃至員工個人的協(xié)作下完成的，是一個反復(fù)完善修正過程。 （一）企業(yè)要深刻理解運(yùn)用平衡計分卡的前提條件。平衡計分卡的實(shí)施需要具有一系列的前提條件，如企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計分卡相配套的健全制度，包括財務(wù)核算體系的運(yùn)作、管理信息系統(tǒng)的完善、內(nèi)部業(yè)務(wù)

11、流程管理及人力資源管理等，這些要求使平衡計分卡僅適用于正處于生命周期成熟階段的企業(yè)，那些還處于初創(chuàng)和發(fā)展時期的企業(yè)不能盲目應(yīng)用，要等到發(fā)展時機(jī)成熟后再行使用。 （二）運(yùn)用平衡計分卡一定要考慮企業(yè)自身的條件，所處行業(yè)的特點(diǎn)，應(yīng)與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合。由于不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)和戰(zhàn)略任務(wù)，因此平衡計分卡4個層面的目標(biāo)及其各自衡量指標(biāo)皆不同。如果不顧企業(yè)自身的實(shí)際而盲目地模仿或抄襲其他企業(yè)的平衡計分卡，不但無法充分發(fā)揮其長處，反而會影響本企業(yè)績效的正確評價。因此，要發(fā)揮平衡計分卡的作用，企業(yè)首先應(yīng)在遵循平衡計分卡基本原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的具體情況，適當(dāng)?shù)卦黾踊驕p少指標(biāo)，開發(fā)出真正適合本企業(yè)的平衡計分卡方